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대기업 공유 플랫폼 활용법

대기업은 공유경제와 무관하다고? 거래비용 줄이면 무엇이든 공유 가능

유디트 발렌슈타인(Judith Wallenstein),얼베쉬 쉬렛(Urvesh Shelat) | 267호 (2019년 2월 Issue 2)
Article at a Glance
공유경제는 스타트업의 전유물이 아니다. 기존 기업도 신규 고객군을 확보하고 기존 상품에 대한 추가 수요를 확보하기 위해 공유 비즈니스 모델의 강점을 활용할 수 있다. 자산이 공유에 적합한지, 자산을 누가 소유하고, 가격 결정권을 누가 가질 것인지 등을 감안해 가치사슬을 바꿔야 한다. 달라지는 소비자 패턴에 따라 거래비용을 크게 줄이는 방향으로 상품과 서비스 디자인도 변형해야 한다.

편집자주
이 글은 BCG에서 2017년 8∼10월 발간한 공유경제 시리즈 기사 ‘Hopping Aboard the Sharing Economy’ ‘Learning to Love(or Live with) the Sharing Economy’ ‘What’s Next for the Sharing Economy’의 핵심 내용을 요약 발췌해 번역한 것입니다.


차량과 아파트, 심지어 의복까지 공유하는 현상은 일시적인 유행일까, 기업의 리더들이 반드시 알아야 할 지속적인 트렌드일까? 이 질문의 답을 얻기 위해 필자는 공유경제 기반 글로벌 스타트업의 창업자와 CEO 25명 이상을 인터뷰를 하고 미국, 독일, 인도의 소비자 3500명 이상을 대상으로 설문 조사를 실시했다. 그 결과 공유경제에 관한 일반적인 생각들이 오해이자 편견임이 드러났다.

사람들은 공유경제를 다음과 같이 오해한다. 첫째, 공유경제가 밀레니얼세대를 위한 놀이터에 불과하며 밀레니얼들이 지금은 공유경제에 열광해도 나중에는 구매를 더 선호하게 될 거라는 견해다. 둘째, 공유경제는 택시와 숙박업을 제외한 다른 산업에는 적합하지 않다는 주장이다. 마지막으로, 공유경제가 해당 산업에 위협적이란 의견이다. 하지만 공유경제는 모든 산업에 적용할 수 있는 현실적이고 구체적인 비즈니스 기회다. 스타트업뿐 아니라 대기업도 공유의 경제적, 행동적 원리를 이해하면 수익성 있는 플랫폼을 개발할 수 있다.



마힌드라그룹(Mahindra group)의 자동차 계열사인 마힌드라&마힌드라(Mahindra& Mahindra)는 공유경제의 발상지인 실리콘밸리에서 까마득히 떨어진 인도의 한 농촌 지역에서 공유 사업의 서막을 열었다. 인도 농부 1억2000만 명 중 고작 15%만 기계 장비를 사용한다. 나머지는 농기계를 소유할 만한 경제력이 없기 때문이다. 이들은 친척이나 이웃에게 장비를 빌려 썼다. 마힌드라는 이런 농부들을 위해 기능을 줄이거나 품질을 낮춘 저가 농기계를 출시할 수도 있었을 것이다. 하지만 그 대신 트링고(Trringo)라는 공유 플랫폼을 개발했다. 농부들은 전화 한 통으로 마힌드라가 제조한 농기계뿐 아니라 경쟁사 제품까지 임차할 수 있다. 스마트폰이 없는 사용자들을 유입하기 위해 트링고는 다양한 방언을 유창하게 구사하는 직원들로 트링고 콜센터를 운영했다. 마힌드라는 트링고 덕분에 고객 기반을 넓히고 브랜드 인지도를 높일 수 있었다. CEO 아르빈드 쿠마르(Arvind Kumar)는 “트링고는 농부들에게 힘을 싣고 농촌 경제를 부흥시키는 데 중추적 역할을 하고 있다”고 자랑스럽게 말했다. 마힌드라는 세계에서 가장 오래된 경제 활동에 공유경제라는 혁신적인 비즈니스 모델을 적용했다.


