McKinsey Quarterly

CEO에게 꼭 필요한 ‘외부자의 시각’

241호 (2018년 1월 Issue 2)

Article at a Glance
재임 기간 월등하게 뛰어난 실적을 거둔 CEO는 평범한 CEO들과 뭐가 다를까. 이들은 재임기간 다음의 세 가지 공통된 특징을 보였다.

1. 조직 내부보다 외부에서 기용돼 기존 조직의 관성을 극복한 CEO들이 더 특출했다.
2. 탁월한 실적을 보인 CEO들은 재임 기간 초기에 전략적 사업을 면밀히 검토하는 성향을 보였다.
3. 특출한 CEO 집단에 속한 리더 다수는 취임 초기 2년 동안 조직이나 경영진 재편에 착수하지 않았다.

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뛰어난 성과를 보인 최고경영자(CEO)들의 취임 초기 활동들을 평가했다. 이를 통해 조직의 새로운 리더가 취해야 할 태도에 대해 몇 가지 값진 교훈을 얻을 수 있다.

이제 막 조직을 이어받은 CEO들은 오늘날같이 불안한 경영 환경에서 새롭게 경영진을 구성하고 전략 방향을 확립하는 중요한 시험대에 오른다. 맥킨지는 신임 CEO들에게 몇 가지 지침을 주기 위해 특출한(exceptional) 역량이 입증된 CEO들의 전력을 살펴봤다. 본 연구에서 특출한 CEO란 2004년부터 2014년 사이 S&P 500대 기업에 올랐던 조직을 이끌었던 최고경영자 약 600명의 데이터를 분석해 그중 최고 실적을 거둔 사람들을 말한다.

맥킨지 연구팀이 초점을 맞춘 사람들은 재임 기간 회사의 주주수익률을 500% 이상 상승시킨, 전체 샘플 중 상위 5%에 속하는 CEO들이었다. 연구자들은 이 최상위 집단을 나머지 95%의 리더들뿐 아니라 CEO 재임 기간 실적이 동종 업계 대비 상위 5분위(상위 20%)에 속했던 서브 집단과도 비교했다.1

특출한 CEO 중에는 취임 당시 회사가 처한 이례적 상황 덕택에 놀라운 실적을 내는 데 도움을 받은 경우도 있었다. 예를 들면 취임 이전에 파산 위기에 놓였던 회사를 성공적으로 정상 궤도에 진입시킨 경우가 이에 속한다. 물론 정상적인 시장과 경제 상황 속에서 다년간에 걸쳐 기업을 전략적으로 재배치하고 조직 기강을 강화함으로써 최고의 수익을 낸 CEO들도 있었다. 전반적으로 특출한 CEO는 특정 산업에 치우치지 않고 다양한 업계에서 발견됐다. 이들이 이끈 기업은 S&P 500대 기업이라는 모집단 안에서 규모의 차이가 있었으며 실적이 특히 좋았던 시기에 취임한 CEO도 있었지만 그 반대의 경우도 있었다. 특출한 역량을 입증한 리더들을 면밀히 살펴본 결과 필자들은 다음과 같은 3가지 교훈을 얻을 수 있었다.

아웃사이더의 경쟁력

필자들은 이전 연구를 통해2 외부에서 기용한 CEO들이 조직 내부에서 선발한 CEO들보다 평균적으로 전략적 판단에 더 뛰어나고, 임기 동안 더 뛰어난 업적을 낸다는 사실을 발견했다. 특출한 CEO들에 대한 본 조사는 그런 결과에 한층 더 힘을 실어줬다.

맥킨지의 연구 데이터에서 상위 5%에 속하는 CEO들은 평균 수준의 나머지 CEO와 비교했을 때 외부에서 영입한 CEO의 비중이 두 배 정도 더 높았다. (그림 1). 또 상위 5분위에 속하는 CEO 집단과 비교했을 때도 외부 영입 비중이 약 1.5배 더 높았다.
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하지만 특출한 CEO 중 내부에서 선발된 인물 또한 55%나 있었다. 분명 내부 출신 리더들도 공격적인 경영으로 뛰어난 성과를 달성할 수 있다. 하지만 그러기 위해서는 외부적인 관점을 키워서 기존 조직 문화에 훨씬 더 객관적으로 이의를 제기하고, 때때로 내부자들의 행동반경을 제한함으로써 조직의 관성을 극복해야 한다.

