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MZ세대 리더를 위한 성과 관리 솔루션

‘삼촌뻘’ 저성과자 팀원 관리가 시험대
작은 성공 경험 반복하도록 이끌어야

김명희 | 373호 (2023년 07월 Issue 2)
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Article at a Glance

젊고 특이한 ‘새로운 종족’으로 연구의 대상이 된 MZ세대가 이제는 조직의 리더로 자리매김하기 시작했다. 특히 최근 조직에 필요한 기술이나 트렌드를 이끌어가기를 기대하며 젊은 팀장, 임원을 적극 채용하는 기업이 늘고 있다. 이들은 늘 스타급 인재였다. 적극적으로 일하지 않는 또래 MZ세대나 직급 없는 고령 구성원을 도통 이해하기 어렵다. 그러나 이들에게 구성원의 성과 관리는 조직이 부여한 새로운 도전 과제다. 이 단계를 넘어서야 더 높은 곳으로 올라갈 수 있다. 스스로가 구성원의 성과를 책임져야 하는 리더라는 사실을 명확히 인지해야 한다. 저성과자가 발생했다면 그에게 부족한 것이 역량, 동기, 대인관계 능력 중 무엇인지 파악하라. 그에 따라 직무 재배치, 교육, 코칭 등 필요한 솔루션이 달라질 수 있다.



탁월한 업무 능력과 친화력, 트렌드를 주도하는 안목과 자신감으로 20대 중반에 팀장으로 발탁 승진된 정 팀장은 요즘 고민이 많다. 팀장이 되기 이전에는 상사에게 잘하고 내 성과만 잘 내면 됐다. 그런데 요즘은 팀원과의 관계까지 신경 써야 하니 보통 힘든 일이 아니다. 주위의 관심과 기대를 한 몸에 받고 있어 성과를 내야 한다는 압박을 많이 받고 있지만 팀원들을 동기부여하기가 이만저만 어려운 것이 아니다. 나이가 많은 직원에게 좀 더 완성도를 높이라는 차원에서 피드백을 주면 자존심 상해하는 모습을 보이기도 하고, 심지어 대놓고 불만을 표하며 부서를 옮겨 달라는 요청을 하는 경우도 있다. 삶의 균형(워라밸)을 중시하는 팀원들 대신 밤늦게까지 남아 작업을 마무리하거나 업무의 완성도를 높이는 일도 늘 정 팀장 몫이다. 앞으로도 계속 팀원들의 부족한 업무 역량을 채우느라 늦게까지 남아 일을 해야 한다고 생각하면 고생길이 뻔하다. 얼마 전에는 도저히 참기가 어려워 팀원에게 ‘뼈 때리는’ 직언을 했는데 이후로는 자꾸 나를 피하는 것 같다.

바야흐로 진정한 다양성의 시대다. 이제는 어느 조직을 가든 베이비부머, X세대, 밀레니얼, Z세대가 공존하는 모습을 어렵지 않게 볼 수 있다. 동시에 리더의 연령대도 다양해졌다. 과거에는 조금 빠르거나 느릴 수는 있지만 연차가 쌓이면 부장까지는 무난히 승진을 할 수 있었다.

하지만 최근에는 외부 영입이나 발탁 승진이 늘며 조직의 성과를 이끌어갈 역량을 갖추면 나이와 상관없이 팀장이나 임원이 되는 경우가 늘고 있다. MZ세대는 더 이상 이해하기 힘든, 젊고 특이한 ‘새로운 종족’이 아니라 리더로서 이미 역량을 발휘하거나 리더가 되기를 준비하는 세대로 자리매김하고 있다. 밀레니얼의 정의를 보통 1980년 초반생부터로 보니 나이로만 봐도 팀장의 역할을 수행해야 할 시기다. 또한 앞서 소개한 정 팀장 사례처럼 20대인 Z세대가 팀장이 되는 경우도 스타트업에서는 어렵지 않게 찾아볼 수 있다.

MZ 리더들은 조직에 필요한 기술이나 트렌드를 이끌어 가는 리더 역할을 부여받았다. 일부 기업에서는 젊은 리더를 세운 것을 쇄신의 신호라며 대내외적으로 적극 홍보하기도 한다. 이들은 늘 관심의 중심에 선다. 그러다 보니 끊임없이 성과를 보여 본인의 가치를 증명해야 한다는 압박감을 더욱 크게 느낀다.

막대한 임무를 부여받은 MZ 리더들은 마음이 급하다. 팀 전체를 잘 이끌어 조금이라도 빨리, 더 큰 성과를 내야 하는데 이들의 발목을 꽉 잡는 이들이 있다. 바로 저성과자들이다. 리더 경험은 물론 사회 경험 자체가 상대적으로 부족한 젊은 리더 입장에서 이들을 관리하는 일은 큰 도전이 될 수밖에 없다.

자기주장이 자유롭고 개인주의 성향이 강한 MZ세대 구성원들 사이에서 새로운 조직 문화처럼 자리 잡은 ‘조용한 사직(Quiet quitting)’ 현상도 팀이 한마음으로 공동의 목표를 추구하는 데 방해가 되고 있다. 조용한 사직은 워라밸보다 한 단계 더 나아간 단계로 불안하고 경쟁적인 노동 환경 속에서 자신의 일상을 되찾겠다는 의지가 담겼다. 그런데 MZ 리더들은 늘 이 험난한 경쟁에서 두각을 드러낸 이들이다. 개인의 삶을 좀 희생하더라도 일에 몰입하는 삶을 극렬히 거부하는 ‘조용한 사직자’들의 마음을, 지금까지 일에 집중하며 성과를 내 온 스타급 인재가 이해하기란 쉽지 않다. 심지어 같은 세대가 맞는지 의문이 들기도 한다.

