MIT Sloan Management Review
조직 다양성 평가는 ‘네트워크 분석’으로
인가 카보니 · 앤드루 파커 · 난 S. 란고위츠 | 367호 (2023년 04월 Issue 2)
| 편집자주 이 글은 ‘MIT 슬론 매니지먼트 리뷰(SMR)’ 2022년 겨울 호에 실린 ‘Mapping Exclusion in the Organization’을 번역한 것입니다. |
Article at a Glance
조직의 다양성과 포용성을 측정하는 통상적인 방법들은 직원들의 경력 개발과 복지를 예측하는 중요한 지표인 직장 내 인간관계를 간과한다. 가령, 단순히 여성을 얼마나 많이 채용했는지만 가지고는 성별 포용성을 제대로 파악할 수 없다. 이들이 조직 생활의 주요 영역에 포진해 있는지가 관건인데 겉으로 드러난 성별 대표성 지표만 가지고는 중요한 의사결정 네트워크에서 여성이 상대적으로 배제돼 있다는 점, 남성이 상사들과 더 많은 인맥을 맺고 있다는 점 등을 놓치기 쉽다. 진심으로 성별 포용성을 높이고 싶다면 조직 네트워크 분석을 통해 네트워크 내 여성의 위치, 네트워크의 구성원과 구조 등 현황을 파악하고 관련 문제를 해결할 수 있어야 한다.
유명 하이테크 기업들이 저마다 성별 다양성을 높이겠다고 다짐하지만 해마다 발표되는 노동 통계 보고서를 보면 조직 내 여성 비율이 여전히 낮다는 것을 알 수 있다.1 기술 분야는 다른 업종에 비해 임원 및 전문직 중 남성이 차지하는 비율이 특히 더 높다.2 실리콘밸리에 있는 비기술 기업들은 남녀 직원 비율이 거의 비슷한 데 반해 같은 지역에 있는 상위 75개 기술 기업은 직원 중 여성이 차지하는 비율이 고작 30%다. 3 퓨리서치(Pew Research)가 과학·기술·공학·수학(Science, Technology, Engineering and Mathematics의 약자인 STEM으로 부른다) 분야에 종사하는 여성들을 조사한 2018년 보고서에서 한 여성 기술 컨설턴트는 이렇게 말했다. “사람들은 제가 여성이니까 무의식적으로 비서나 기술과 별로 상관없는 일을 할 것으로 생각해요. 그러다 보니 회사에서 기술 관련된 네트워크를 쌓기가 어렵더라고요. 사람들이 제 남자 동료들은 불러도 저는 부르지 않거든요.”4
닫기
여성의 성공을 가로막는 가장 거대한 장벽은 직장 내 공식 네트워크에서 배제된다는 점이다. 5 필자들은 성별 포용적인 네트워크를 개발할 때 따르는 문제와 그에 대한 해법을 파악하기 위해 수십 개 기업의 조직 네트워크를 연구하고, 수천 명의 직원과 설문 조사를 실시했으며, 조직에서 성별 다양성, 형평성, 포용성(Diversity, Equity, Inclusion, 이하 DEI) 향상을 책임지는 임원들과 인터뷰를 진행했다. (DBR mini box 1 ‘연구 내용’ 참고.) 연구 결과 승진을 하려면 종종 무엇을 아는지보다 누구를 아는지가 더 중요하다는 것을 분명히 알 수 있었다.
네트워크는 성공의 불문율을 배우고, 일과 승진 기회가 공개적으로 알려지기 전에 먼저 접하고, 주변 인맥과 상호 신뢰와 유대를 형성할 수 있도록 도와준다. 즉, 언제든 전화하면 받아주고 내 역량을 기꺼이 보증해 줄 인맥을 만들어주는 것이다. 한 연구에 따르면 남녀 간 연봉 차이가 40% 가까이 나는 것도 남성들이 같은 남성 관리자들과 맺는 비공식 관계로 설명될 수 있다고 한다.6
이 글은 실리콘밸리에 본사를 두고 컴퓨터 하드웨어를 제조하는 글로벌 기업 밸리트론(가명)의 사례를 토대로 조직 네트워크에 대한 지식이 어떻게 조직의 성별 포용력에 영향을 미치는지를 설명하려 한다. 이 지식은 포용력을 측정하는 더 좋은 방법을 고안해주고 DEI 관련 노력을 정확히 어디서, 어떻게 기울여야 하는지에 대한 실행 가능한 통찰을 제시해준다. 그리고 이 두 가지 방식으로 포용력에 영향을 미친다.