왜 공유경제인가?
1. 공유의 기회
시장 저변의 확대. 트링고 사례에서 볼 수 있듯이 공유경제는 어떤 상품을 소유할 여력이 없거나 소유하려는 니즈가 약한 사람들을 신규 고객으로 끌어들인다. 미국의 카메라 대여 플랫폼인 셰어그리드(ShareGrid)는 사진작가나 크리에이티브 전문가들에게 고급 카메라 장비를 사용할 수 있는 기회를 제공하고 있다. 보트바운드(Boatbound)는 미국에 있는 보트 대여 회사로 사용자들이 보트를 소유하는 데 따르는 비용에 대한 부담 없이 오후 한때를 물 위에서 즐겁게 보낼 수 있게 해준다. 보트와 카메라를 조선소나 카메라 매장이 아닌 공유 플랫폼에서 빌리면 뭐가 더 유리할까? 소비자는 보험 같은 부가 서비스에 별도로 가입할 필요가 없다. 또 스마트폰에서 손쉽게 거래할 수 있다. 플랫폼은 매장 고객에게 연연하지 않고 대여 상품의 공급량을 크게 확대할 수 있다. 물론 상품 품질을 관리하고 고객 서비스를 제공하는 것은 플랫폼의 몫이다. 전국 규모로 사업을 벌이는 의류 대여 서비스 렌트더런웨이(Rent the Runway)는 스마트폰이 없었다면 결코 탄생하지 못했을 것이다. 고객들은 자기 옷장을 살펴볼 시간에 스마트폰에서 디자이너 의류를 자유롭게 구경, 선택하고 주문할 수 있다.

상품에 더 높은 비용을 지불. 소비자들은 공유를 통해 추가 수입원을 창출할 수 있는 상품에 기꺼이 더 많은 비용을 지불하고자 한다. 설문 조사 결과에 따르면 미국과 인도에서 공유 서비스를 제공하는 이들의 80% 이상, 독일에서 공유 서비스를 제공하는 이들의 40% 이상은 내구성과 공유성이 뛰어난 제품에 더 많은 비용을 투자할 수 있다고 답했다. 이런 의사는 제조사에 개선된 상품 라인을 개발할 수 있는 기회로 연결된다. 예컨대, 열쇠 없이 시동을 걸 수 있는 도구와 장비, 차량은 공유경제를 촉진하는 신제품의 좋은 사례다.

2. 공유의 매력
많은 사람이 공유경제의 부상을 문화와 이데올로기의 프레임으로 설명하는 경향이 있다. 예컨대, 밀레니얼세대는 집이나 차처럼 값비싼 소유물에 구속되길 거부한다거나, 공유가 환경보호와 지속가능성에 도움이 된다는 식이다. 하지만 연구 결과, 공유경제를 주도하는 동력은 사람들의 문화나 이데올로기가 아닌 경제적 가치였다.

공유 사용자는 가치와 품질, 다양성 인정. 설문 결과 소비자가 공유경제를 유용하다고 여기는 주 이유는 경제적 가치가 크기 때문이다. 다른 사용자들의 평점과 리뷰를 통해 소비자는 자기가 어떤 가치를 얻는지 알고, 그 서비스를 신뢰하게 된다. 놀랍게도 이 결과는 조사를 진행한 세 국가에서 일관되게 확인됐다. 공유경제가 글로벌하게 인기를 끄는 이유라고 볼 수 있다. 소비자들이 꼽은 공유경제의 장점은 1) 다양성 2) 더 나은 제품과 서비스에의 접근성 3) 독특한 경험이다. 예상과 달리 탄소 배출량의 감소나 흥미로운 사람들과의 교류 같은 항목의 순위는 낮았다. 이런 조사 결과는 실제 공유 시장이 발전한 양상과 일치한다. 에어비앤비는 사업 초기에 기발하고 독특한 집으로 상품을 구성하려고 애썼다. 일부 지역에서 전형적인 스타일의 아파트로 임대 서비스를 시행해 봤지만 결과가 좋지 않았다. 평범한 상품은 에어비앤비라는 브랜드와 맞지 않을뿐더러 새로운 가치와 독특한 공유 경험을 추구하는 고객의 욕구를 충족시키지 못했다.

비사용자는 편리성과 신뢰를 우려. 반면 공유 서비스를 사용하지 않는 소비자는 상품을 소유할 때 누리는 편리함을 원했다. 또 이들은 지금까지 한 번도 사용해 본 적 없는 공유 플랫폼을 신뢰하지 못했다. 마지막으로, 개인 결제 정보를 누군가와 공유하는 데 불편함을 느꼈다. 여기서 중요한 사실은 이런 공유경제의 장벽들은 모두 극복이 가능하다는 점이다. 많은 비평가가 정확히 이런 이유들 때문에 공유경제가 확대되지 못할 것이라고 전망했다. 하지만 공유에서 오는 경제적 혜택, 보험이 제공하는 보호막, 사용자 리뷰에서 오는 신뢰감이 확산되면 소비자들은 결국 공유경제에 설득될 것이다. 설문 조사 결과 공유 서비스를 이용한다고 답한 사람 중 미국 응답자의 57%, 인도 응답자의 67%, 독일 응답자의 40%는 적절한 가격에 편리성이 보장되는 공유 상품이 있다면 소유를 완전히 포기할 수 있다고 답했다.