관성에 따라 일을 하다 어느 시점에서 저성과자 딱지를 떼지 못하게 된 삼촌뻘 고연차 팀원도 젊은 리더들에겐 도전 과제가 되고 있다. 조직은 피라미드 구조를 유지할 수밖에 없기에 위로 올라갈 시기를 놓치면 도태될 수밖에 없다. 많은 경우, 새로운 방법을 시도하기보다는 과거에 자신을 성공으로 이끌었던 방식을 고수한다. 이들이 저성과에서 벗어나기 어려운 이유다. 무엇보다 더 이상 승진이나 중요한 역할을 맡을 기회가 희박해 특별한 노력을 기울이기보다는 은퇴까지 무탈하게 잘 버티는 것을 목표로 한다. 다른 구성원들은 물론 때로는 젊은 팀장보다도 높은 보수를 받고 있는데도 수동적으로 근무하는 이들의 모습은 팀 전체에 부정적인 영향을 준다. 특히 공정성을 중시하는 MZ 직원들에게는 ‘왜 일은 적게 하고 돈은 많이 받는지’ 의문을 품게 해 업무 의욕을 떨어뜨릴 수도 있다. 심지어 이들이 과거 젊은 팀장의 상사였거나 선배였다면 리더로서 문제점을 지적하거나 개선을 요구하기가 더욱 쉽지 않을 것이다.

한 가지 위로가 될지도 모르는 사실은 저성과자 관리는 업무 경력이 많은 베테랑 팀장에게도 어려운 일이라는 것이다. 아울러 학계와 현장에서 이들을 진단하기 위한 꾸준한 노력이 있었다. 따라서 이 아티클은 MZ 리더를 타깃으로 한 저성과자 관리 가이드이지만 나이와 상관없이 구성원들의 성과 관리로 고민하는 모든 리더에게 도움이 될 것이다. 저성과자가 발생하는 배경, 유형별 해결책을 살펴보고 MZ 리더들을 위한 추가적인 지침을 제안하고자 한다.

저성과자를 방치하는 조직

성과주의 인사제도는 강제 할당식 상대평가에 기반한다. 즉, 고성과자가 존재한다면 그 이면에는 무조건적으로 저성과자가 발생할 수밖에 없다. 즉, 어느 팀에서나 저성과자가 발생한다. 조직에 따라서는 절반 정도의 팀원을 저성과 범주에 포함하기도 한다.

조직심리학자 에드워드 데밍(W. Edwards Deming) 교수는 ‘85/15 법칙’을 제안했다. 저성과의 85%는 시스템적인 문제로 발생하고 불과 15%만이 구성원 자체의 문제로 생겨난다는 것이다. 이는 자동차 회사 포드가 적극 수용해 품질을 최우선으로 여기는 조직 문화를 구축하고 1986년 미국에서 가장 큰 매출을 내는 회사로 발돋움하는 과정에서 적극 차용한 법칙으로도 알려졌다.

이처럼 저성과자가 발생하는 데는 구성원 개인의 문제도 있지만 인사 시스템을 포함한 환경적인 요인이 함께 작용한다. 포괄적인 관점이 필요하고 리더십 경험이 충분하지 않은 MZ 리더에게는 상황을 진단하는 것 자체가 호락호락하지 않다.

저성과자 관리는 단순하지 않다. 실제 조직에서 적지 않은 리더들은 저성과자와 관계를 개선하고 성과를 향상시키려는 적극적인 노력 대신 방치를 선택하곤 한다. 무엇보다 평가가 구성원 다수에게 정당성을 확보하려면 누군가는 명백한 저성과자 역할을 해야 한다는 논리가 암묵적으로 영향을 끼친다.

저성과의 늪에서 헤어나야 하는 이유

성과주의, 개인주의 성향이 강한 MZ 리더라면 더욱이 이들에게 왜 관심을 기울여야 하는지 공감하기 어려울 수 있다. 업무에 대한 기준이 높아 이들을 믿고 맡겨도 기대하는 만큼의 성과가 나오지 않을 가능성이 크다. 따라서 이들을 끌고 가기보다는 자신이 야근을 선택하는 편이 효율적으로 보인다.

그럼에도 불구하고 저성과자에 대한 리더의 관심과 노력은 여전히 필요하다. 먼저, 일을 못하는 사람으로 한 번 낙인찍히면 과거에 탁월한 성과를 냈던 사람도 더 이상 좋은 결과물을 내기 어렵다. 리더가 구성원에 대한 불신을 갖게 되면 모든 것을 통제하려 하거나 반대로 큰 기대를 하지 않고 중요한 업무를 맡기지 않을 가능성이 높다. 당사자 역시 팀 내에서 자신의 입지가 낮아졌다고 인식하면 도전적이고 혁신적인 목표를 추구하기보다는 안전한 영역에 머무르고자 한다. 또한 회사에 대한 불만이 생기고 열심히 하고자 하는 의욕이 상실돼 개인과 조직의 성장에 도움이 되는 높은 성과를 내기 어렵다. 잠재 능력이 있는 인재가 외부적인 상황에 의해 저성과자로 머물게 된 상황이라면 개선의 여지가 충분하다. 이들을 방치하는 것은 도의적인 차원에서도 문제가 있다.

