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Interview: 에이미 에드먼드슨 하버드경영대학원 교수

“새 영역 찾는 ‘지능적 실패’는 축하할 일
불확실한 환경일수록 도전 독려해야”

배미정 | 393호 (2024년 5월 Issue 2)


Article at a Glance


경영 환경의 불확실성이 커지면서 리더들의 실패에 대한 두려움도 더욱 커지는 경향이 있다. 그럴수록 실패의 가능성이 커지기에 오히려 실패를 인정하고 그로부터 빠르게 학습하는 문화를 구축할 필요가 있다. 실패라고 다 같은 실패가 아니다. 특히 지능적(intelligent) 실패는 새로운 영역에 대한 도전으로부터 발생한 필수불가결한 실패이기 때문에 조직적으로 장려할 필요가 있다. 리더는 실패에 대한 ‘프레이밍’을 바꾸고, 실패의 작은 신호를 증폭시키는 안전한 ‘확성기’ 역할을 하고, 실패를 격려하는 의식을 도입함으로써 실패로부터 건강하게 학습하는 문화를 구축할 수 있다.



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“빠르게 실패하고, 자주 실패하라(Fail fast, Fail often).”

21세기 경영 환경의 불확실성이 커지면서 이에 유연하게 대응하는 방법론으로 주목받은 경영 신조이다. 빠른 시행착오를 통한 반복적인 학습이 혁신의 성공 가능성을 높일 수 있다는 게 골자다. 디지털 혁신을 기반으로 고속 성장한 아마존, 구글 같은 IT 대기업, 제2의 아마존과 구글을 꿈꾸는 실리콘밸리 스타트업들이 핵심 모토로 내세우면서 야심 찬 창업가라면 반드시 따라야 하는 교리로 자리 잡았다. 아마존의 창업자인 제프 베이조스는 “성공이 아닌 실패를 목표로 하라”고 말할 정도로 도전적인 정신을 강조했다. 화성에 인류를 이주시키겠다는 포부로 우주선을 발사시키고 있는 일론 머스크 스페이스X 대표도 실패를 두려워하지 않는 ‘강심장’으로 꼽힌다. 초대형 우주선 스타십이 공중에서 폭발하는 현장을 지켜본 머스크 대표는 곧바로 X 계정에 “축하합니다!”라는 메시지를 올리며 실패를 오히려 격려했다.

이들처럼 위대한 혁신가가 되려면 숱한 실패를 각오해야 한다는 점은 누구나 잘 안다. 실패로부터 얻은 지혜는 성공에 소중한 자양분이 될 수 있다. 또 실패가 무서워서 시도조차 하지 않으면 아무것도 이룰 수 없다. 하지만 실패를 무릅쓰는 데는 심리적인 부담이 따른다. 실패가 곧 미래의 성공을 보장하는 것은 아니기 때문이다. 실패로부터 배우라고 말하기는 쉽지만 실제로 실천하기는 쉽지 않은 이유다. 한국경영인협회가 2024년 ‘기업가정신’에 관한 국민 인식을 조사한 결과에 따르면 응답자 10명 중 6명은 ‘기업가정신이 낮다’고 답했으며 그 이유로 ‘실패에 대한 두려움’을 가장 많이 꼽았다.1

실패를 무릅쓰면서 높은 성과를 내려면 어떻게 해야 할까? DBR(동아비즈니스리뷰)이 『Right Kind of Wrong(2023)』을 발간한 에이미 에드먼드슨 하버드경영대학원 교수에게 실패를 다루는 노하우를 물었다. 온라인 화상회의를 통해 만난 그는 “실패라고 다 같지 않다”며 “빠르게, 더 많이 실패하는 것보다 중요한 것은 지능적인(intelligent) 실패를 하는 것”이라고 강조했다.


누구나 실패를 할 수 있고 실패를 통해 배움을 얻을 수 있음을 머리로는 안다.
하지만 현실적으로 실패를 무릅쓰는 일은 굉장히 힘들다. 왜 그럴까?


