어깨에서 힘빼는 순간, 공감의 세계로 스르르∼

Article at a Glance - HR

공감은 투자하는 시간이나 에너지에 비해 효과가 더디게 나타나므로 기본적으로 힘든 작업이다. 하지만 파워스트레스의 부정적 영향을 막고 조직 내 단합을 높이며 협상력을 키울 수 있는 등 공감의 효과는 막대하다. 공감능력은 다음과 같은 훈련을 통해 향상될 수 있다. 대화할 때 자신의 판단이나 대안을 먼저 드러내지 않는다. 내가 하고 싶은 말보다는 남이 듣고 싶어 하는 말을 생각한다. 심리적으로 ‘행동하는 나’와 ‘관찰하는 나’를 분리해 생각한다. 자기 자신과 대화하는 시간을 많이 가진다. 이런 방법을 습관화하면 나와 다른 남을 이해하고 공감하는 데 도움이 된다.

공감은 왜 어려울까

공감은 자신의 감정과 다른 사람의 감정 상태를 잘 파악하고 구별한 후 이 정보를 활용해서 상대방의 마음을 잘 이해하고 이를 바탕으로 긍정적인 상호작용을 하는 것이다. 공감을 잘하는 관리자는 다른 사람의 이야기를 잘 듣고 사정을 바로 파악한다. 다른 직원들의 입장과 고충을 먼저 생각한다. 직원이 새로 배치되면 자발적으로 도와주고 지도한다. 결근하거나 휴가를 간 직원의 업무에 차질이 생기지 않도록 배려한다.

자신의 이야기를 잘 듣고 공감해주는 리더를 싫어하는 조직원이 있을까? 아마 없을 것이다. 고객의 이야기에 귀 기울이고 공감해주는 기업을 싫어할 소비자가 있을까? 아마 없을 것이다. 하지만 직원에게 공감하는 리더, 고객에게 공감하는 기업이 되기는 쉬운 일이 아니다. 경제학적 논리에서 그 근거를 찾아볼 수 있다. 공감은 투입 자산이 많이 필요한데 그에 비해 기대효과가 단기간에 나타나지 않는다. 시간이 많이 걸리고 몸과 마음의 에너지를 많이 사용하는 데 비해 경제적 이익이나 실적 향상은 당장 나타나지 않을 수 있다.

공감은 힘든 작업이다. 남의 마음에 공감하는 일은 내 생각을 주장하는 것보다 몇 배 더 힘들다. 체력적으로도 그렇고 심리적으로도 그렇다. 우선 시간이 많이 필요하다. 상대방이 요점만 간단히 논리 정연하게 얘기한다면 시간이 덜 걸리겠지만 현실은 그렇지 못할 때가 많다. 중언부언하는 상대에게 공감하기 위해서는 상당한 노력이 필요하다. 둘째, 인지적으로 부하가 걸린다. 쉽게 말해 뇌가 일을 많이 해야 한다. 상대방이 겪은 상황을 이해하려면 직접 겪은 것처럼 가정하고 연상 작용을 해야 한다. 상대방의 마음 상태를 같이 느끼려면 즉석에서 상대방과 입장을 바꿔서 생각해야 한다. 인지기능상의 유연성이 필요할뿐더러 실시간으로 다층적인 사고를 해야 한다. 셋째, 감정적으로 부하가 걸린다. 남의 이야기를 듣고 감정이입을 깊게 하다보면 나도 그 감정을 고스란히 느낀다. 때로는 흥분하고 때로는 말하는 사람보다 오히려 더 화가 나기도 한다. 특히 자신이 과거에 겪었던 어떤 일이 연상되면 중립성과 객관성을 잃을 수도 있다. 따라서 남의 사정에 공감하는 것은 생각보다 힘들고 어려운 일이다. 많이 투입되는 자산에 비해 얻을 기대효과가 당장 나타나지 않는다면 공감에 소홀할 수밖에 없다. 심지어 공감이 왜 필요한지 의문을 제기할 수도 있다. 공감은 왜 필요할까?

