우리가 흔히 ‘가족기업(family business)’이라고 칭하는 것은 과연 어떤 유형의 기업일까? 길모퉁이에서 제품을 판매하며 소유주가 직접 운영하는 소규모 기업일까? 그리 멀지 않은 과거에는 소유주가 직접 운영했지만 지금은 훨씬 규모가 크고 복잡한 기업으로 발전해 현재 여러 국가에서 활동 중인 다각화된 대기업, 하지만 소유주 가족의 영향력은 여전한 기업도 가족기업으로 분류할 수 있을까?
복잡한 주제를 지나치게 단순화하지 않으면서 특정한 기업, 혹은 여러 개의 기업으로 이뤄진 집단이 가족기업인지 규명하기 위한 가장 간단한 방법은 실제 기업을 통제하는 사람이 누구인지 확인하는 것이다. 소유주가 직접 운영을 하는 소규모 기업은 가족기업임에 틀림이 없다. 그렇다면 주식시장에 상장돼 있으며 소유주 가족구성원과 일반 투자자들이 지분을 나눠 갖고 있는 형태의 기업은 어떨까? 지분에 대한 명확한 기준은 없지만 소유주 가족이 전략 결정에 영향력을 행사하는 경우 해당 기업을 가족기업으로 분류하는 건 확실하다. 조금 다르게 설명하자면 소유주 가족이 지배력을 갖고 있는 경우라면 해당 기업을 가족기업으로 분류할 수 있다.
가족기업 간의 차이점을 파악하기 위한 한 가지 방법은 <그림 1>에서 제시된 것처럼 가족기업의 지배구조를 파악하고 시간이 흐름에 따라 지배구조가 어떻게 변화하는지 확인하는 것이다. 이 모형은 주주의 참여 정도(shareholder activism)와 주주의 숫자(number of shareholders)를 기준으로 각 기업의 지배구조 유형을 네 가지로 유형화한 것이다. 이 모델에 따르면 소수의 주주가 전략 결정에 높은 영향력을 끼치는 ‘지배 모형(Control Model)’이 전형적인 가족기업의 지배구조라고 볼 수 있다. 같은 논리로 전형적인 공개기업의 지배구조는 주주의 수가 많고 주주들의 참여도가 낮은 지배구조인 ‘시장 모형(Market Model)’에 속한다고 할 수 있다.
가족기업 간의 차이점: 다음 세대의 의사결정 개입
전 세계에서 가족기업이 사회와 경제의 중요한 기둥 역할을 한다는 사실에는 논란의 여지가 없다. 그럼에도 불구하고 1세대를 넘어 살아남는 가족기업의 수는 많지 않다. 따라서 전문가들과 컨설턴트들은 기업을 운영하는 가족들이 세대를 초월한 지속가능성을 키울 방법을 찾을 수 있도록 돕는 데 주력하고 있다. 이들이 가장 많은 관심을 보이는 주제 중 하나는 소유주 가족 구성원 중 후계자 세대가 가족기업의 의사결정 과정에 어떻게 개입하거나 참여하는가다. 양 세대가 개방적으로 의사소통하고 협력을 통해 전략적으로 의사 결정을 하면 세대 간의 권력이양이 원활하게 이뤄진다는 증거가 나날이 늘어나고 있다.
가족기업에서는 의사소통이 가장 큰 문제가 될 수 있다. 본 논문의 저자 중 한 사람은 소유주 가족 자녀의 문제 제기(전략적인 문제에 최고경영진의 관심을 유도하거나 관련 문제에 대한 최고경영진의 이해를 높이기 위한 재량 행동)에 많은 관심을 쏟아 왔다.1
소유주 가족 자녀들은 자칫 민감할 수도 있지만 회사에 커다란 영향을 미치는 문제(예: 보상 정책, 가족 구성원에 해당되는 직원들 간의 충돌, 가족 구성원인 직원과 그 외 직원들 간의 충돌)를 과감하게 제기할 수 있다. 일반적으로 소유주와 가족관계가 없는 직원들은 이런 문제제기를 하기 힘들다. 뿐만 아니라 소유주 가족 자녀들은 가족기업에 대해 어느 정도 심리적인 소유권과 개인적인 이해관계를 갖고 있다. 이런 특성 때문에 이들은 기업의 번영에 장기적인 영향을 미치는 사안에 대해 일반 직원들보다 좀 더 민감하게 반응한다.
