많은 경영자들은 경기 침체기에 다른 회사를 헐값에 인수하려 한다. 대부분의 기업 합병이 처음 2년 동안에는 경제적 가치 창출에 실패한다는 통설을 뒤집는 일이야말로 현명한 행보라고 생각한다. 그들의 이러한 믿음을 뒷받침해주는 근거 또한 많다. 컨설팅 회사 타워스 페린과 카스 비즈니스 스쿨이 1억 달러 이상 규모의 기업 인수 204건을 조사한 결과에 따르면, 2008∼2009년 타 기업을 인수한 회사들은 동종 업계의 경쟁 업체들에 비해 월등히 높은 시가 총액을 기록했다.
경기 침체기에 경쟁사들보다 시가 총액에서 앞선다는 건 다른 기업을 인수한 회사의 주가가 다른 회사에 비해 적은 폭으로 하락했음을 의미할 뿐이다. 즉 다른 회사보다 기업 가치가 적게 떨어졌을 뿐, 새로운 가치를 창출했다는 건 아니다. 물론 다른 업체를 사들일 여유가 있었다는 사실 자체가 기업의 재무 건전성을 보여주는 지표고, 이는 주식 시장에서 호재로 작용할 수 있다.
보스턴 컨설팅 그룹(BCG)이 실시한 한 연구에 따르면 경기가 부진할 때 기업을 인수하는 건 단지 인수 가격 하락에 따른 부가 가치만을 기업에 더해줄 뿐이다. 경기가 회복되면, 수익성 있는 성장에 꾸준히 투자를 해온 인수 기업만이 회사 합병의 진정한 승자임이 드러난다. 즉 직원들의 융합과 동기 부여를 통해 그들이 빨리, 순조롭게 업무를 진행할 수 있도록 하고, 합병으로 인한 혼란을 최소화하며, 시장 점유율을 높이고, 새롭게 떠오르는 트렌드에 발맞춰나가는 기업이 진정한 승자라는 뜻이다.
인재 통합 관리에 관한 교훈을 얻기 위해, 필자는 3년간에 걸쳐 20개국에서 350명 이상과 면접을 실시했다. 성공적인 기업 인수를 달성한 10여 개 기업들도 심층 분석했다. 필자의 목표는 업계 선도 기업들의 기업 인수 방식을 파악하는 일이었다. 기업 합병의 형태는 프록터 앤 갬블(P&G)이 질레트를 인수한 방식과 같은 국제 합병에서부터 한국 신한은행이 조흥은행을 인수한 국내 합병까지 다양했다. 멕시코 시멘트 회사 세멕스가 자사보다 덩치가 2배나 큰 유럽의 RMC를 인수한 것과 같이 몇몇 인수 사례는 M&A의 새로운 트렌드를 보여줬다. 세멕스처럼 개도국 기업들이 유럽의 중견 기업들을 인수하는 사례가 점점 늘어나고 있다. 인도의 타타모터스가 영국의 대표 브랜드인 재규어를 미국 포드로부터 사들인 일도 빼놓을 수 없다.
다른 기업을 인수한 기업들은 피인수 기업 직원들의 충격, 저항, 불안과 같은 동요, 정부의 반대, 소비자 이탈을 야기할 수 있는 인수의 장애물들을 성공적으로 극복했다. 전직 질레트 임원의 회고에 따르면, 합병 후 헤드헌터들이 질레트 출신 직원들에게 구인 공세를 폈고 P&G 내부는 해고설로 심하게 술렁였다. 이 와중에 미국 정부는 매사추세츠 주 소재 질레트 본사에 대해 조사를 실시했다. 인도에서는 대리점에서 시위가 발생할 위기에 직면했고, 기타 여러 가지 업무상의 혼란을 겪어야 했다.