생물학적, 역사적, 사회적 이유 등이 복합적으로 작용해서다. 선사 시대에 어떤 종류의 실패는 말 그대로 생존을 위협했다. 실패를 회피하는 것은 본능적인 반응이기도 하다. 또 어려서부터 우리는 학교에서 정답을 맞혔을 때 칭찬과 보상을 받았다. 문화권에 따라 구체적인 사회화 과정은 조금씩 다르겠지만 대부분 문화권에서 실패보다 성공을 더 축하하며 성공을 보상하지 실패를 보상하지는 않는다. 사람들은 정답을 맞히는 것을 옳은 일, 사랑받는 일, 중요한 일로 여기게 됐고, 실패했을 때의 사회적 낙인에 대한 두려움이 커졌다. 다른 한편, 효율성 관점에서 우리는 목표를 향해 달려가는 것을 선호한다. 삶이 그렇게 진행되면 좋겠지만 안타깝게도 현실은 그렇지 않다.


실패의 양상은 굉장히 다양하고 사람마다 의미도 다 다르다.
실패를 어떻게 정의해야 할까?


실패는 원하는 바에서 벗어난 결과로 여러 현상을 포괄할 수 있다. 실패가 바람직하다 혹은 나쁘다는 식의 단편적인 시각에서 벗어나기 위해 실패의 유형을 객관적으로 구분할 필요가 있다. 우선 지능적 실패는 책 제목처럼 바람직한 종류의 오류(Right kind of wrong)로 우리가 인정하고 축하하고 그로부터 학습해야 하는 ‘좋은’ 실패이다. 새로운 영역에서 발생하기 때문에 사전에 예방할 수 없다. 내가 추구하는 목표에 기반해 충분히 이유가 있는 가설을 세워서 실행했는데 실패했다고 하자. 그 결과는 실망스러울 수 있겠지만 결코 쓸모 없지 않다. 이처럼 의도를 갖고 사려 깊게 실험했지만 바라지 않은 결과가 나왔을 때 지능적 실패라고 볼 수 있다. 소개팅도 일종의 실험이다. 커피 한잔 마시면서 이 사람이 마음에 드는지 아닌지 확인하고서 “아니야”라고 결정하는 것은 좋은 일이다. 이런 실패로부터 우리는 배움을 얻고 전진할 수 있다. 새로운 발견을 위한 투자라고 볼 수 있다. 물론 이런 발견은 당장 가치가 있지는 않기 때문에 성공이라고 말하기 어렵지만 그럼에도 불구하고 괜찮은 실패, 좋은 실패라고 볼 수 있다.

다른 한편, 절차나 규칙이 정해진 경로에서 이탈하거나, 익숙한 영역에서 발생하는 종류의 실패도 있다. 예컨대 은행 직원이 엉뚱한 고객에게 거액의 돈을 송금한 것은 개인의 사소한 실수지만 기업에 막대한 손실을 초래할 수 있다. 이처럼 기존에 잘 알던 지식에서 벗어나는 실수를 저질렀을 때 우리는 이런 실수를 하기 쉬운 조건을 깨달을 수는 있지만 그로부터 새로운 지식을 얻지는 못한다. 이런 종류의 실패는 줄이기 위해 노력해야 한다. 이런 실패를 야기하는 원인이 한 가지라면 기본적(basic) 실패, 여러 가지 요인이라면 복합적(complex) 실패로 구분할 수 있다. 복합적 실패는 여러 가지 요인이 복합적으로 작용해 발생하는 일종의 시스템 장애를 말한다. 예컨대 오전 미팅에 늦은 이유로 차가 막혔을 뿐 아니라 알람을 일찍 설정하지 않고, 전날에 차에 기름을 채우는 것을 잊어버려서 주유소에 들르는 등 여러 가지 요소가 복합적으로 작용할 수 있다. 개인의 실수뿐 아니라 외부의 예기치 못한 상황 등이 겹쳤을 때 복합적인 실패가 발생할 수 있다.

리더는 실패가 발생했을 때 그것이 생산적인지 아닌지를 철저히 사후 분석해서 다시는 반복되지 않도록 해야 한다. 지능적인 실패일지라도 반복된다면 더 이상 지능적인 실패라고 볼 수 없다.