장 프랑수아 만초니 국제경영개발대학원(IMD) 학장과 장 루이 바르수 선임 연구원은 이 같은 현상을 ‘필패 신드롬(The Set-Up-To-Fail Syndrome)’이라 명명했다. 반드시 실패할 것이라는 필패 신드롬에서 벗어나기 위한 유일한 방법은 반대의 증거를 보여줄 수 있는 기회를 주고 대상자가 반복적으로 성공 경험을 할 수 있게 돕는 것이다. 이들에게 그 출구를 마련해주지 못한다면 이들은 조직에 있는 동안 어디에서 일을 하든 저성과자 역할을 하게 될 것이다.1

다음으로 저성과자에게 모욕적인 언행 등으로 부정적인 감정을 쏟아내는 경우 팀 전체에 불안과 초조함, 긴장감을 조성해 팀의 사기를 저하시킬 수 있다. 연구에 따르면 상사가 동료에게 폭력적 언행을 한 경우 그 당사자들뿐만 아니라 다른 구성원들에게도 큰 스트레스가 따른다. 무례하고 위협적인 팀 분위기하에서는 업무 몰입감이 떨어질 뿐 아니라 다시 집중감을 찾는 데도 더 많은 시간이 소요된다. 특히 모욕을 당하는 사람이 가까운 동료라면 업무 성과가 더욱더 낮아진다. 만일 팀이 담당하는 업무가 복잡한 사고를 요구하거나 고도의 집중력을 필요로 한다면 피해가 더 클 것이다. 특히 부정적 감정은 전염성이 강하고 오랫동안 지속되는 속성이 있어 심리적 안전감을 안정적으로 구축하는 데도 방해가 된다. 이처럼 저성과자를 계속 방치하는 경우 열심히 일하는 다른 팀 구성원에게 불공정하다는 인식을 줄 뿐만 아니라 팀의 목표에 몰입해 헌신하는 분위기를 약화시킬 수 있다.

무엇보다 구성원들의 성과 관리는 회사가 리더 개인에게 제안하는 새로운 도전이다. 보통은 승진을 거듭하며 조금씩 리더의 역할을 부여받는다. 그 과정에서 리더의 자질을 평가받기도 한다. 그런데 MZ 리더들에게는 이러한 훈련과 검증의 과정이 충분치 않았다. 회사 입장에서도 실무에서 반짝반짝 빛났던 젊은 직원들이 리더로서 적격한지 예의주시할 것이다. 조직원의 성과를 주시하지 않는 팀장이라면 그에게 다음 과제는 주어지지 않을지도 모른다. 심지어 임원이 되지 못하고 만년 팀장에만 머무르게 되면서 스스로가 저성과자가 아닌지 걱정하는 날이 올지도 모른다.
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저성과자에게 부족한 세 가지

성과주의 인사제도 아래서 조직이 성과를 높이기 위해서는 저성과자를 향한 리더의 신속한 개입과 적극적인 노력이 필요하다. 그런데 저성과자 관리 방법을 논하기에 앞서 저성과자가 무엇을 의미하는지 명확히 정의할 필요가 있다. 일반적으로 떠올리게 되는 저성과자의 이미지는 능력 부족으로 어떤 일을 맡겨도 기대치의 성과를 충족하지 못하거나 업무를 제대로 처리하지 못하고서 변명으로 일관하는 모습이다. 하지만 열심히 야근을 하며 성실한 모습을 보인 사람 중에서도 저성과자가 적지 않다. 업무를 수행하는 데 필요한 KSA(지식, 기술, 능력)가 부족한 경우도 있지만 변화에 유연하게 대응을 못하거나 자신의 역량을 발휘하기 어려운 업무를 맡은 경우에도 성과를 내기 어렵다.

성과주의 인사제도에서 구성원의 역량을 판단하기 위해 기본적으로 고려하는 부분은 ‘역량, 동기, 대인관계’ 세 가지다.

· 역량 자신에게 주어진 업무를 해낼 능력이 있는지

· 동기 본인의 능력과 경험을 넘어 학습이 필요한 상황에서 기대 이상의 성과를 내기 위해 업무에 전념하거나 학습하는지

· 대인관계 상사 및 팀원들과 건설적이고 협력적인 관계를 유지할 수 있는지

이 세 가지 기준을 탁월하게 뛰어넘는 직원은 고성과자, 어느 정도 충족하고 있으면 중간 성과자, 이 중 하나라도 충족하지 못하면 저성과자로 구분할 수 있다.

세 유형 중 대상자의 문제가 무엇인지 파악하고 그에 맞는 대응 전략을 세워야 한다. 성과의 85%는 외적 요인에 의해 결정되고, 15% 정도만이 개인적인 요인에 기인하기에 최종적인 대안을 도출할 때 성과를 저해하는 외적 요인도 함께 살펴보는 것이 바람직하다.

1. 역량이 부족한 경우

역량 부족 여부는 주요 임무에 걸맞은 역량을 실제로 갖췄는지 여부로 판단한다. 마감일과 평가 기준을 명확히 제시하고 업무 수행에 필요한 자원을 충분히 제공한 후 업무의 진전 정도와 결과물의 질을 확인했을 때 기대에 미치지 못하면 역량이 부족한 것이다. 역량 부족은 능력 자체가 부족하기 때문일 수도 있다. 똑똑한 인재를 영입한 것 같은데 그가 일을 잘해내지 못한다면 개인의 강점을 발휘하기 어려운 직무가 부여됐을 가능성도 있다.

먼저, 지식이나 능력이 부족한 경우에는 대상자가 문제없이 수행할 수 있는 업무나 책임으로 조정해주거나 필요한 교육훈련을 받도록 한다. 물론 현실에서는 간단한 이슈가 아닐 수 있다. 예를 들어 창의성이 요구되거나 신기술에 대한 빠른 습득이 필요한 상황이면 단기적인 교육 및 훈련이 해결책이 될 수 없다. 연봉이 높은 경우 더 쉽고 단순한 직무로 조정하는 것은 다른 구성원들에게 불공정하다는 인식을 야기할 수 있어 최선은 아니다. 기업이 성과급의 비중을 늘리거나 직무급을 도입하는 등 인사관리 시스템의 혁신도 함께 고민해야 하는 이유다.