전략적 행동

연구 결과는 어떻게 하면 CEO가 실행 측면에서 더 명확한 시각을 가질 수 있는지에 대해 또 다른 통찰을 줬다. 연구 샘플에 속한 기업들을 전체적으로 보면 실적이 저조한 시기에 취임한 CEO들은 전략적 검토(strategic review) 작업을 통해 가장 큰 성과를 얻었다. 물론 본 연구에서 특출한 CEO로 판명된 인물 중 이례적으로 많은 사람이 조직이 경영 악화로 힘든 때 취임한 것은 아니었다. 하지만 그들(특출한 CEO의 약 60%)은 평균적 수준의 CEO들보다 취임 초기 2년간 전략적 검토를 수행하는 경향이 더 높았다. (그림 2)

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기업의 이전 실적(그리고 미래의 잠재적 실적) 측면에서 데이터를 봤을 때, 이들 엘리트 CEO 집단은 상위 5분위에 속한 CEO 집단보다 더 대담한 태도를 보였다. 취임 첫해에 단행한 전략적 경영 조치의 건수는 전자가 후자보다 평균적으로 훨씬 앞서 있기 때문이다. 전략 방향을 바꾸려는 회사들은 보통 우선순위가 낮은 부문의 비용을 절감함으로써 일부 여유 자원을 확보하는 경우가 많다. 필자들의 이전 연구에 따르면 비용 절감 프로그램은 모든 CEO에게 후회 없는 판단이 됐지만 특출한 CEO 집단은 평균 CEO 집단보다 이런 조치를 감행함으로써 전략적 모멘텀을 구축하는 경우가 월등하게 높았다.

조직의 균형

CEO들을 대상으로 한 일반적인 연구에 따르면 조직 재설계는 뛰어난 성과를 내는 CEO들이 전형적으로 활용하는 경영 수단이다. 경영진 재편은 사업 실적이 저조한 때에 CEO직을 위임받은 리더들에게 특히 중요한 조치로 나타났다.

하지만 본 연구에서 특출한 CEO 집단에 속한 리더들은 평균적 CEO들보다 취임 초기 2년 동안 조직이나 경영진 재편에 착수한 비중이 상대적으로 낮았다. 이런 결과는 그들이 행하는 전략 게임과 관련이 있을 수도 있다. 이들 CEO 중에는 성과가 뛰어난 회사의 수장자리를 이어받은 경우도 있을 것이고(이 경우에는 조직 재편이 오히려 악영향을 미칠 수 있다), 조직 재설계가 사업의 우선순위에서 밀렸을 수도 있다. 취임 초기라는 짧은 기간 동안 조직과 사람들이 흡수해야 할 새로운 시도와 변화가 너무 많기 때문이다.

특출한 CEO 집단은 외부에서 영입한 인물의 수가 평균보다 많고, 이들은 사업을 근본적이면서 전략적으로 재고하는 경향이 높다. 데이터에도 이 같은 실행 사항들의 우선순위가 반영돼 있을 수 있다. 즉 전략적 변화를 취한 후에 구조적 변화가 따를 수도 있다는 것이다.

말 그대로 모든 CEO가 특출할 수는 없다. 그럼에도 불구하고 새로 취임하는 CEO라면 그 누구든 최고의 리더들을 통해 다음의 교훈을 얻을 수 있다. 외부자의 시각을 가짐으로써 중대한 사업적 조치에 필요한, 편견 없는 통찰력을 가져야 한다. 또 철저한 전략적 검토 과정을 거치면 더 확고한 판단을 기초로 전략 방향을 정할 수 있다. 다른 한편, 조직의 현재 상황을 기반으로 변화의 속도와 범위를 조절할 수 있다. 본 연구에서 특출한 CEO 집단에 속한 기업인들은 이런 역할을 매우 훌륭히 해냄으로써 성공적인 데뷔를 꿈꾸는 모든 CEO들에게 모범이 됐다.

편집자주

이 글은 『맥킨지 쿼털리』 2017년 4월 호에 실린 ‘What makes a CEO ‘exceptional’?’를 전문 번역한 것입니다.

마이클 벌샨(Michael Birshan)은 맥킨지 런던 사무소의 파트너며, 토머스 미킨(Thomas Meakin)은 같은 런던 사무소의 부파트너다. 커트 스트로빈크(Kurt Strovink)는 맥킨지 뉴욕 사무소의 시니어 파트너다.필자들은 이 기사에 도움을 준 막스 에스켈(Max Eskell), 매그디 카셈(Madjdy Kassem), 디베시 미탈(Devesh Mittal), 블레어 워너(BlairWarner)에게 감사의 마음을 전한다.
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