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지능적인 실패에 뛰어난 회사나 조직의 사례를 소개해 달라.

실리콘밸리 기반 글로벌 디자인 기업인 아이데오(IDEO)는 실패를 두려워하지 않고 도전하는 실리콘밸리 문화를 대변하는 회사이다. 창업자이자 2000년까지 CEO였던 데이비드 켈리 스탠퍼드대 교수는 창업 초기부터 구성원들에게 “더 많이 시도하고 실패하라”고 말하며 실패를 대하는 유쾌한 태도를 전파하고 심리적으로 안전한 환경을 구축하기 위해 노력했다. 아이데오의 혁신적인 디자인은 무수한 실패의 산물인데 이는 외부에 공개되지 않는 안전한 환경과 내부 팀워크 속에서 이뤄졌기에 가능했다.

그런데 2000년대 초반 미국의 침대 전문 브랜드 시몬스가 신제품 아이디어와 전략을 컨설팅해달라고 아이데오에 제안했다. 디자인 기업인 아이데오 입장에서 컨설팅은 낯선 과제였다. 아이데오는 기존의 일하던 방식대로 치밀한 시장 조사와 내부 토론을 바탕으로 이전에 없던 새로운 아이디어를 도출했다. 그런데 결과적으로 이 프로젝트는 실패했다. 시몬스 경영진이 획기적인 아이디어에 열광했지만 실제로 이를 실행하지는 않았기 때문이다. 무엇이 잘못된 것일까? 여기서 아이데오는 새로운 아이디어를 고객이 실행하게 하려면 고객사에 대한 이해가 필수적임을 깨달았다. 그리고 원래 비공개였던 업무 프로세스에 고객사 직원을 참여시키기 시작했다. 아이데오는 이를 계기로 제품 디자인 중심에서 혁신 컨설팅으로 비즈니스 모델을 확장시켰다. 아이데오가 아이디어를 수용하지 않은 시몬스를 비난하기만 하고 실패의 원인을 제대로 분석해 학습하지 않았다면 비즈니스 혁신에 다시 실패했을 것이다.


회사가 지능적 실패를 독려하려고 해도 실패를 꺼리는 구성원들의 인식을 바꾸는 일은 결코 쉽지 않다.

기술과 제약 분야의 기업들은 오래전부터 지능적 실패의 중요성을 알고 이를 장려하기 위한 노력을 기울였다. 제약 회사인 일라이릴리(Eli Lilly)의 최고과학책임자는 1990년대 ‘실패 파티’를 도입했다. 연구원들이 신약을 개발하는 데 실패하더라도 목표 달성을 위해 도전한 점을 인정하고 그들이 설계한 프로그램으로부터 교훈을 얻을 수 있도록 지원하기 위해서다. 이런 다소 장난스러워 보이는 의식(ritual)이 실패를 드러내고 분석하길 꺼리는 구성원의 인식을 바꾸는 데 도움이 될 수 있다.

많은 사람은 실패 앞에서 위축된다. 따라서 현실적으로 실패를 축하한다는 것 자체가 쉬운 일은 아니다. 그래서 제약회사인 다케다의 글로벌 학습 솔루션 책임자인 제이크 브리든 부사장은 ‘실패’ 대신 ‘피벗(pivot)’을 축하했다. 부정적인 인상을 주는 실패라는 개념을 보다 발전적인 개념인 피벗으로 프레이밍함으로써 실패로 인해 생긴 새로운 기회를 강조했다.

문화를 바꾸는 일은 어렵지만 이런 의식은 쉽게 도입할 수 있다. 예컨대 브라운백 점심 미팅이나 평소 기회가 될 때마다 리더가 현재 기업이 처한 상황이 어떤지, 진행 중인 프로젝트는 어떤 의미인지, 앞으로 어떤 방향으로 나아가야 할지 등에 관한 아이디어를 구성원들과 공유하라. 지금 하는 일이 얼마나 도전적이고 불확실하고 힘든 일인지에 대한 존중을 구성원들에게 표현하고 우리가 서로를 지원해야 함을 강조한다. 특히 구성원이 이런 자리에서 자신의 아이디어나 애로사항, 문제점 등을 편하게 얘기할 수 있게 해야 작은 문제가 더 큰 문제, 실패로 번지는 일을 막을 수 있다.