다음으로 역량을 잘 발휘하기 어려운 일이 부여된 경우다. 업무가 능력을 넘어설 때뿐만 아니라 역량에 비해 너무 단조롭거나 성향에 맞지 않는 경우에도 성과를 내기 어렵다. 예를 들면, 꼼꼼하지는 않지만 개념적이고 복잡한 사고 능력이 발달된 구성원에게 문서 정리와 프로세스 관리 업무를 맡기면 어떨까. 아무리 그가 그 일을 잘해내고 싶어 할지라도 그에게 맡겨진 업무를 완성도 있게 수행하는 데는 한계가 있을 것이다. 역량과 보유 기술에 맞게 업무를 재조정하거나 부서 재배치를 통해 더 열정을 갖고 수행할 수 있는 일을 찾아주는 것이 좋다.

2. 동기부여가 되지 않은 경우

역량은 갖추고 있지만 어떤 이유로 동기부여가 되지 않아 성과를 내지 못하는 경우가 있다. 구성원에게 현재의 역량 대비 도전적인 과제가 주어졌을 때를 가정하고 다음과 같은 질문을 던져보자.

· 기대를 뛰어넘는 성과를 내기 위해 업무에 몰입하고 추가적인 노력을 기울이는지

· 피드백을 통해 부족한 점을 개선하려고 하는지

· 더 완성도 높은 결과물을 내고자 자문을 구하고 배우려는 의지가 있는지

대체로 “아니요”라는 답이 나온다면 그의 동기가 부족한 것이다.

문제는 업무뿐만 아니라 직장 생활에서 경험하는 수많은 요소가 동기에 영향을 끼치기에 이를 끌어올리는 일이 결코 쉽지 않다는 점이다. 예를 들어, 담당 업무가 개인적인 성장에 도움이 되지 않다고 생각되거나, 의미와 가치를 찾을 수 없거나, 역량에 비해 너무 어렵거나 너무 쉬운 경우에도 의욕이 떨어질 수 있다.

테레사 아마빌레 하버드경영대 교수와 연구진은 직장인 대상으로 실시한 질적 연구를 통해 직장 안에서 경험하는 수많은 요인(조직, 상사, 동료, 업무 자체 등)이 구성원의 인식과 감정에 영향을 끼치고, 그 경험이 얼마나 긍정적인지에 따라 동기가 달라짐을 증명했다. 특히 업무를 통해 성장하고 발전한다는 느낌이 있는지, 명확한 목표를 가지고 있는지, 목표를 달성하는 과정에서 자율성과 권한이 보장되는지, 업무를 적절히 수행할 수 있도록 필요한 자원과 시간이 제공되는지, 직장 내의 관계가 신뢰와 존중에 기반하는지 등이 일의 동기 수준을 결정하는 데 많은 영향을 끼치는 것으로 나타났다.

실제 갤럽 조사에 따르면 MZ 직원의 경우 특히 업무를 통해 배움과 성장이 가능한지, 리더가 구성원 개개인에게 관심을 가지고 발전을 지원하는지, 업무를 지시할 때 결과물을 명확히 제시하는지가 업무 의욕을 결정하는 중요한 요인으로 나타났다.

이처럼 동기에 영향을 끼치는 요인이 다양하기에 동기부여 첫 단계는 대화를 통해 일에 흥미나 의욕이 있는지, 무엇이 의욕을 떨어뜨리는지, 가능하다면 무엇을 바꾸고 싶은지, 왜 그런지 등을 직접 알아보는 것이다. 동기를 저하시키는 상황이 워낙 다양하지만 몇 가지 대표적인 경우를 살펴보자.

첫째, 일이 적성에 안 맞거나 관심사가 어긋나는 경우다. 많은 경우 저성과자들은 자신이 잘하고 즐길 수 있는 업무를 맡은 후 활기를 되찾았다고 한다. 담당 업무를 바꾸어 주거나, 여건이 안 되는 경우 부서를 이동하는 것이 좋다. 다만 저성과자들이 담당하던 업무 대부분은 상대적으로 중요성이 떨어지거나 다른 구성원들이 꺼리는 경우가 많아 어떻게 재배분할지 예민하게 고민할 필요가 있다.

둘째, 일의 의미와 가치를 찾지 못한 경우이다. 본인이 하는 일이 중요하지 않거나 개인의 성장과 발전에 도움이 되지 않는다는 생각이 들면 의욕적으로 일하기 어렵다. 특히 평생직장에 대한 인식이 상대적으로 약하고 다양한 커리어 포트폴리오를 구축하고자 하는 MZ세대에게는 현재 하는 일이 의미와 가치가 있는지, 앞으로의 성장에 도움이 되는지가 매우 중요하다.

더 이상 승진 가능성이 없는 고연차 구성원의 경우에는 더 이상 비전이 없을 뿐만 아니라 조직 내에서 위상도 낮기에 심리적으로 위축돼 있고 소극적으로 일하는 경향이 있다. 조직 특성상 모두에게 중요하고 성장에 도움이 되는 업무를 줄 수 없기에 보다 장기적인 비전이나 고매한 가치에 호소하는 편이 낫다. 즉, 현재의 업무를 잘 수행하는 것이 조직이 추구하는 목표 달성에 어떤 의미가 있는지, 본인의 커리어 전체를 두고 봤을 때 어떤 의미가 있는지, 삶의 목적과 어떤 관계가 있는지 등과 같이 좀 더 넓은 관점에서 조망하도록 하는 것이다. 이와 관련한 실제 코칭 사례를 살펴보자.