최근 밸리트론은 채용과 승진 과정에서 성별 편향을 줄이는 큰 투자를 했다. 이후 회사 임원들은 이 투자의 효과를 평가하기 위해 필자들을 찾았다. 우리는 포용과 배제의 숨겨진 패턴(눈에 보이는 것들은 더 쉽게 변하기 때문에)을 밝히기 위해 비공식, 공식 관계 지도를 그리는 조직 네트워크 분석(Organizational Network Analysis, 이하 ONA) 방법론을 활용했다.
이 연구에서 우리는 밸리트론 내 글로벌 팀 두 곳(연구개발 및 엔지니어링팀 하나, 제조 관련 팀 하나)에 대한 ONA를 실시해 정량 데이터를 확보했고, 여기에 팀원들과의 인터뷰를 통해 얻은 정성 데이터를 더해 결과를 더 풍부하게 해석했다. 전체 인터뷰 대상자의 성별 비중을 고려해 설문 응답자의 약 30%는 여성으로 구성했다. 분석은 주로 여성에 대한 포용에 초점을 뒀지만 이 연구를 통해 도출한 ONA 통찰은 유색인종이나 LGBTQ+, 퇴역 군인 같은 소외 집단을 좀 더 잘 포용하기 위한 조직의 노력에도 적용할 수 있다.
| DBR mini box 연구 내용 ● 필자들은 30여 개 기업의 조직 네트워크를 연구했고, 직원 7000명과 설문 조사를 실시했으며, 조직에서 다양성과 포용성 향상에 관여하는 50명 이상의 임원과 인터뷰를 진행했다. ● 필자들은 한 글로벌 기술 제조사와 함께 포용성 향상을 위한 그들의 노력을 평가했고, 이를 위해 회사 내 글로벌 팀 두 곳(연구개발 및 엔지니어팀 하나와 제조 관련팀 하나)에 대한 조직 네트워크 분석을 실시하고 팀원들과 인터뷰를 진행했다. |
성별 대표성 뛰어넘기
직원의 인구통계적 구성을 보거나 직원 참여도 설문 조사를 하는 등 조직의 DEI를 측정하는 통상적인 방법들은 흔히 직원들의 경력 개발과 복지를 예측하는 핵심 지표 하나를 간과한다. 바로 직장 내 인간관계다. 사실 DEI는 단순히 조직의 파이프라인에 대한 이야기(관련 직원들을 얼마나 많이 채용했는지)가 아니라 조직의 참여 전략(조직 구성원들이 조직 생활의 주요 영역에 어떤 식으로 포함돼 있는지)과 관련돼 있다. 단순히 보고 지표로서가 아니라 진심으로 성별 포용성을 높이려 애쓰는 기업이라면 조직의 내부 활동에 여성이 어떤 식으로 포진해 있는지를 확인해서 조직의 DEI 활동 효과를 측정하고 평가할 수 있어야 한다.
필자들의 이전 연구에 따르면 조직 네트워크는 여성이 직장에서 네트워킹을 할 때 일반적으로 겪게 되는 3가지 도전 과제, 즉 네트워크 내 그들의 위치, 네트워크 구성원, 네트워크 구조와 관련된 문제들을 회사가 얼마나 잘 해결하고 있는지 현황을 보여준다.
밸리트론의 사례에서 필자들은 먼저 회사의 여직원들이 네트워크의 어디에 위치해 있는지를 확인하고 거기서 그들의 의견이 얼마나 잘 수용되는지 살펴봤다. 네트워크 중심성(network centrality)은 네트워크 구성원의 영향력을 보여주는 중요한 지표다. 조직 네트워크의 중심에 있는 사람은 다른 구성원보다 더 큰 영향력을 발휘하는데 이는 그들의 주장을 더 많은 사람이 찾아내고 들을 수 있기 때문이다.7 이런 네트워크 중심성에 있어 여성과 남성을 비교하자 극명한 차이가 드러났다. (그림 1) 연구 대상인 두 팀 모두에서 여성들은 중요하지 않은 의사결정 네트워크의 중심에 있는 경우가 많았던 반면 지식과 혁신 관련 네트워크나 중대한 의사결정 네트워크의 중심이 되는 경우는 적었다. 중요한 네트워크의 핵심 주자들은 여성이 아닌 남성이었다.
다음으로는 네트워크 구성원과 관련해 남성과 여성의 차이점을 조사했다. 직장에서 동성과의 관계를 무의식적으로 선호하는 것은 자연스러운 현상이다. 사실 자신과 비슷한 타인과 유대감을 갖고 싶어 하는 것은 사회과학에서 발견한 강력한 사실 중 하나다.8 하지만 여성처럼 전통적으로 리더 지위에 잘 오르지 못하는 경우에는 자신과 비슷한 타인과 관계를 맺으려 할 때 고위 임원들과 연결될 가능성이 훨씬 적다. 여성이 이런 사실을 왜 신경 써야 할까? 왜냐하면 누가 당신을 알고 있는지가 당신이 누구를 알고 있는지만큼 중요하기 때문이다.