공유는 스타트업의 전유물이 아니다. 스타트업이 초기 시장을 선도했다고 해서 그들이 공유 시장을 장악한 것은 아니다. 오히려 소비자들은 좀 더 전문적이고 입지가 확실한 기업들이 공유 서비스를 제공하길 원했다. 설문 조사에서 미국 응답자의 53%가 이런 회사들과 거래하길 선호한다고 밝혔다. 반면 27%의 사람들은 어떤 기업이든 상관없다고 답했고, 21%는 개인사업자와 직접 거래하는 쪽을 선호한다고 말했다. 인도의 경우 전문적인 사업자를 선호하는 사람들의 비중이 더 컸다. 이런 선호도는 소비자가 확실성과 일관성, 품질, 투명성을 원한다는 사실을 보여준다. 공유 시장은 이런 혜택을 제공할 수 있는 스타트업과 중견 기업 모두에 열려 있다.

독일에 있는 트럭 제조사인 만(MAN)은 2016년에 로드폭스(LoadFox)라는 공유 플랫폼을 만들었다. 로드폭스는 화물차에 만재되고 남은 화물들을 독일의 중소 물류회사나 운송업체들이 처리할 수 있도록 돕는다. 이전까지 만재 후 남은 화물을 보내려면 전화와 e메일, 심지어는 팩스까지 동원해 운송 업체를 찾아야 해 여기서 비효율이 발생했다. 하지만 이제 로드폭스의 온라인 플랫폼에서 이런 작업을 훨씬 더 효율적으로 수행할 수 있다. 만은 로드폭스 덕분에 제조업을 뛰어넘어 사업 영역을 확대할 수 있었다. 로드폭스는 부가 서비스 플랫폼을 제공하면서 트럭 디자인에 영향을 줄 수 있는 화물차 사용 패턴을 가시화했다. 영세 운송업체들은 수익성을 증대하고 화물차 가동률을 개선하는 것은 물론 불규칙한 수요에도 균형을 맞출 수 있게 됐다. 대형 운송업체들은 이런 문제를 사업 규모를 통해 해결해 왔는데 이제 소형 운송업체들도 로드폭스 플랫폼 덕분에 대형 운송 업체들에 맞서 더 효과적으로 경쟁할 수 있게 된 셈이다.

3. 공유의 경제학
공유경제는 전자상거래와 마찬가지로 기본적으로 더 낮은 거래 비용을 바탕으로 발전한다. 세상에서 어떤 물건을 대여하는 일은 소모적이며 비효율적이다. 임차인들은 임대인보다 훨씬 적은 정보를 갖고 있어 불리하다. 하지만 디지털 플랫폼이 등장하면서 이런 걸림돌들이 사라졌다.

수요와 공급. 수요와 공급의 경제학을 따져보면 어떤 산업이 공유의 위협에 더 취약한지 판단할 수 있다. 공급 측면에서 공유하기 가장 적합한 자산은 교환 가능한 것이다. 즉, 이용자가 자산을 사용할 때마다 재구성할 필요가 없어서 사용 패턴이 공유를 촉진하는 경우를 말한다. 이런 자산들은 비교적 단시간 사용되면서 이용 결과들이 쌓여서 자금 흐름을 반복적으로 창출할 수 있다. 또 자산을 양도하고 거래하는 데 드는 비용이 적어야 한다. 그렇지 않으면 자산을 공유하는 데 투입되는 시간과 노력, 비용이 너무 커서 소비자 니즈를 압도해 버린다.

수요 측면에서 고객은 사용 빈도, 소유 비용 등의 요인에 따라 특정 자산에 더 끌리게 된다. 자산을 한 번 쓰는 데 드는 비용도 합당해야 한다. 예컨대, 어떤 공구를 한 번 빌려 쓰는 데 드는 비용이 구매 가격의 10분의 1 정도라고 할 때 그 비용을 기꺼이 지불하는 고객이 있을 것이다. 하지만 똑같은 고객이 자동차 구매가의 10분의 1의 비용으로 우버나 리프트를 이용하려 들지는 않을 것이다. 공유 자산은 고객이 그 자산을 소유할 때 드는 직·간접 비용을 피할 수 있다는 점에서 사용이 간편하다. 많은 이가 자가용 유지비나 보험료를 신경 쓰지 않아도 되는 편리함 때문에 집카(Zipcar)를 이용하고, 1년에 한 번 떠나는 야생 탐험을 위해 비좁은 아파트에 캠핑 장비들을 잔뜩 쌓아두는 것보다 필요할 때 대여하는 쪽이 편하다고 여긴다. 마지막으로, 공유 자산은 제품의 다양성과 전문성을 추구하는 사람들 사이에서 인기가 많다. 어떤 소비자는 가끔 입는 재킷과 바지를 여러 벌씩 갖고 있으면서 특별한 날에 입을 디자이너 슈트를 대여한다. 또 새 차로 미니밴 대신 스포츠카를 구입하고, 동네 재활용센터에 갈 때는 미니밴을 빌리기도 한다.