A 팀장은 본인의 분야에서 최고가 되겠다는 일념하에 한평생 모든 시간과 열정을 다 바쳐 회사에 헌신했다. 승진을 위해 일을 한 것은 아니지만 임원이 될 것이라는 자신감도 있었다. 하지만 퇴직을 8년 정도 앞두고 맡게 된 역할은 언제 사라질지 모르는 작은 신생 팀 팀장 자리였다. 팀원들 역시 관련 경험이 전무한 채 비자발적으로 배치가 된 인물들이었다. 그래서 모두가 아무런 의욕 없이 회사 생활을 하고 있었다. 한평생을 조직을 위해 헌신한 대가가 이것인가 싶어 원망과 배신감이 가득 찼다. 그렇다고 일을 그만두면 생계가 문제가 되니 8년만 잘 버티자는 마음으로 하루하루를 견디고 있다. 앞으로 이렇게 살아가는 게 맞는지 답답하고 막막한 마음에 코치를 찾아왔다. 다음은 코칭 대화 일부를 발췌한 내용이다.

코치: 리더로서 어떤 비전을 가지고 계시나요?

팀장: 은퇴 시점까지 무탈하게 잘 견디는 것이 목표입니다.

코치: 그럼 은퇴 시점에서 후배들에게 어떤 리더로 기억되고 싶은가요?

팀장: (잠시 침묵) 구성원들을 성장시키고 롤모델이 되는 리더가 되고 싶습니다.

코치: 그런 리더로 기억되는 데 있어 현재의 상황은 어떤 의미가 있나요?

팀장: (잠시 침묵) 역경의 시기가 될 수 있겠네요.

코치: 롤모델이 되고 구성원을 성장시키는 리더는 역경의 상황에 대해 어떻게 대응을 할까요?

팀장: 어떤 상황이 주어지더라도 본인의 역할을 충실히 해내며 구성원들이 즐겁게 성장하는 조직으로 만들 것 같습니다.

코치: 본인의 비전을 한 문장으로 한다면 어떻게 표현할 수 있을까요?

팀장: 회사 오는 것이 즐겁고, 퇴근할 때 행복한 조직 만들기!

위 사례에서는 미래에 대한 비전을 상실해 일에 대한 동기가 급격히 저하된 경우 장기적인 커리어 비전이나 삶의 방향성에 관한 질문을 통해 현재의 상황을 보는 관점을 전환했다. 더 넓은 관점에서 현재 상황이 어떤 기회가 될 수 있을지 성찰하는 과정에서 중요한 가치에 기반한 새로운 비전을 발견하게 하고, 일의 의미와 가치를 새로이 정립하게 할 수 있었다. 그는 회사에서 정해 준 비전이 아닌 스스로 세운 비전에 기반해 주체적이고 능동적으로 회사 생활을 하게 됐다.

셋째, 조직에 온전히 몰입하지(Engage) 않은 경우이다. 갤럽 조사에 따르면 구성원의 몰입 수준을 결정하는 요인 중 리더의 역할이 70% 이상이라고 한다. 특히 MZ세대에 퍼져 있는 조용한 사직은 리더로부터 인간적인 관심을 못 받을 때, 성장에 필요한 지원을 받지 못할 때, 일이 의미 있고 가치 있다는 생각이 들지 않을 때 가장 심화된다고 한다. 부진한 성과에 대해 비난만 하고 성과를 개선할 수 있도록 관심과 지원을 주지 않는 리더인가. 그렇다면 저성과자들을 저성과의 늪에 빠뜨리는 건 리더 자신일지도 모른다. 정기적인 피드백이나 1 on 1 면담을 통해 구성원을 발전적인 방향으로 이끌 필요가 있다.2

3. 대인관계의 어려움

대인관계 능력이 현저히 떨어지더라도 탁월한 성과를 내면 고성과자처럼 보이기도 한다. 이러한 유형은 인간관계를 희생해가며 목표를 달성하기 때문에 윗사람들에게는 인정을 받을 수 있다. 그러나 이들은 동료나 아랫사람들의 삶을 피폐하게 만들 가능성이 높다. 또한 타인 위에서 군림해 폭언을 하거나, 이기적으로 타인의 공을 가로채는 등의 행동으로 팀 분위기를 곪아 터지게 한다. 이들이 내는 가시적인 성과에 현혹되면 팀원 간의 결속력은 와해되고 장기적으로 팀 전체의 성과가 저하된다.

특히 성과주의가 강한 조직의 경우 이러한 특성을 가진 고성과자가 적지 않기에 문제의식을 갖지 못할 수 있다. 무엇보다 이들은 관계 자체에 큰 의미를 두지 않기에 구성원들의 사랑을 받지 못하더라도 크게 개의치 않을 수 있다.

하지만 다른 구성원들의 불만이 쌓이고 업무 의욕도 떨어지면 조직이 좋은 성과를 내기 어렵고 이탈하려는 직원도 많아질 수 있다. 이러한 상황이 오면 어느 순간 리더가 통제할 수 없는 지경에 이를 수 있다.

이러한 유형의 경우 코칭과 멘토링을 제공하더라도 잘 따르지 않을 가능성이 높다. 따라서 직접적인 피드백을 통해 자신의 행동을 직시하도록 하는 것이 좋다. 피드백은 누구에게나 불편하지만 자기 성찰이 어려운 사람은 특히 더 불쾌하거나 예민하게 받아들일 수 있다.

피드백에 앞서 사전 조사를 철저히 할 필요가 있다. 팀원들의 불만에 귀를 기울이고 어떤 일들이 발생했는지 잘 들어본다. 중요한 과제가 주어졌을 때 함께 노력한 구성원들의 공을 언급하지 않거나 통째로 가로채지는 않는지, 성과가 보이는 일에만 참여를 하지는 않는지, 회의에서 동료나 아랫사람의 의견을 무시하거나 깎아내리지는 않는지 주의 깊게 관찰한다. 구성원들의 이야기와 관찰에 기반해 무엇이 사실이고 문제가 무엇인지, 어떤 개선이 필요하고 무엇이 가능한 해결책일지 등 정리해 놓을 필요가 있다.