대부분의 관계, 그중에서도 강한 관계는 어느 정도의 신뢰를 기반으로 한다.9 서로 신뢰하는 사람들은 상대와 정치적인 정보를 더 잘 나누고, 복잡하거나 실체가 없는 주제에 대해서도 끈질기게 이야기하며, 서로의 호의에 보답하려 한다.10 프로젝트나 팀에서 누가 진짜 의사결정을 하는 실세인지 알려주고, 조만간 이뤄질 채용 공고 소식을 공유하고, 프로젝트 결과를 전하거나 승진하는 가장 효과적인 팁을 전수하는 식이다. 새로운 직책의 후보가 됐을 때 자신이 신뢰할 만한 사람이라는 것을 보증해줄 믿음직한 누군가가 있으면 그 직책에 성공적으로 안착할 확률도 그만큼 높아진다.11 특히 주니어들의 경우 조직에서 직급이 높은 사람들과 인맥을 쌓으면 자리를 보전하거나 경력을 더 빨리 개발하는 데 큰 효과를 볼 수 있다. 다양성 활동에 대한 성과를 단순히 성별 대표성으로 측정하는 조직은 이런 주요 관계들의 중요성을 간과하기 쉽다.
다음으로 필자들은 밸리트론에 존재하는 남성과 여성 네트워크의 구성원이 누구인지 파악하기 위해 직원들을 직급에 따라 주니어, 전문직, 시니어 3개 그룹으로 나눴다. 그런 다음 남성과 여성이 자신보다 직급이 높은 사람들과 맺고 있는 평균 인맥의 숫자를 비교했다. (그림 2) 결과는 명확했다. 3개 그룹 모두 여성, 특히 전문직에 속한 여성은 자신보다 직급이 높은 사람들과 맺고 있는 인맥 수가 남성보다 전반적으로 적었다. 밸리트론 임원들은 이 결과에 크게 놀랐다. 회사에는 남녀 모두를 위한 탄탄하고 공식적인 후원 프로그램이 있었고 그에 대한 혜택을 남녀가 똑같이 누리고 있다고 여겨왔기 때문이다. ONA 결과, 기회의 흐름과 권력에 대한 접근을 좌우하는 비공식 네트워크에 있어 남성이 여성보다 상당한 이점을 갖고 있다는 사실이 밝혀졌다.
마지막으로 필자들은 관계 구조에서 성별에 따른 차이를 살펴봤다. 수십 년 동안 연구자들은 직장 네트워크가 아니었다면 서로 연결되지 않았을 조직 내 하위 네트워크를 이어주는 게 중요한 이점을 가진다는 것을 잘 알고 있었다.12 이런 네트워크의 브로커(연결자)들은 네트워크 안에서 새롭고 다양한 정보를 다른 사람들보다 더 빨리 접하고, 본인과 조직 모두의 이득을 위해 정보의 흐름을 통제한다. 네트워크의 연결 조직 역할을 하는 브로커 없이는 네트워크가 하나의 완전체로 존재할 수 없다. 브로커가 없어지면 네트워크는 해체된다. 그러다 보니 브로커들은 자연스레 최고 인재로 활용되고, 혁신에 관여하며, 더 높은 고과를 받는다. 더 빨리 승진하고, 더 많은 보너스를 받을 가능성도 높아진다.13
직원 참여도 조사만으로 조직의 포용력을 파악하기 어려운 이유가 바로 여기에 있다. 브로커가 아닌 개인들은 보통 자기 주변에 있거나 자기와 비슷한 사람들(가령, 같은 부서의 다른 여직원)로 이뤄진 단단하고 촘촘한 클러스터 안에 안주한다. 그러다 보니 본인이 조직의 다른 클러스터와 단절돼 있고 그것이 경력 개발 기회에 나쁜 영향을 준다는 사실을 전혀 알아채지 못한다. 그리고 설문 조사에서는 자신이 다른 사람들과 충분히 적극적으로 관계를 맺으며 지낸다고 응답한다.
밸리트론에서는 고위 관리자들이 일반 직원들보다 브로커인 경우가 훨씬 더 많았다. 브로커의 역할이 어느 정도 지위에 의해 정해진다는 것을 감안하면 그리 이상한 일은 아니다. 정말 예상치 못한 것은 조직 내 직급을 통제했을 때조차 남성이 여성보다 브로커 역할을 하는 네트워크와 연결돼 있을 확률이 20% 가까이 더 높았다는 사실이다.14 직급이 낮을수록 더 그랬다. 회사 내에서 최고 인재를 찾는 조직들은 브로커를 통해 혁신 및 승진 대상을 모색하는 경향이 있다. 필자들의 연구 데이터를 봐도 브로커는 남성인 경우가 훨씬 더 많았다. 달리 말하면 조직의 네트워크 구조는 이번에도 역시 여성에게 불리하다.