가치사슬의 변화. 기업은 회사의 가치사슬이 공유라는 현상에 얼마나 취약한지 깨달아야 한다. 가령, 우버 기사가 서비스를 제공하기 위해 자동차를 구매하는 것처럼 공유 서비스로 인해 기존 가치사슬에 중간 단계 하나가 추가될 수 있다. 만약 승차 공유 플랫폼 같은 중개자가 기사 대신 자동차를 구매하거나 관련 조건들을 협상한다면 이전에는 근본적으로 B2C 거래에 해당됐던 것들이 이제는 B2B 거래로 바뀌게 된다. 자동차 회사는 고객 관계에서 행사했던 일부 통제력과 심지어 가격 결정권까지 잃어버리게 되는 셈이다.

공유는 가치사슬의 연결고리를 대체할 수도 있다. 승차 공유 플랫폼이 일반 택시나 콜택시 사업에 미친 영향력이나 숙박 공유 서비스가 호텔 객실 수요를 전반적으로 줄인 것만 봐도 알 수 있다. 중개와 교체 모두 파괴적인 면이 있지만 그 영향력은 상당히 다르다. 공유의 시대를 맞이한 자동차 제조사와 택시 회사는 모두 사업 모델이 위기에 처했지만 전자의 상황이 후자보다는 훨씬 낫다.


공유경제 활용법
1. 공유 비즈니스의 기회 포착
공유경제가 기업을 위협하고 있는 것은 맞지만 기존 기업에도 아직 기회가 있다. 어떻게 하면 공유라는 물결을 경쟁 우위를 획득하기 위한 원천으로 바꿀 수 있을까?

공유 모델 개발하기. 기존 기업이 공유 시장으로 사업을 확장, 혹은 제품 라인을 다각화하거나 공유 스타트업과 경쟁하길 원한다면 새로운 공유 플랫폼을 개발하는 것이 경쟁력 있는 옵션이다. 아코르호텔(AccorHotels)은 원파인스테이(onefinestay)와 스퀘어브레이크(Squrebreak), 트래블키즈(Travel Keys)를 인수함으로써 에어비앤비는 물론 다른 공유 회사들과 경쟁하게 됐다. 인도 마힌드라그룹의 트링고의 사례도 마찬가지다.

공유 가능한 튼튼한 제품 개발하기. 해변에 위치한 집들이 임대하기 좋다는 이유로 원래 가치보다 더 높은 가격에 팔리는 것처럼 공유 가능 제품은 가격 프리미엄을 갖게 된다. 공유 시장은 로잔공과대(EPFL)의 토마스 웨버(Thomas Weber)가 설명한 개념처럼 소비자들로 하여금 제품에 더 많은 돈을 쓰고 제품의 내구성을 추구하도록 유도한다. 설문 결과에서 인도와 미국 응답자의 80%는 내구성 및 부가 기능 덕분에 공유하기에 좋은 제품이라면 비용을 더 지불할 의사가 있다고 답했다. 예컨대, 집카에 인수된 미국 회사 로컬모션(Local Motion)은 공유성을 높이기 위해 열쇠 없이 차를 열 수 있는 기능과 온라인에서 차량을 관리할 수 있는 툴을 개발했다.

공유 가능한 비즈니스 라인 구축. 기업은 공유에 적합한 새로운 제품 라인을 디자인할 수 있다. 이런 작업은 다른 기업과 협력해서 전개할 수 있다. 일례로 마힌드라는 인도의 대표 승차 공유 플랫폼인 올라캡스(Ola Cabs)와 파트너십을 맺고 차량을 공급했다.

판매자가 아닌 구매자 되기. 기업도 비용과 효율성, 유연성을 개선하기 위해 공유 서비스를 구매할 수 있다. 이 옵션은 상대적으로 규모가 작은 사업자나 스타트업들이 서비스 수준을 강화하고 운영비를 낮추는 데 도움이 된다. 독일의 작은 운송 회사들과 물류 업체들이 로드폭스와 함께 벌이는 사업이 이에 해당한다.

2. 시간을 버는 방어법
공유경제에 공격당하기 쉬운 회사들은 자체적인 공유 전략을 개발하는 동안 다음의 대안을 활용해 시간을 벌 수 있다.

제품의 고착도 높이기. 일반 브랜드라면 고객의 경험을 통제하는 수준에서 해결할 수 있다. 예컨대, 접속 코드와 이중 인증 같은 방법을 활용해 가전제품을 소유자에게 묶어두는 것이다. 명품 브랜드는 틈새시장 소비자들이 원하는 조건에 부합하는 고도로 맞춤화된 제품 쪽으로 방향을 바꿔서 상품을 교환하기 어렵게 만들 수 있다. 소비자 반발이 우려된다면 특정 고객층과 시장을 대상으로만 전개할 수 있다.