피드백을 전달할 때는 먼저 사실을 중립적으로 전달한다. 그리고 구성원의 문제 행동과 관찰한 인간관계에 나타난 부정적인 결과 간에 어떤 관련성이 있는지 구체적으로 설명한다. 앞으로 어떤 행동 변화가 필요한지, 어떤 행동을 멈춰야 할지 개선 방향을 명확히 제시한 후, 사후 미팅을 통해 변화 과정을 모니터링하고 지원한다. 더불어 지금의 이슈가 본인의 장기적인 커리어에 어떤 영향을 끼칠지 설명하고 문제가 개선되지 않으면 승진이나 평가에 불이익이 있을 수 있음을 직접 언급하며 사안의 중요성을 인식하게 한다.

한 번의 피드백으로 사람의 행동이 극적으로 변화하기는 어렵다. 목표를 잡고 변화가 이뤄질 때까지 정기적으로 1 on 1 미팅이나 팔로우업 피드백을 진행해 변화의 과정을 지속적으로 관리할 필요가 있다.

피드백 절차

1. 피드백 일정을 잡고 e메일을 통해 미팅에서 나눌 주제, 내용에 관해 알려준다. 이 미팅은 피드백의 자리이며 비난과 질책의 자리가 아님을 명확히 한다.

2. 구성원으로 하여금 셀프 피드백을 하며 잘한 점과 아쉬운 점에 대해 이야기하게 한다.

3. 사실에 기반해 준비한 개선 포인트를 진솔하게 이야기한다.

4. 개선 포인트를 제시하고 구성원과 함께 문제점을 어떻게 해결할지 논의한다.

5. 사후 미팅 일정을 잡고 그때까지 수행할 실행 계획을 세운다.

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4. 역량과 동기가 동시에 부족한 경우

앞서 언급한 문제가 복합적으로 나타나는 경우가 있다. 업무를 수행할 역량도 부족하고 개선할 의지도 없다면 일정 기간 업무 조정, 교육훈련, 코칭, 멘토링 등과 같은 개선의 기회를 먼저 제공하라. 동기가 부족한 경우 코칭과 멘토링을 실시하더라도 진지하게 받아들이지 않거나 개선의 노력을 하지 않을 가능성이 높다. 그렇다면 계약 종료를 권해야 하는 어려운 선택을 고민해야 할지도 모른다.

일부 기업에서는 저성과자를 해고하기도 하지만 부작용도 적지 않다. GE는 탁월한 성과를 내는 상위 20% 직원에게 임금 인상, 스톡옵션, 승진 등의 방법으로 보상한다. 중위 70%는 상위 등급으로 오를 수 있게 지원한다. 하위 10%는 퇴출된다. 이러한 엄격한 GE의 인사제도는 몸집이 과도하게 불어나 포트폴리오 관리에 실패했던 GE가 회생하는 데 크게 일조했다는 평가를 받았다. 그런데 GE를 벤치마킹했던 미국의 여러 기업이 실패를 경험했다고 한다. 명확한 원칙이나 확고한 실행 의지 없이 실험적으로 도입된 퇴출 프로그램은 조직에 불안과 초조함을 야기해 오히려 혁신에 방해가 됐다고 한다. 가장 좋은 방법은 저성과자를 방치해 일을 키우지 말고 초기에 개입해 필요한 조치를 하는 것이다.

MZ 리더를 위한 리더십 가이드

저성과자 관리는 모든 리더에게 어렵다. MZ 리더에게 특히 더 도전이 될 수 있는 부분은 복잡하게 얽혀 있는 이슈를 직관적으로 풀어나가는 능력, 불편한 이야기를 진심을 담아 기분 나쁘지 않게 전달하는 기술, 자발적인 동기를 일으키는 영향력 등 경험과 노하우가 부족하다는 점이다. 많은 젊은 리더가 아직 더 배워야 할 때란 생각에 자신감이 다소 부족해 보기도 한다. MZ 리더가 저성과자 문제를 정면에서 다루고자 할 때 신경 써야 할 부분을 고려해 몇 가지 팁을 공유한다.

1. 리더로서의 정체성을 명확히 한다

새롭게 리더의 역할이 주어지거나 동료나 구성원에 비해 어린 나이에 리더가 됐다면 스스로를 완전한 리더로 인식하지 못하는 경우가 있다. 아직은 부족하고 더 배워야 할 것들이 많은 것 같아 스스로 조심스럽게 행동하고, 구성원들의 시선이나 평가에도 민감하게 반응할 수 있다. 업무 지시를 할 때도 구성원이 어떻게 반응할지 걱정이 되고, 해야 할 일을 마무리하지 않은 채 퇴근하는 구성원을 보면서도 어쩔 줄 몰라 할 수 있다. 이러한 상황에서 저성과자를 마주하며 부족한 역량이 무엇인지 하나씩 짚으며 피드백과 가이드를 주는 일이 결코 쉽지 않을 것이다. 특히 저성과자가 선배거나 나이가 비슷한 경우 실제로 불쾌함을 드러내기도 하기에 조심스러울 수밖에 없다.

그럼에도 이 조직을 이끌어가야 할 주체가 자신이라는 사실을 명확히 인지해야 한다. 그리고 저성과자를 관리해 팀의 성과를 높이는 것은 리더가 반드시 해야 하는 가장 중요한 역할임을 인지해야 한다. 모든 구성원에게 사랑받는 리더는 극히 드물다. 리더라면 때로는 필요악으로 기능할 수 있어야 한다.

