최근 MZ세대 직장인 사이에서 회사 외부에서 멘토를 찾는 ‘랜선 멘토링’이 인기를 끌고 있다. 기꺼이 비용을 지불하고 외부 전문가와 멘토-멘티 관계를 맺거나 자신이 관심 있는 분야를 다루는 커뮤니티에 소속돼 여러 멘토와 함께 고민을 나누는 방식 등이 대표적이다. 이 같은 랜선 멘토링의 인기는 평생직장의 개념이 사라지고 ‘평생 직업’이라는 개념이 등장하는 세태와 연관이 있다. 더 이상 좋은 직장이 안정적인 삶을 담보하지 못하는 상황에서 직장인들은 끊임없이 자신의 가치를 증명해야 하는 상황에 놓이게 됐다. 이 불안감이 직장인들을 ‘랜선 멘토링’으로 이끌고 있다. 또한 조직 내부뿐만 아니라 외부에서도 인정받는 업무 스킬과 평판을 주니어 시절부터 키워나가려는 욕심, 특정 분야에서 회사의 후광이 아닌 개인의 힘으로 인정받고자 하는 열망이 랜선 멘토링 시장을 성장시키고 있다.
“미래 조직에서 가장 강력한 인재 육성 툴은 멘토링이다.”
세계적인 경영 구루 피터 드러커는 일찍이 멘토링의 가능성에 주목했다. 이후 그의 주장대로 멘토링은 많은 기업이 활용하는 교육 방식으로 자리매김했다. 미국의 경우 포천(Fortune) 500대 기업의 70% 이상이 멘토링 프로그램을 운영 중이다.11https://www.wsj.com/articles/SB123301451869117603닫기 국내 기업들 역시 2000년대 들어 본격적으로 멘토링 제도를 받아들이기 시작했다. 초기 신입사원의 적응을 돕는 차원에서 진행되던 멘토링 프로그램은 발전을 거듭해 최근에는 리버스 멘토링, 1대1 멘토링, 직무 역량 멘토링, 기술 멘토링 등 다양한 방식이 개발돼 운영 중이다.
기업이 멘토링 제도를 선호하는 이유는 일단 비용이 크게 들지 않기 때문이다. 기업의 경우 조직 내부에 전문성이 있는 시니어와 신입사원을 매칭해 주고 모니터링만 하면 되기 때문에 큰 노력 없이 멘토링 프로그램을 운영할 수 있다. 또한 멘토링은 멘토가 멘티에게 1대1로 지식을 전수하는 방식이 교육 효과가 가장 뛰어난 것으로 알려져 있다.
그러나 멘토링의 효과성에 대해서는 평가가 분분하다. 특히 회사가 주도하는 멘토링의 경우 멘토나 멘티 모두 불만이 높은 경우가 많다. 멘토들의 가장 큰 불만은 멘토링을 할 시간적 여유가 없다는 것이다. 보통 기업에서 멘토는 대부분 과장, 차장급 직원들이 담당하는데 이들은 조직의 ‘허리’ 역할을 하는 실무 책임자로서 업무가 몰려 바쁜 경우가 많다. 또한 멘토링의 주무 부서는 통상 인사팀인데 인사팀에서 아무리 멘토링이 중요하다고 강조한들 현업 부서는 당장 눈앞의 실적을 챙기는 데 주력해야 하다 보니 우선순위에서 밀린다. 멘토링에 대한 교육이 따로 존재하지 않는다는 점도 문제다. 여전히 많은 기업이 ‘일 잘하는 직원 = 좋은 멘토’라고 생각하고 실적 및 평가가 좋은 직원을 멘토로 선발한다. 하지만 잘 아는 것과 잘 가르치는 것이 다르듯 고성과 직원이 꼭 좋은 멘토는 아니다.
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