어떤 유형의 가족기업에서건 후계자들은 문제를 제기할 수 있다. 하지만 1세대가 경영권을 갖고 있는 가족기업에서 문제를 제기할 때 후계자 세대는 좀 더 극명한 장애물에 부딪힌다. 1세대 가족기업에서는 가정의 가장인 동시에 기업 설립자로서 지위를 갖고 있는 후계자의 부모가 최고경영진 내에서 지배적인 영향력을 행사하는 경우가 많다. 반면 2세대, 혹은 그 이후의 세대에게 경영권이 넘어온 가족기업의 최고경영진 구성원들은 상대적으로 그리 명성이 높지 않은 전문 경영인인 경우가 많다. 다시 말해 특정 문제에 대한 최고경영진의 관심을 촉구하려 할 때 1세대가 소유·관리 중인 가족기업의 후계자들이 가장 커다란 지위 격차(status gap)를 경험할 가능성이 크다. 또한 지위 격차가 크면 문제를 제기하고 최고경영진의 관심을 유도하기가 그만큼 힘들어진다.
가족기업 내에서 후계자 세대가 문제를 제기한 사례
문제를 제기(issue selling)하는 것은 개인이지만 일단 개인이 문제를 제기하고 나면 개인 및 조직 차원의 결과로 이어질 수 있다. 개인적인 차원에서 보면 문제 제기가 당사자의 참여도, 업무 만족도, 조직에 대한 헌신 등과 연관이 있다. 조직적인 차원에서 보면 개인의 차원에서 발생한 이와 같은 긍정적인 결과들이 모여 조직의 성과가 개선된다. 뿐만 아니라 문제 제기로 인해 조직이 좀 더 포괄적인 의제, 한층 뛰어난 적응력, 좀 더 강력한 경쟁력을 갖게 될 수 있다. 1세대 기업에서는 2세대의 문제 제기가 좀 더 구체적인 이익으로 이어지기도 한다. 가족기업의 관리자나 후계자들이 공개한 다음 이야기들을 살펴보면 문제 제기를 통해 얻을 수 있는 긍정적인 결과를 확인할 수 있다.
잰더(Xander)는 부모님이 운영하는 가족기업에서 성실히 근무하며 회사 내에 새로운 프로세스를 도입할 필요가 있다는 사실을 깨달았다. 잰더는 부모님 세대가 매우 성공적으로 기업을 운영해오고 있지만 자신이 속한 세대는 조금 다른 과제에 직면할 가능성이 크다는 사실을 발견했다. 다음 세대가 직면한 과제란 기업을 발전시키는 데 국한된 게 아니라 전략 다각화, 프로세스 혁신 등과 관련된 문제도 포함하는 것이었다. 재임 중인 경영진에게 변화를 고려할 필요가 있다는 확신을 심어주는 데는 오랜 시간이 걸렸다. 하지만 잰더는 현명하게도 소유주 가족의 일원이 아닌 외부 고문의 도움을 받았으며 자신의 가족이 고려하기를 바라는 다양한 계획에 대한 탄탄한 근거를 제시했다. 잰더 부모님의 참여 하에 전략 방향이 수정된 덕에 이 회사는 변화에 적응하기 위해 정책을 수정하고 잰더의 비전을 받아들일 수 있었다. 이 같은 노력 덕에 잰더는 부모가 경영 일선에서 물러나게 됐을 때 한결 수월하게 경영권을 넘겨받을 수 있었다.
잰더의 경험은 후계자 세대 구성원이 문제를 제기하면 현재 가족기업을 이끌고 있는 관리자가 차세대 리더들의 관점이나 비전을 파악할 수 있다는 것을 보여준다. 후계자 세대가 문제를 제기하면 차세대 리더들의 관점을 현재 추진 중인 의제에 반영하고 기존 세대와 다음 세대가 같은 방향을 향해 나아가도록 만드는 데 도움이 된다. 실제로 이런 상황이 되면 기존 세대에서 다음 세대로 경영권을 넘기는 과정이 한층 원활하게 진행될 가능성이 크다.
● Dutton, J.E., & Ashford, S..J. (1993년). Selling issues to top management, Academy of Management Review, 18, 397-428
● Dutton, J. E., Ashford, S.J., O’Neill, R.M., Hayes, E., & Wierba E.E. (1997). Reading the wind: How middle managers assess the context for selling issues to top managers, Strategic Management Journal, 18, 407-425.
● Dutton, J.E., Ashford, S.J., O’Neil, R.M., & Lawrence K.A) (2001). Moves that matter: Issue selling and organizational change, Academy of Management Journal, 44, 716-736
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