2. 소통을 통해 돌파구를 찾는다

저성과자 관리에서 가장 어렵고도 중요한 역할을 하는 것이 소통이다. 역량의 부족은 역량을 키우거나 역량에 맞는 업무를 부여함으로써 해결할 수 있다. 그런데 동기나 대인관계 측면에서의 변화는 구성원에 대한 개인적인 관심과 개별화된 동기부여, 피드백 등과 같은 대인관계 스킬이나 커뮤니케이션 능력이 갖춰지지 않으면 해결하기 어렵다.

평소 잦은 소통으로 구성원과 친밀감이 형성되면 불안과 방어기제가 줄어든다. 따라서 대화의 성과가 기대만큼은 아니더라도 구성원으로 하여금 상사가 인간적인 존중을 해줄 것이라는 믿음을 갖게 할 수 있다.

이를 위해서는 구성원에 대한 인격적인 관심이 필요하다. 그 구성원이 일상에서 어떤 것을 좋아하고, 어떤 문제를 겪고 있는지 등을 물어보자. 뜬금없거나 과하면 독이 된다. 그러나 식사를 하거나 이동하는 등 자연스러운 상황에서, 사생활을 침범하지 않는 수준의 선을 지킨 일상적인 대화는 인격적인 관계를 형성하는 데 도움이 된다. 이러한 관계와 신뢰가 바탕이 될 때 피드백에 대한 수용도가 높아지고 개선의 노력을 하게 된다.

3. 피드백은 구체적이고 긍정적으로 한다

대부분의 구성원은 스스로 저성과자라는 생각을 하지 않는다. 자신이 성과를 잘 내고 있다고 인식한다. 그래서 저성과자들이 자신에 대한 평가를 마주하면 크게 당황하거나 심지어 결과를 잘 받아들이지 못한다. 평가가 잘못됐거나 상사로부터 부당한 대우를 받고 있다는 의심을 한다.

따라서 그가 왜 그러한 평가를 받았고, 무엇을 어떻게 개선해야 할지에 대해 피드백을 줄 필요가 있다. 개선 방향에 대해 구체적이고 명확한 가이드를 주지 않으면 비효율적인 노력을 지속하거나 바람직한 방향으로의 신속한 전환이 어려울 수 있다. 역할과 책임에 맞는 역량이나 스킬이 부족하다는 인식을 못하면 리더가 필요한 교육 및 훈련이나 코칭을 제안해도 대수롭지 않게 여기거나 무시할 수도 있다. 실제 결과물과 성과에 대한 인식 간의 오차를 줄이기 위해서는 개선 사항에 대한 명확한 피드백을 주고 필요한 자원을 제공해야 한다.

피드백을 할 때는 구체적이고 긍정적으로 하는 것이 중요하다. 어떤 행동을 구체적으로 관찰했는지 정확한 아웃라인을 제공한다. 그리고 바람직한 행동을 통해 긍정적인 결과를 도출하도록 구체적으로 어떤 행동을 해야 하는지 명확한 언어로 상세하게 제안한다. 리더가 어떻게 말하든 구성원을 신뢰하고, 그들이 변화를 만들어갈 능력이 있음을 믿는다는 메시지를 전달하라. 실제로 교사를 대상으로 실시한 피드백 관련 연구에 의하면 시험지 상단에 “너에 대해 높은 기대치를 가지고 있고, 네가 그 목표에 도달할 수 있음을 믿는다”라는 메모를 적어 줬을 때 학생들의 기말시험 성적이 현저히 높아졌다고 한다.

저성과의 흔한 이유 중 하나는 동기 부족 또는 번아웃이다. 내적 동기를 끌어올리기 위한 가장 단순한 방법은 칭찬이나 인정을 좀 더 자주 하는 것이다. 현명한 리더는 잘못한 점보다는 잘한 점, 좋은 점을 더 자주 칭찬하고 인정해 성장을 이끈다. 칭찬할 일이 별로 없어 보이더라도 긍정적인 행동이나 자질을 더욱 예민하게 포착하려 하고 그때마다 잊지 않고 인정의 말을 건네라. 평소에 인정을 통해 좋은 관계를 형성하면 발전적 피드백을 할 때보다 생산적인 대화를 할 가능성이 훨씬 높다.

4. 구성원들의 노력에 의미와 가치를 부여한다

구체적이고 긍정적인 피드백을 준 이후에는 변화가 이어지도록 지원할 필요가 있다. 사람의 행동을 움직이는 것은 머리가 아닌 마음이기에 단순히 성과 개선을 위해 어떤 변화가 필요한지, 왜 변화의 시간이 필요한지 설명만 하는 것만으로는 충분히 동기부여가 되지 못한다. 행동의 변화가 더 큰 목적을 이루는 데 어떤 연관이 있는지 질문한다. 이로써 왜 변화가 필요한지, 왜 중요한지 깨닫게 한다. 또한 저성과자가 하는 일이 다른 팀원들의 성과 개선에 어떤 도움이 되는지, 고객과 이해관계자에게 미치는 영향은 어떤지에 대해서도 언급한다. 특히 의미 있고 가치 있는 일을 하기를 원하는 MZ세대의 경우에는 단순한 역량 개발이나 성과 면담보다는 일의 의미와 가치를 찾게 해 스스로 행동하도록 동기부여하는 편이 낫다.

5. 가능한 빨리 관리한다

저성과자는 리더와 소통이 원활하지 않은 경우가 많다. 누군가는 저성과를 받아야 하기에 회피 성향이 강한 리더의 경우 문제를 개선하려는 노력보다는 현상 유지를 택하기도 한다. 하지만 리더의 늦은 대처로 저성과자는 성과를 개선할 기회를 잃게 되고 여러 부서를 옮겨 다니며 의미 없는 일만 하다가 결국 퇴사를 결심할 수 있다. 문제는 그 과정을 지켜보는 다른 구성원에게도 좋지 않은 메시지를 줄 수 있다는 것이다. 그 과정에서 일부는 조직에 실망하며 조직 전체에 부정적인 기류가 흐를 수도 있다.