많은 조직이 실패가 발생하면 특정 개인에게 책임을 지우고 비난하는 데 급급하다.

누군가 고의적으로 프로세스를 방해하거나 법규 등을 위반하는 행위에 대해서는 책임을 물어야 한다. 하지만 개인이 의도하지 않은 실수나 오류를 비난하면 사안의 실체가 무엇인지, 앞으로 어떻게 이를 예방하고 더 나아질 수 있을지 공개적으로, 또 논리적으로 이야기할 기회를 잃어버릴 수 있다. 사람들은 더 이상 자신의 솔직한 목소리를 내지 않을 것이고, 이로 인해 나중에 더 큰 위험에 처할 것이다.

실패를 비난하는 문화는 문제를 바로잡을 수 있는 최적의 타이밍에 사람들의 입을 다물게 해 개선할 여지를 차단해 버릴 수 있다. 누구나 실수할 수 있음을 인정하고, 실수를 있는 그대로 조기에 발견해서 알리고 고치는 훈련이 실수가 반복되는 것을 막을 수 있다.


한국 기업은 상명하복의 문화가 강한 편이다.
실패를 독려하는 문화를 만들기 쉽지 않다.

산업화 시대에는 하향식으로 명령하고 통제하는 리더십이 효과적이었다. 업무 방식이 루틴했고 소비자의 니즈도 일정해서 기업이 변화할 필요가 없었다. 자동차 조립 라인처럼 확실성이 높은 상황에서는 심리적 안전감 없이도 성공할 수 있다는 생각을 할 수 있다. 실패를 줄이기 쉽기 때문이다. 하지만 오늘날처럼 불확실성이 표준인 시대에는 실패를 낙인찍는 대인 관계에 대한 두려움을 줄이는 것이 중요하다. 특히 지식집약적인 사업의 중요성이 커지고 있으며 이런 분야는 실험 지향적이고 상호지원적인 방식이 더욱 효과적이다. 한국 기업이 우리 문화는 원래 이러니까 어쩔 수 없다는 식으로 대응하면 뒤처질 수밖에 없다. 디지털 시대를 선도하기 위해서 기업은 실험을 통해 배우는, 훌륭한 학습자로 거듭나야 한다.

많은 리더가 실패와 성공을 이분법적으로 본다. 그래서 실패를 독려했다가 성과 관리가 느슨한 문화가 자리 잡을까 봐 두려워한다. 하지만 실패를 안전하게 말할 수 있는 문화가 곧 직원들이 뭘 해도 괜찮다는 것을 의미하지는 않는다. 또한 심리적 안전 없이 높은 기준을 고집하는 것이 오히려 실패의 지름길이 될 수 있다. 예컨대 일을 처리하는 방법이 궁금한데 누군가에게 물어볼 수 없다고 느낀다면 기본적 실패로 이어질 위험이 커진다. 지능적 실패 또한 반복되지 않으려면 다른 사람에게 말할 수 있을 정도로 안전해야 한다. 즉, 심리적으로 안전한 문화가 더 높은 성과 기준을 달성하는 데 유리하다.


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경기가 침체되고 실적 전망이 안 좋은 상황에서 실패는 더 어렵게 느껴진다.

이럴 때일수록 확실한 성공을 추구하는 게 더 나을 것 같다.

실패를 진지하게 생각하는 똑똑한 리더들도 불경기를 맞닥뜨리면 움츠러들기 쉽다. 어려운 시기일수록 사람들에게 최선을 다하라고 말하고 싶을 것이다. 하지만 세 가지를 강조하고 싶다. 첫째, 경기가 어려울수록 실패할 가능성이 높기 때문에 실패로부터 빠르게 배우는 것이 더 효과적이다. 둘째, 기본적인 혹은 복잡한 실패는 최소화하기 위해 노력해야겠지만 지능적인 실패는 모든 산업의 발전에 필수적이다. 마지막으로 실패를 허용하지 않으면 완벽함이 아니라 현재 발생하고 있는 오류를 무시하는 결과를 가져온다. 그래서 작은 실패들이 더 큰 실패로 이어질 위험이 커진다.