밸리트론 및 여러 회사와 연구를 진행하고 ONA를 통해 조직 네트워크를 더 깊이 있게 이해하게 되면서 조직 포용성의 현황을 개괄적으로 파악할 수 있었다. 그뿐만 아니라 보편적이고 무차별적인 방식이 아닌 표적에 맞춘 방식으로 문제에 개입할 수 있었다. 말하자면 다음과 같은 방식이다.
인재 육성을 위한 책임 지표 만들기. ONA를 하면 공식적인 후원자가 주니어 직원과 그보다 상위 직급 직원 간의 관계 형성을 얼마나 지원하고 있는지 알 수 있다. 또 ONA는 관리자 개개인이 네트워크의 성별 다양성을 얼마나 높이고 있는지, 성별 다양성을 갖춘 네트워크로 팀을 얼마나 잘 꾸리고 있는지도 평가할 수 있다.
레버리지 효과가 높은 개인 확인하기. 네트워크 분석은 조직의 다양성 관련 활동을 주도하고 지원하는 핵심 오피니언 리더를 찾는 데 도움이 된다. 또 이질적인 하위 네트워크들을 연결하는 브로커가 누구인지, 네트워크에서 소외돼 조직을 떠날 가능성이 높은 여성들은 누구인지 확인하는 데도 도움이 된다.
다양한 네트워크를 구축한 최상위 성과자들의 네트워킹 전략 파악해 공유하기. 고위 직급으로 구성된 네트워크에서 중심 역할을 하는 여성, 성별 다양성을 갖춘 팀과 부서를 만든 관리자, 성별 다양성을 가진 네트워크에서 중심 역할을 하는 남성 등 어느 조직에나 최상위 성과자들은 있다. 밸리트론은 연구 결과를 바탕으로 이렇게 성과가 탁월한 여성들이 네트워크를 효과적으로 확장하기 위해 어떤 전략을 폈는지를 파악하는 기업 프로그램을 만들었다. 그리고 이렇게 알게 된 전략을 새로운 인재들과 공유했다.
다양성에 대한 개별 투자 효과 평가하기. ONA를 활용하면 무의식적인 편향을 피하는 훈련이 팀의 성별 다양성과 포용성을 얼마나 더 높여주는지 그 효과를 정량화할 수 있다. 또 자발적 직원 모임(Employee Resource Group, ERG) 네트워크가 여성 직원들과 임원들의 유대감을 높이고 있는지도 검토할 수 있다.
당기기(pull) 전략 개발하기. 네트워크의 주변만 맴도는 여성이 있을 때 ‘스마트 멘토링’은 그들을 주요 네트워크의 중심부로 끌어당기고 네트워크의 핵심 인물과 이어줄 수 있다. 네트워크에서 중심 역할을 하면서 포용성을 몸소 실천하는 여성들이 있다면 이들의 공로를 인정하고 가치 있게 여겨야 한다. 그래야 이런 핵심 인물의 가시성이 높아져 주변부에 있던 다른 여성들까지 중심부로 당겨 올 수 있다. 밸리트론은 신중하게 선정된 여성 그룹이 한데 모여 경험을 공유할 수 있도록 온라인 플랫폼을 구축하고, 이들이 조직 내 입지를 다질 수 있도록 지속적인 지원 프로그램을 개발하고 있다.
전략적 관계를 개발할 수 있도록 업무 재편하기. ONA는 관계 개발에 있어 효과적인 기회를 정확히 잡아내는 데 활용될 수 있다. 가령, 제조업처럼 여성의 존재가 특히 귀한 조직 부문에 여성을 배치하는 긱 로테이션(업무 순환 배치)의 기회를 포착할 수 있다. 주니어 직급의 여성들이 임원과 관계를 맺을 수 있도록 가시성 높은 프로젝트를 기획하거나 밸리트론처럼 여성들이 조직 내 유력 인사들과 인맥을 쌓을 수 있도록 관리자들이 전략적 과제를 개발하는 것도 방법이다.
필자들의 연구와 자문 경험에 따르면 기술 회사들이 성별 포용성 측면에서 뒤떨어지는 이유는 (1) 직장 내 관계가 경력 개발과 직원 복지에 얼마나 중요한지를 간과하고 (2) 포용성을 높이기 위해 개입하는 과정에서 분석적인 접근보다는 산발적인 접근을 취하기 때문이다. 하지만 ONA를 활용하면 성별 포용성이 높은 조직을 육성하는 데 필요한 도구를 임원들에게 제공하고, 이를 통해 눈에 보이지 않는 조직 내 포용성의 면면을 밝힐 수 있다.
번역 | 김성아 dazzlingkim@gmail.com
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