공유의 경제성 비틀기. 공유는 제품의 1회 사용 비용이 소유 비용보다 낮기 때문에 선택된다. 제조사들은 소유 비용이 낮은 제품 라인을 개발해서 소비자들을 공유에서 소유로 이끌 수 있다.

규제 카드 활용하기. 기존 기업은 규제 기관의 개입을 요구할 수도 있다. 택시 사업자들과 호텔 업체들이 한 것처럼 말이다. 동등한 경쟁을 위해서 규제가 필요하다는 주장은 타당하다. 하지만 규제가 강해지면 소비자의 선택 범위와 편리성, 접근성이 줄어드는 폐단이 발생해 공유 업체에 대한 부정적 인식이 형성될 위험이 있다는 점도 유념하자.

공유의 강점 따라 하기. 기존 기업은 자산을 실제로 공유하지 않아도 투명성과 간편한 결제 방법 등 공유 플랫폼이 가진 강점을 채택할 수 있다. 미국의 애로(Arro)와 유럽의 마이택시(mytaxi) 같은 앱은 일반 택시 차량들로 하여금 승차 공유 서비스가 선사하는 고객 경험을 똑같이 제공한다.


DBR mini box I: 공유 플랫폼의 3가지 모델
공유 비즈니스는 모두 똑같지 않다. 누가 자산을 소유하고, 누가 가격 및 기타 조건을 결정하는지에 따라 다음의 3가지 모델로 구분할 수 있다.

탈중앙형 플랫폼. 자산 소유자가 거래 조건을 설정하고 자산을 사용자에게 직접 제공하는 형태다. 플랫폼 사업자는 서비스 비용 중 일부를 수수료로 받고 거래를 성사, 촉진한다. 에어비앤비의 사업 모델이 여기에 속한다. 초기 자본은 덜 들지만 충분한 공급 물량을 확보하기 위해 플랫폼사업자가 서비스 공급자를 모집해야 한다.

중앙형 플랫폼. 플랫폼 자체가 자산을 소유하고 가격도 결정한다. 따라서 탈중앙형 모델보다 플랫폼 사업자가 서비스의 품질이나 이용률, 표준화에 훨씬 더 큰 통제력을 발휘하고 거래 비용 중 더 많은 몫을 취한다. 하지만 그만큼 규모 확장에 필요한 비용도 많이 든다. 집카와 렌트더런웨이가 대표적 사례다. 중앙형 플랫폼에는 상당한 초기 자본이 필요하며 서비스 이용률이 높아야 사업이 지속될 수 있다.

하이브리드 플랫폼. 자산을 소유한 주체가 플랫폼이 설정한 가격과 표준에 따라 서비스를 제공하는 모델을 말한다. 소유권과 위험은 분산되지만 표준화와 서비스 수준은 중앙에서 통제한다. 우버와 리프트가 이런 모델을 따른다. 탈중앙형 모델처럼 초기 사업 비용이 낮고 서비스 제공자를 모집하는 게 사업의 관건이 된다. 하이브리드 플랫폼에서는 탈중앙형 모델보다 서비스 제공자들이 발휘하는 통제권이 축소되므로 이들과의 관계를 세심히 관리하는 것이 중요하다.





3. 공유경제의 교훈
데이터 생성과 분석. 공유 플랫폼에서는 거래가 일어날 때마다 사용자의 신원, 위치, 시간대, 행동 데이터가 생성된다. 기업은 이런 데이터를 분석해서 서비스를 개선한다. 기존 기업도 공유경제 회사들처럼 실시간 데이터를 수집하면 고객 관계를 강화하고 그들의 행동과 선호도에 대한 통찰력을 얻을 수 있다. 고객도 자기가 이용하는 제품이나 서비스가 제공하는 업데이트 정보나 셀프서비스 옵션을 좋아한다.

핵심적 고객 혜택 확인. 자동차 제조사가 우버의 습격을 받은 이유 중 하나는 상상력이 부족했기 때문이다. 자사를 차량 제조사로 간주했고 차량 사업자에게 판매할 때조차 운송이 하나의 서비스로 빠르게 부상할 수 있다거나 개인의 차량 소유가 급격히 감소할 가능성을 예상하지 못했다. 뒤늦게 자동차 제조사들은 승차 공유 사업자에 제품을 판매하거나 본인들이 직접 공유경제에 뛰어들고 있다. 자사 제품이 제공하는 혜택을 살펴보고 그런 혜택들을 고객에게 전달할 수 있는 또 다른 방법은 없는지 고민하면 제조사도 업계에 벌어질 수 있는 파괴적 혁신을 예측할 수 있다.

