여성용 생리대는 대체재가 거의 없는 상품이다. 때문에 일단 시장에만 진입하면 안정적인 수익이 따라오리라고 기대하는 사람들이 많다. 하지만 생리대 시장의 진입 장벽은 의외로 높다. 제품 간 품질 차이가 크지 않고, 한번 쓴 제품을 계속 사용하는 소비자들이 많기 때문이다. 쌍용제지, 모나리자 등의 업체가 줄기차게 생리대 시장에 도전했다가 실패한 이유도 여기에 있다. 이 어려운 시장에 뒤늦게 들어온 LG생활건강은 일본 업체 유니참과 손잡고 2006년 ‘바디피트’를 내놓았다. LG라는 대기업의 후광, 소비재 분야에서 오랫동안 입지를 다져온 LG생활건강의 기업 역사에도 불구하고 과연 성공할 수 있겠느냐는 우려가 적지 않았다.
LG생활건강은 후발주자임에도 과감히 고가격 정책을 택하며 ‘프리미엄 생리대’라는 개념을 도입했다. 결과는 기대 이상이었다. 2006년 6.3%에 불과했던 바디피트의 시장점유율은 불과 2년 만인 2008년 15%에 가까울 정도로 늘었다. LG생활건강은 현재 ‘화이트’ ‘좋은느낌’ 등을 생산하는 유한킴벌리와 ‘위스퍼’를 앞세운 한국P&G에 이어 업계 3위를 달리고 있다.
2년이라는 짧은 기간에 바디피트를 성공시킨 주역은 2005년부터 2008년까지 LG생활건강 지류(紙類) 부문을 맡았던 이정애 상무다. 그는 바디피트의 성공을 인정받아 2008년 말 LG그룹 최초로 공채 출신 여성 임원이 됐다.
1986년 LG그룹에 입사해 20년 넘게 마케팅 업무만 담당해온 이 상무는 ‘소비자와의 밀착’을 강조했다. 시도 때도 없이 매장을 방문하고 소비자, 매장 파견 직원, 경쟁 회사 직원, 학자 등 관련 인사들의 의견을 전방위로 경청하는 자세가 필요하다는 조언이다. “마케팅은 디테일의 싸움이다. 아무리 하늘로 날아가고 싶어도 절대 땅바닥에서 발을 떼면 안 된다. 발이 떨어지는 그 순간, 소비자를 잃어버린다”고 강조하는 그의 성공 비결을 들어봤다.
마케팅은 디테일 싸움
생리대는 디자인이나 색상에서 변화를 줄 수 있는 제품이 아니다. 사실 각 업체의 제품들이 어떤 차이를 가지고 있는지 구분하는 소비자도 별로 없다. 이정애 상무가 ‘마케팅은 디테일 싸움’이라고 강조하는 이유도 여기에 있다.
“모양과 착용감이 비슷한 두 종류의 생리대가 있습니다. 하지만 두 제품이 아무리 유사해도 디테일에서는 어떤 식으로든 분명히 미세한 차이가 생깁니다. 그 미세한 차이를 소비자에게 어떻게 효과적으로 전달하느냐를 연구하는 사람이 마케터죠. 이 작은 차이가 엄청나게 다른 결과를 가져오거든요. 소비자의 감성을 건드릴 것인가? 오감을 직접 자극할 것인가? 오감을 자극한다면 어떤 감각을 주로 공략할 것인가? 등 소비자가 미세한 차이를 확실히 느끼도록 노력해야 합니다.”
바디피트가 자랑하는 디테일은 흡수력이다. 비슷한 두께를 지녔음에도 다른 제품보다 실제 흡수량이 훨씬 많다. 비결은 간단하다. 제품의 가운데 부분만 조금 볼록하게 만들었을 뿐이다. 언뜻 보기에는 똑같아 보이지만, 이 작은 차이가 흡수력을 결정짓는 요인으로 작용했다. 써본 사람만이 알 수 있는 이런 디테일은 바디피트의 품질에 대해 소비자들이 입소문을 내게 만든 일등공신이다.
“마케팅 업무를 폄하하는 몇몇 사람들은 원가가 얼마 안 되는 상품을 비싼 값에 판매하도록 돕는 게 마케팅 아니냐며 ‘상술(商術)’ 운운하기도 하죠. 피카소 그림의 원가가 비싸서 사람들이 피카소의 작품을 수백억 원에 사는 것은 아니잖아요. 이 제품이 고객에게 어떤 가치, 어떤 스토리를 제공할 수 있느냐를 결정짓는 요소가 디테일입니다.”
후발주자도 가격을 올릴 수 있다
유한킴벌리와 P&G는 국내 생리대 시장의 70% 이상을 점유하고 있다. 쟁쟁한 두 업체가 시장을 양분하고 있는 상황에서 LG생활건강은 모두의 예상을 뒤엎고 경쟁 제품보다 높게 가격을 정했다. 바디피트의 가격은 화이트나 위스퍼보다 10∼15% 정도 비싸다. 가격 민감도가 높은 소비재의 특성상 후발업체가 선택하기 쉽지 않은 전략이다. 당시 LG생활건강 내부에서도 우려의 목소리가 높았다. 특히 영업 부서가 많이 반발했다. 하지만 이정애 상무는 품질에 자신이 있는데 왜 가격을 낮게 책정해야 하느냐며 자신의 의견을 밀어붙였다.