중간관리자는 팀원의 실패를 용인하고 싶어도 상사의 요구대로 성과를 압박해야 하는 상황이 괴롭다.

중간관리자의 어려움을 이해한다. 상사의 지시를 일방적으로 따르는 게 가장 쉬운 방법일 수 있다. 조직과 사회를 위해 바람직한 일은 아니지만 말이다. 최대한 윗사람을 의식하지 않으려고 노력하라고 조언하고 싶다. 물론 직관에 반하는 얘기처럼 들릴 것이다. 상사를 바라보고 신경 쓰는 것은 부하 직원으로선 자연스러운 행동이다. 하지만 중간관리자로서 가장 중요한 임무는 팀원들을 관리하는 것, 즉 직접 관리하는 사람들을 발전시키고 더 잘할 수 있도록 만드는 것임을 잊지 말아야 한다. 그들이 최선을 다할 수 있도록 이끄는 일에 집중했을 때 더 나은 관리자가 될 수 있다. 업무시간의 90%를 후배나 부하 직원을 챙기는 데 할애해라. 그러면 더 좋은 관리자가 될 뿐 아니라 좋은 성과로도 이어져 결국 회사에 필수적인 리더로 인정받을 것이다. 당신은 모든 것을 바꿀 수 없고, 통제할 수도 없다. 그렇기에 현재 당신이 중간관리자로서 통제할 수 있는 것, 당신의 행동이 주요한 영향을 미칠 수 있는 일에 집중해서 최선을 다하길 바란다.

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현재 팀장을 맡고 있는 DBR 독자가 보내온 질문이다.
신종 코로나바이러스 감염증(코로나19) 사태 이후 IT 투자가 줄면서 매출이 감소했는데 회사는 영업팀에 매출 회복을 거의 매일 강조하며 실적을 압박하고 있다. 그와 동시에 번아웃을 호소하는 팀원이 늘었다. 이런 팀원들에게 어떻게 동기부여하고 심리적 안전감을 줄 수 있을까?


얘기한 진단이 때로 맞을 수 있지만 항상 맞는 것은 아니라고 생각한다. 먼저 실제로 일이 어떻게 진행되고 있는지, 무슨 일이 일어나고 있는지, 원인이 되는 요소는 무엇이며, 이에 우리가 어떻게 대응하고 있는지 물어보는 것이 중요하다. 회사가 직원 탓을 하고 있다는 진단이 과학적으로 정확한가? 그렇지 않다면 시간을 투자해 실제로 무슨 일이 일어나고 있는지 파악해 보자.

그런 다음 리더십이 어떻게 사람들에게 동기부여할 수 있는지에 대한 질문에 다음과 같이 답하고 싶다. 첫째, 목적을 반복적으로 강조하는 것이다. 즉, 당신이 생각하기에 조직이 세상에 기여하는 중요한 일과 그것이 왜 중요한지, 특히 직원들에게 왜 중요한지에 대해 주의를 환기시키는 것이다. 누구나 자신보다 더 큰 무언가, 즉 세상에 중요한 무언가의 일부가 되기를 원한다. 둘째, 사람들이 훌륭한 일을 하도록 동기를 부여하려면 훌륭한 일이 무엇인지를 명확히 정의하고, 구체적인 실행 가능한 피드백을 제공하거나 또는 그것을 제공할 수 있는 시스템 구조를 구축해야 한다. 사람들은 개선이 필요하고 개선되기를 원하며, 이를 통해 자신이 발전하고 있고 올바른 방향으로 나아가고 있다고 느낄 때 본질적으로 동기부여가 된다.

마지막으로 심리적 안전감을 조성하기 위해 구성원이 자신의 아이디어, 우려 사항, 심지어 실수까지 이야기하는 것이 왜 중요한지를 명확히 설명해야 한다. 이것이 어려운 시장 환경에서 회사가 탁월함을 발휘할 수 있는, 변화하는 세상에서 혁신을 지속할 수 있는 유일한 방법임을 강조하길 바란다.