생각보다 많은 기업이 저성과자에 대해 필요한 조치를 신속히 취하기보다는 언젠가는 기량을 발휘할 것이라는 안일한 생각으로 개입을 미루다 결국 좋지 않은 결과를 맞이하곤 한다. 맥킨지에서 고위관리자 대상으로 실시한 설문 조사에서도 19%의 응답자만이 “회사의 저성과자 관리가 신속하고 효율적이었다”고 답했다. 그리고 “너무 성급하게 저성과자를 해고했다”고 응답한 리더는 한 명도 없었다.

가장 좋은 방법은 처음부터 저성과자에게 집중해 역량, 동기, 대인관계 기술, 외부 환경 중 어떤 요인이 문제인지 객관적으로 직면하는 것이다. 그리고 일정 기간 동안 코칭과 멘토링, 교육훈련, 부서 재배치 등의 노력을 통해 변화를 관찰한다. 만일 충분히 기회를 준 후에도 개선이 이뤄지지 않으면 업무 조정이나 부서 재배치 등을 고려할 수 있다.

6. 과감하게 결정한다

저성과자의 역량을 개발하기 위한 노력을 충분히 했음에도 변화가 없다면 기대치를 낮추는 편이 낫다. 잘하고 있는 부분을 계속하게 하되 성과를 내지 못하는 영역은 다른 사람으로 대체하는 편이 저성과자 개인과 조직 모두에게 도움이 된다.

능력이 아닌 몰입의 문제

저성과자 문제를 능력의 관점으로 한정하면 채용이나 선발, 교육훈련 등과 같이 기존의 인사 시스템 안에서 해결책을 찾게 된다. 물론 기존의 방법을 통해서도 솔루션을 찾을 수 있을 것이다. 그러나 현실적이고 다양한 대안을 찾고자 한다면 새로운 관점에서 접근할 필요가 있다. 무엇보다 성과를 판단하는 기준이 예전에 비해 달라지고 있다. 개별 구성원의 교육 수준이나 공정성에 대한 인식도 그 어느 때보다 높다. 좀 더 개별화되고 포괄적인 관리가 필요하다.

MZ세대는 그 어느 세대보다 교육을 잘 받았다. 능력이나 지적 능력의 한계로 성과가 부진한 경우는 드물다. 연차가 높은 저성과자 역시 과거에 탁월한 성과를 냈던 시기가 분명히 있을 것이다. 오히려 최근 트렌드는 승진이나 성과를 위해 개인의 삶을 포기하지 않으려는 적극적인 의지가 반영된 경우가 많다. 또한 기술의 변화가 워낙 빠르게 변하다 보니 개인이 노력을 기울임에도 불구하고 비자발적으로 이전에 전혀 접해보지 못한 새로운 기술을 배우고 익히는 데 뒤처질 수도 있다.

줄 세우기식 성과 평가 방식으로는 구성원들의 열의를 끌어내기 어렵다. 다양성과 공정성이 중요해지는 시기에 나이가 적거나 또는 너무 많다는 이유로 역량을 발휘할 기회를 주지 않는 것을 당연하게 받아들이는 구성원은 많지 않다. 가치 있는 일을 하며 성장하고 공정한 대우를 받는 것을 돈이나 승진 자체보다 훨씬 더 중요하게 여기는 세대에게 성과 평가 결과만을 바탕으로 압박을 하거나 불안감을 조성하는 것은 오히려 동기를 저하시킨다.

앞으로의 저성과자 관리 문제는 몰입 관리 프레임으로 조명해야 한다. 즉, 재능이 있는 인재들을 어떻게 일과 조직에 몰입하게 하고 열정을 다해 참여하도록 할지에 더 집중해야 한다. 조직의 비전과 목적, 업무의 의미와 가치, 커리어적 성장, 리더의 지원과 개인적 관심, 동료와의 관계 등 몰입에 영향을 주는 다양한 조직 내 환경을 조성해야 한다. 저성과를 실패로 간주하지 않고 학습과 성장의 계기가 되도록 지원하고 격려해야 한다.

기존에 성공을 이끌었던 방법이 앞으로의 성공을 보장하지 못할 뿐 아니라 똑같이 행동해서는 더 나은 결과를 얻을 수 없다. 성과를 보는 관점과 기준이 과거와 달라졌음을 고려해 시대정신에 부응하는 새로운 방법을 시도해볼 필요가 있다. 당장 원하는 결과가 나오지 않을 수 있지만 과거의 실패에서 교훈을 얻고 이를 바탕으로 새로운 대안을 찾아 나간다면 어느덧 조직이 추구하는 목표에 가까이 가 있을 것이다. 이러한 새로운 접근법은 기존 리더들에게도 익숙지 않다. 늘 똘똘하고 재빠르게 성과를 만드는 데 성공한 젊은 리더라면 저성과자들이 조직에 잘 녹아들고 있는지 조금만 더 면밀히 살펴보자. 이를 해결해낸다면 기존 리더들보다 더욱 효율적, 성공적으로 조직을 이끌어 나갈 수 있을 것이다.
  • 김명희 | 인피니티코칭 대표

    필자는 독일 뮌헨대에서 심리학을 전공했고 동 대학원에서 조직심리학 석사, 고려대에서 경영학 박사를 취득했다. 고려대, 삼성경제연구소, 한국산업인력공단에서 강의와 연구 업무를 수행했다. 주요 연구 및 관심 분야는 코칭 리더십, 정서 지능, 성장 마인드세트, 커뮤니케이션, 다양성 관리, 조직 변화 등이다.
    cavabien1202@icloud.com
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