거래 비용 관리. 거래 비용을 낮출 수 있는 사업은 그 무엇이든 시장에서 경쟁의 판도를 바꿀 수 있다. 예를 들어, 스마트폰 기반의 원격 액세스 기술을 활용하면 이용자들이 자동차 열쇠 없이, 또 서비스 회사의 영업시간에 구애받지 않고 카투고(car2go) 같은 플랫폼에서 차량을 대여할 수 있다. 기존 기업도 제품과 플랫폼, 물류 관련 변화들이 회사 제품의 공유성에 어떤 영향을 미치는지 면밀히 지켜봐야 한다.


공유경제의 미래
1. 거래 비용 감소의 힘
인도와 두바이에 있는 렌트셰어(RentSher)는 유모차, 텐트, 스피커 같은 생활용품을 빌리려는 사람과 자기가 사용하지 않은 물건으로 부수입을 올리려는 사람을 서로 연결한다. 렌트셰어는 전통적인 렌털 서비스가 겪는 불편함을 해소했다. 대여 물품을 배달하거나 전달받는 데 필요한 사전 작업을 없애고, 대여 상대를 찾고 조건을 협상하며 거래를 성사시키는 과정에서 임대인과 임차인의 부담을 가중하는 거래 비용을 줄였다. 인도와 두바이가 가진 풍부한 노동력을 적극 활용했다. 서비스팀을 현장에 보내 주인 대신 물품의 사진을 찍고 등록한 후 임차인에게 보내준다. 이런 식의 종합 서비스 덕분에 자산의 주인과 잠재적 임차인들은 렌트셰어 플랫폼을 편리하게 이용할 수 있다.

렌트셰어의 접근방식은 거래 비용의 감소가 공유경제의 미래에 미칠 두 가지 중요한 요인을 보여준다. 첫째, 특히 이머징 시장에서 높아진 스마트폰 보급률이 공유경제가 발전하는 강력한 발판이라는 점이다. 둘째, 공유 플랫폼에서 불편 요소들이 없어질수록 거래 비용은 더욱 줄어들 것이라는 점이다. 렌트셰어는 현지 노동력으로 공유 물품들을 등록하고 운송하는 번거로운 일들을 해결했다. 거래 비용이 줄어들면 현재 소비자와 기업들이 소유하고 있는 물건 중 다수가 대여용 물품이 될 것이다. 아래 요인들도 거래 비용을 줄이는 데 중요한 역할을 할 것이다.

중개. 모든 개인과 객체는 서로 연결될 수 있다. 감지(sensing), 연결성, 데이터가 하나의 시스템으로 통합되고 있다. 잠재적 임차인들은 온라인에서 공유 물품들의 상태와 가용성을 즉시 확인할 수 있다. 모두가 서로 연결돼 있으면서 불편함이 없는 세상에서는 구매자와 판매자가 직접 거래할 수 있어 중개자와 중개 활동이 줄어들 것이다.

물류. 자율주행차, 드론, 배달 로봇이 온라인에 등장하면서 물품을 운송하는 노력과 비용이 감소할 것이다. 또 공유 상품의 잠재 시장이 지리적으로 확장될 것이다.

집행. 블록체인과 스마트 계약(smart contract), 결제와 집행, 약관을 규제하는 코드 혁신이 빠르게 이뤄지고 있다. 분산 원장인 블록체인은 자산의 출처, 사용 이력, 신원 등을 기록하는 데 도움이 된다. 특히 이더리움 블록체인은 지정된 조건에 부합할 경우에 자동으로 결제를 처리하는 스마트 계약을 지원한다.


2. 소비자 행동과 상품 디자인의 미래
공유경제가 더 확대되려면 경제적으로 타당할 뿐 아니라 상식적으로도 이치에 맞아야 한다. 감정이 결부돼 있거나 오랜 소유의 역사를 지닌 제품은 공유가 더디거나 아예 안 될 수도 있다. 가령, 결혼반지나 반려동물이 시장에서 활발히 공유되는 상황은 상상하기 어렵다.

사용 패턴. 많은 사람이 소유하기 힘든 제품은 공유 서비스가 발전할 가능성이 높다. 이머징 시장은 공유경제의 미래가 특히 밝다. 예컨대, 인도에서 설문 응답자의 93%가 올라캡스를 사용해 본 적이 있다고 답했다. 또 81%는 우버를 이용한 경험이 있는데 이와 같은 참여율은 미국이나 독일보다 더 높았다. 이머징 시장에 속한 많은 소비자는 최근에 와서야 가처분 소득이 생겼다. 이런 소비자들이 보이는 구매나 소유 패턴은 완전히 고착되지 않았다. 이머징 시장 소비자들은 선진 시장과 달리 특정 물품들을 기꺼이 빌려 쓰고자 한다. 이머징 시장에서는 오토바이 택시(르완다의 세이프모터스(SafeMotos))와 카풀(나이제리아의 고마이웨이(GoMyWay)) 시장이 성장하지만 선진 시장은 그렇지 않다.