조직에서 발휘되는 공감의 효과

성공한 조직일수록 리더와 직원들이 공감을 잘한다. 남이 무엇을 느끼는지 모르면 제대로 소통할 수 없다. 상대방의 마음을 읽지 못하고 엉뚱한 방향으로 커뮤니케이션할 수도 있다. 미국 케이스웨스턴리저브대의 조직행동 및 심리학 교수 리처드 보이애치스와 펜실베이니아대 교육대학원 교수 애니 맥키는 저서 <공감 리더십>에서 리더들이 조직을 조화롭게 이끌기 위해서는 깨어 있는 마음과 희망, 공감과 같은 ‘부드러운’ 요소들이 필요하다고 강조한다. 그리고 유니레버, 사우스웨스트항공 등 많은 사례를 통해 사람들 사이에서 감성의 끈을 연결하는 공감이 조직에 만연한 ‘파워 스트레스(Power stress)’의 부정적 효과를 극복할 수 있다고 증명한다.

파워 스트레스란 무엇 하나 확신하기 어려운 복잡한 상황에서 혼자 책임을 지고 의사결정을 해야 하는 리더들이 받는 스트레스다. 이것이 심해지면 ‘스트레스→희생→부조화→더 큰 스트레스→더 큰 희생’이라는 악순환으로 이어진다. 여기 일어난 불을 끄면 저기 또 불이 일어나고 그걸 끄고 나면 또 다른 불이 일어난다. 밤에는 쓰러져 잠들기 바쁜 날들이 지속된다. 결국 체력이 달리고 건강에 적신호가 켜지며 탈진한다. 눈 가린 말처럼 앞만 보고 뛰기 때문에 남의 말을 잘 듣지 않는다. 단기 성과에 집착하게 되니 공감처럼 시간이 오래 걸리는 과정을 밟을 여유가 없다. 결국 가까웠던 사람들이 어느 새 떠나버리고 조직 내 불화가 커지며 성과도 나빠진다. 소위 ‘희생증후군(Sacrifice Syndrome)’에 빠지게 되며 불안과 공포, 신경과민 때문에 긍정적인 가능성을 보는 뇌 회로가 차단된다.

파워 스트레스-희생증후군의 대표적인 사례가 1996년부터 2004년까지 유니레버 CEO로 재직했던 니얼 피츠제럴드(Niall FitzGerald)다. 그는 가족관계 등 개인의 삶에서 균형을 잃었고 주변에 남아 있는 사람이 줄면서 외로움이 심해졌다. 하지만 다행히 경고음을 빨리 알아차렸다. 큰 기대를 걸었던 세제 개발이 참담하게 끝난 사업상 실패가 첫 번째 경고음이었다. 결정적이었던 두 번째 경고음은 오랜 친구가 병에 걸려 사망한 사건이었다. 니얼의 친구는 이런 말을 남겼다. “내가 깨달은 것은 인생에는 리허설이 없다는 거야. 이게 전부지. 나는 이제야 이걸 알았지만 자네는 아직 늦지 않았네. 개인 생활이나 직장에서 원하는 삶을 살고 있지 못하다고 느낀다면 반드시 바꿔야 하네. 내게 약속해줘.” <공감 리더십>의 저자들은 깨어 있는 마음, 희망, 공감 등의 요소들이 생리학적, 심리적 변화를 가져와 파워 스트레스를 극복하고 희생증후군을 이겨내도록 도와준다고 설명한다.

공감이 잘되면 상대방의 마음과 서로 연결된 느낌이 든다. ‘나’보다 ‘우리’가 잘되기를 바라는 마음이 생긴다. 당연히 협업과 의사소통이 잘된다. 조직이 한마음으로 뭉쳐 공동의 목표를 향해 나가는 데 속도가 붙는다. 반면 공감이 안 되면 상대방의 마음과 연결되지 않고 겉돌게 되며 ‘우리’라는 의식이 생기기 어렵다. 같이 회의를 했는데 전혀 다른 판단을 내리는 식이다. 상대방은 마지못해 고개를 끄덕인 것뿐인데 모두 흔쾌히 합의했다고 혼자 흐뭇해한다거나 모든 이가 만족스러워하는데 혼자만 어리둥절할 수도 있다. 좀 더 심한 경우에는 작은 차이에도 민감해져서 마음의 문을 닫고 화를 내기도 한다.