개인적으로 실패는 굉장히 고통스러운 일이다.

그럼에도 불구하고 실패로부터 학습하려면 어떻게 해야 할까?

‘멈추기(Stop)-도전하기(Challenge)-선택하기(Choose)’ 기술을 추천한다. 실패가 발생했을 때 일단 멈춰서(stop) 본능적으로 나오는 반응에 도전(challenge)하고 목표 달성을 위해 무엇을 해야 할지를 선택(choose)하는 것이다. 실패는 늘 실망스럽지만 “이건 너무 끔찍해!”라는 식의 자동적인 반응은 건강하지도, 바람직하지도 않다. 잠시 멈춰서 이 상황의 진실이 무엇인지를 숙고해보자. 당장은 실망스럽겠지만 실패가 가져다주는 유용한 정보가 무엇인지, 앞으로 무엇을 시도해야 할지를 파악해본다. 그리고 나를 더 행복하게 만들 수 있는, 목표 달성에 더 효과적인, 건강한 반응을 선택한다. 이런 과정을 통해 현실에 대처하는 방법을 배울 수 있다.

무엇보다 현재 상황이 어떤 맥락에 놓여 있는지, 지금 맥락에서 지속적인 성공을 기대하는 것이 과연 현실적이고 합리적인지를 생각해보자. 당신이 생산 라인에 있다면 식스시그마에 따라 기대되는 그대로 행동하는 것이 합리적일 수 있다. 하지만 당신이 과학연구실에 있다면 모든 것이 다 잘 풀릴 것이라고 기대하는 것은 결코 합리적이지 않다. 일종의 자기 인식(self-awareness)을 하는 시간을 가질 필요가 있다. 그리고 불확실한 스펙트럼에서 내가 어느 지점에 있는지, 실제로 내가 느끼는 위험이 생존을 위협할 정도인지 아닌지 등을 따져보고 그에 따라 가야 할 길을 선택하길 바란다.


AI 기술의 발전, 지정학적인 위기 등 경영 환경의 불확실성이 커지면서 사람들의 막연한 불안감이 더 커지고 있다.
이런 어려운 환경에서 건강한 실패 문화를 만들기 위해 어떤 노력을 해야 할까?


기술 발전으로 복잡한 실패가 증가하고 있으며 언제, 어디서, 어떤 일이 발생할지 예측 가능성이 떨어지고 있다. 코로나19 사태와 같은 극도의 불확실성과 변화는 우리 삶이 얼마나 상호 의존적인지를 깨닫게 했다. 우리가 예상치 못한 상황에 얼마나 취약한지, 이에 대해 빈틈없는 대비가 필요하다는 점을 보여줬다.

우선 ‘프레이밍’부터 바꿔라. 현재 처한 상황의 복잡성과 새로움을 명시적으로 인정하고, 그렇기에 구성원의 솔직한 의견이 필요하다는 것을 강조한다. 상황이 그저 잘 풀릴 것이라는 태도는 오히려 솔직한 이야기를 끌어내는 데 방해가 될 수 있다. 다음으로 리더가 나서서 구성원이 실패를 얘기하는 데 주저하지 않도록 실패의 작은 신호들을 증폭(amplify)시키는 확성기 역할을 해야 한다. 사람이라면 누구나 실패의 신호를 무시하거나 경시하는 경향이 있기에 리더가 적극적으로 작은 이야기들이 크게, 잘 들릴 수 있도록 노력해야 한다. 마지막으로 실패를 잘하는 데도 연습이 필요하다. 훌륭한 운동 선수들은 실수를 제거해서가 아니라 실수를 발견하고 끊임없이 수정했기 때문에 좋은 성적을 거둔다. 조직도 마찬가지다. 실패를 축하하는 문화를 구축하는 등의 의식을 도입함으로써 예기치 못한 변화에 유연하게 대응할 수 있는 근육을 키울 수 있다.
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