제품디자인. 공유로 인해 제품디자인이 변경될 가능성도 있다. 자동차를 예로 들어 보자. 차량과 승차 공유 시장이 성행하는 곳에서 다양한 니즈를 충족하지 못하는 자동차는 굳이 구매할 필요가 없다. 예컨대, 미니밴은 아이를 태우거나 장비를 운반할 때 많이 이용하는 차다. 하지만 가족 여행을 가거나 아이들을 여기저기 픽업하는 용도를 빼면 미니밴이 최선의 옵션이 아닐 수 있다. 그래서 공유라는 옵션이 있다면 패밀리카로 미니밴 대신 세단을 구입할 수 있다. 카풀로 미니밴을 쓰거나 장비를 옮길 때는 픽업트럭을 대여할 수도 있다. 로맨틱한 여행을 떠날 때는 스포츠카를 빌릴 수 있다. 공유경제가 활성화되면 틈새 상품은 인기를 얻겠지만 다양한 기능이 절충된 제품들(미니밴, 크로스오버 자전거, 카약 등)은 소비자 관심을 잃을 수 있다.



3. 모든 것의 서비스화
공유경제는 나 홀로 부상하지 않는다. 공유 서비스의 등장과 함께 거래 비용이 낮아지면서 음악과 소프트웨어 분야에서는 서비스와 구독 모델 쪽으로 방향 전환이 이뤄졌다. 많은 사람이 스포티파이나 애플뮤직 같은 스트리밍 서비스를 통해 음원을 대여한다. 컴퓨팅 분야에서 클라우드는 기업과 소비자들이 소프트웨어나 스토리지, 기타 리소스에 접근할 수 있는 권한을 서비스 형태로 제공한다. 소비자들은 사용한 기능에 대해서만 비용을 지불하면 되므로 소유에 따르는 자본 비용을 피할 수 있다. 현재 공유경제는 전통적인 소유 중심의 과거와 만물이 서비스화되는(XaaS, Everything as a service) 미래의 중간 단계에 놓여 있는 것일까?

공유는 전통적인 대여 서비스뿐 아니라 아주 다양한 제품에 있어서 소유라는 옵션을 대체할 수 있다. 렌트더런웨이와 랑테부(Rentez-Vous) 같은 서비스가 성행한다면 소비자들은 특별한 날에 입을 옷을 잘 구매하지 않을 것이다. 보트 소유자들은 1년 355일을 창고에 고이 모셔 둘 레저용 보트를 구입하고 관리하는 대신 보트바운드에서 1년에 10번 정도 대여하는 게 더 간편하고 저렴하다고 생각할 수 있다.

공유경제는 아직 상대적으로 젊고 미개척된 분야다. 공유 기업 대부분은 아직 S 곡선의 시작 단계에 있으며 공유의 기술적 가능성과 소비자 역학은 여전히 성장하고 있다. 내일의 공유 형태가 오늘날의 공유 형태와 같을 거라는 속단은 금물이다. 줄어드는 거래 비용과 서비스형 사업 모델, 소유에 대한 소비자들 선호도 변화가 어떤 식으로 전략과 사업모델을 바꿀 것인지 전망하는 것은 시기상조다. 공유가 제공하는 비즈니스 기회를 포착하고, 그로 인한 경쟁에서 겪을 어려움을 해소하려면 변화에 앞장서서 공유의 미래를 스스로 만들어나가는 수밖에 없다.


DBR mini box II: 공유경제에 진입하는 방법
공유경제에 효과적으로 참여하는 6가지 방법을 소개한다. 중국, 독일, 인도, 나이지리아, 싱가포르, 영국, 미국 등 15개국에서 활동하는 25명 이상의 스타트업 창업자들과 나눈 인터뷰 내용을 바탕으로 도출한 결과다.

비즈니스 모델 선택. 누가 자산을 소유하는지, 누가 가격을 결정하는지에 따라 탈중앙형(에어비앤비), 중앙형(집카), 하이브리드(우버) 플랫폼으로 구분할 수 있다. 마힌드라는 중앙형 모델과 탈중앙형 모델을 결합해서 트링고 서비스를 개발했다. 트링고 측에서 직접 트랙터들을 임대하고 거래 조건도 결정하지만(중앙형), 다른 업체들도 트링고 플랫폼을 통해 자신들의 농기구를 임대할 수 있기 때문이다(탈중앙형). 제조사의 경우 중앙형과 하이브리드 모델을 채택하면 자신들의 브랜드를 활용하는 데 높은 통제력을 발휘할 수 있다. 공유 플랫폼을 직접 개발하지 않고 공유 비즈니스에 참여하는 기업도 있는데 마힌드라와 올라캡스가 인도에서 전개하는 사업이 이런 유형에 속한다.

