“매년 바뀌는 조직… 싫으면 나가래요” ‘마음 움직이는 소통·구체적 업무’가 우선이다

Article at a Glance

조직의 생산성과 효율성을 끌어올리기 위해 많은 조직들이 조직개편을 단행하지만 이 같은 조직개편이 효과를 거두는 경우는 일부에 불과하다. 조직개편이 효과를 거두지 못한 데는 조직개편 과정에서 충분한 조직 내 소통이 이뤄지지 못한 탓이 크다. 조직개편의 방향성에 대한 공감이 충분히 이뤄지지 않으니 필연적으로 조직개편 이후 갈등과 문제들이 생겨날 수밖에 없다. 조직개편이 성공을 거두기 위해서는 조직개편 후 섬세한 조직과 사람에 대한 관리가 필요하다. 4가지 변화관리 방안은 다음과 같다.

1. 대화형 하향확산(Interactive Cascade) 커뮤니케이션 활동

2. 구성원들의 자발적 참여를 이끌어내기 위한 코칭 리더십

3. 조직 내 업무분장과 개개인의 역할에 대한 명확한 규정

4. 개인 간, 조직 간 협력 제도화

“조직개편을 왜 하는지 모르겠다. 사람 몇 명 바꾼다고 경제불황의 위기를 타개할 수 있을지 의문이다.”

“우리 회사는 매년 연례행사처럼 조직을 바꾼다. 사실 조직의 이름만 바뀌었지 하는 일은 똑같다.”

“인수한 조직에서 모 기업의 조직구조와 업무방식을 무조건 따르라고 한다. 조직개편에 대한 명확한 설명도 없이 무조건 맞추라는 식이다.”

“요즘은 상시적으로 조직을 바꾼다. 위기극복이나 비상 경영 차원에서 이해는 되지만 근본적인 원인을 찾고 조직을 바꾸려는 노력이 필요하다.”

“조직개편 이후 직원들의 의사도 확인하지 않고 인사발령을 낸다. 싫으면 나가라는 식이다. 사람을 존중하지 않는 회사에 계속 다녀야 할지 고민이다.”

“사업이 적자가 나서 구조조정을 하면 기존 책임자들은 그대로 있고, 사원들만 잘리거나 타 사업부로 전환배치된다.”

조직개편 과정에서 구성원들이 보이는 대표적인 반응들이다. 요즘 불황과 위기를 극복하기 위해 많은 기업들이 상시적 조직개편을 단행하고 있다. 현 조직의 생산성이나 효율성이 떨어졌다며 조직개편을 통해 변화를 시도한다. 그렇지만 이러한 조직개편이 얼마나 효과가 있을까?

Paul Rogers, Marcia W. Blenko, Michael C. Mankins의 글 ‘The Decision-Driven Organization’에 따르면 베인앤드컴퍼니가 2000∼2006년 실시한 57번의 조직 개편 사례를 연구한 결과, 조직 개편이 실제로 유의미한 실적 개선으로 이어진 사례는 3건당 1건도 되지 않았다고 한다.1 1Harvard Business Review, 2010년 6월 호 닫기 대부분의 조직개편이 이처럼 효과가 떨어지는 원인은 무엇이고 효과적인 조직개편을 이루려면 어떻게 해야 할까?

1. 현행 조직개편의 문제점

서두에 언급한 조직개편에 대한 구성원들의 대표적인 이야기들을 토대로 현행 조직개편의 문제점을 다음 4가지로 정리해본다.

1) 구성원들이 조직개편의 방향성에 대해 공감하지 못한다.

모든 조직개편은 목적과 방향에 따라 취해진다. 그런데 구성원들은 왜 조직개편의 방향성에 공감하지 못할까? 조직개편의 목적과 취지가 구성원들에게 제대로 전달되지 못한 원인도 있다. 그러나 그보다 더 큰 문제는 경영진이 생각하는 조직개편의 방향에 대해 구성원들이 공감하지 못한다는 점이다. 그 이유를 매년 실시되는 정기 조직개편과 구조조정에 따르는 조직개편을 중심으로 생각해보자. 연초가 되면 해당 연도 사업방침에 따라 필요한 조직을 정비하기 위해 조직개편이 발표된다. 하지만 간혹 사업 방침과 상관없이 ‘별동대’처럼 조직이 나타나는 경우가 있다. 이럴 때 구성원들은 조직개편에 대해 의심을 품게 된다. 이것이 조직을 위한 것인가, 아니면 사람을 위해 조직을 만든 것인가를 생각하게 되는 것이다. 사업 구조조정이란 명목으로 진행되는 조직개편 역시 초기의 목적과 원칙에 따른 것이라기보다는 책임회피용이거나 기존 체계의 재탕인 경우가 많다. 신뢰를 받지 못하는 인사의 임용 등으로 실망하게 되는 일도 왕왕 있다.