첫인상이 중요. 사업 초반에 실수를 하면 공유 기업의 브랜드와 명성에 치명적인 손상을 남길 수 있다. 우버가 새로운 도시에 진출했을 때 기사들에게 비용을 지원하더라도 빈 차로 도시 곳곳을 돌아다니게 했다면 승객들이 장시간 차량을 기다리는 불편함을 감수하지 않았을 것이다. 얼리어댑터들은 브랜드 대사 역할을 하기 마련이다. 리프트는 우버가 브랜드 명성에 타격을 입었을 때 예비 기사들에게 좀 더 관대한 모습으로 다가갔다. 에어비앤비는 사업 초기에 아주 독특한 스타일의 아파트나 방을 가진 호스트들을 찾아 나섰다. 시간이 흘러 이제는 아주 폭넓은 스타일의 객실 상품들을 갖추게 됐지만 에어비앤비가 초기에 거둔 성공은 그런 의도적인 상품 선택 덕분이었다.

고객 행동 바꾸기. 공유 플랫폼은 간판만 걸어놓고 고객이 오길 기다리는 상점이 아니다. 그들은 적극적으로 고객의 행동을 바꿔나가야 한다. 예컨대, 중국의 아파트 임대 플랫폼인 샤오주(Xiaozhu)는 숙박객의 체크인 과정을 단순화하기 위해 현관문을 원격으로 개폐할 수 있는 잠금장치를 집주인들에게 제공한다.

규모 확대하기. 공유 네트워크는 규모가 커질수록 가치도 더 커진다. 규모는 고객의 편의성을 높이면서 선택의 폭을 확장해 플랫폼 소유자의 수익을 증대한다. 새로운 시장이나 제품, 고객층으로 사업을 확대하는 기업들은 규모를 확대할 방안들을 수립해야 한다. 또 사업이 원하는 규모로 성장하는 데 필요한 투자금도 파악해야 한다. 예를 들어, 우버는 수요가 많을 때 요금을 올리는 서지 프라이싱(surge pricing) 정책으로 재정적 혜택을 본다. 고객들은 적정한 가격뿐 아니라 빠른 서비스를 원하기 때문에 대규모 네트워크를 갖춘 우버를 이용한다.

시장에 맞는 전략 수립하기. 시장에 따라 비즈니스의 전략적 목표가 수익 창출이 아닐 수도 있다. 에어비앤비가 막강한 현지 경쟁사들이 득세하는 중국 시장에서 구태여 사업을 밀어붙인 이유는 해외여행을 즐기는 중국인들 사이에 브랜드 인지도를 구축하고 그들이 해외에서 숙소를 예약할 때의 기회를 포착하기 위해서였다. 수익률이 높지 않더라도 현지 경쟁을 억제하고 규제 기관들을 상대로 협상력을 높이기 위한 전략적 수단으로도 중요한 시장이 있다.

내일을 대비하기. 공유경제는 정적이지 않다. 일례로 승차 공유 사업은 자율주행차의 등장으로 근본적인 변화를 맞이할 것이다. 드론은 물류 사업에 극적인 변화를 몰고 올 것이다. 블록체인은 임대인과 임차인을 하나로 묶으면서 중개자의 존재를 완전히 없앨 가능성이 있다. 공유 기업들은 이런 새로운 기술들의 발전 상황을 지속적으로 주시해야 한다.



이번 ‘Special report’ 기사와 연계된 내용의 ‘DBR mini interview’는 하단의 링크를 통해 보실 수 있습니다.
DBR mini box Ⅲ: 금융업도 공유경제의 예외일 수 없다




번역 |김성아 dazzlingkim@gmail.com
요약정리 |배미정 기자

필자소개
유디트 발렌슈타인 wallenstein.judith@bcg.com
유디트 발렌슈타인(Judith Wallenstein)은 보스턴컨설팅그룹(BCG) 뮌헨 사무소의 시니어 파트너 겸 매니징 디렉터이자 유럽에 있는 BCG 헨더슨 인스티튜트(BCG Henderson Institute)의 리더이다. 공유경제와 일자리의 미래를 분석하는 BCG 펠로다.
얼베쉬 쉬렛 urvesh.shelat@bcgdv.com
얼베쉬 쉬렛(Urvesh Shelat)도 BCG 뮌헨 사무소의 시니어 파트너 겸 매니징 디렉터이자 유럽 BCG 헨더슨 인스티튜트의 리더다. 공유경제가 전문 분야다.
  • 유디트 발렌슈타인(Judith Wallenstein) | 보스턴컨설팅그룹(BCG) 뮌헨 사무소 시니어 파트너 겸 매니징 디렉터
    BCG 헨더슨 인스티튜트(BCG Henderson Institute) 리더

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    유럽 BCG 헨더슨 인스티튜트 리더
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