MIT Sloan Management Review

슈퍼볼 광고 전체를 자기네 행사化? 디지털 미래를 준비하라, 맥도날드처럼…

185호 (2015년 9월 Issue 2)

 

Article at a Glance

질문

디지털 테크놀로지들은 기업의 운영 방식을 어떻게 바꾸고 있는가?

 

 

연구를 통해 얻은 해답

- 단순히 디지털 테크놀로지를 도입해 사용하는 것만으로는 충분치 않다.

- 성공적인 디지털화의 핵심은 테크놀로지의 문제라기보다는 전략, 기업 문화, 인재 육성의 문제다.

- 설문 조사의 많은 응답자들이 자사 경영진이 디지털 환경에서 조직을 이끌 역량과 기술이 있는지에 대해 의구심을 품고 있다.

 

 

편집자주

이 글은 슬론 매니지먼트 리뷰(SMR)> 2015년 여름 호에 실린 ‘Is Your Business Ready for a Digital Future?’를 번역한 것입니다.

 

2015년 슈퍼볼 경기를 겨냥해 맥도날드(McDonald)는 야심 찬 마케팅 계획을 내놨다. 경기 중에 나오는 모든 광고에 대해 관련 제품을 공짜로 제공하기로 한 것이다. 문제는 어떤 광고가 나올지 맥도날드 경영진이 사전에 알지 못한다는 점이었다. 자동차처럼 고가품이 나올 수도 있고, 술처럼 당첨 사은품으로 제공했다가는 불법이 될지 모르는 제품이 나올 수도 있었다.

 

이 엄청난 일을 성사시키기 위해 맥도날드는 디지털 뉴스룸을 꾸렸다. 이곳을 통해 사내 마케팅 담당자, 법무 담당자는 물론 맥도날드의 여러 광고회사와 소셜 테크놀로지 업체 스프링클러(Sprinklr)까지 참여해 전개되는 상황에 따라 필요한 개입을 할 수 있었다. 야심 찬 마케팅 계획을 추진하면서 맥도날드는 소셜미디어에서 벌어지는 일을 실시간으로 모니터링, 분석해서 대응해야 했다. 또 어떤 제품을 제공해야 가장 많이, 가장 비용 효율적으로 브랜드 노출도를 높일 수 있을지를 고려하면서 지출 의사결정을 바로바로 내려야 했다. 미국에서 1년 중 가장 화제가 되고 가장 비싼 광고 시간대에 이 프로젝트를 진행시키면서 맥도날드의 여러 부서와 여러 기업이 협업을 했다. 결과는 대체로 성공이었다. 트위터에서 120만 건의 리트윗을 기록하는 등 (그중에는 테일러 스위프트(Taylor Swift) 같은 명사도 있었다) 세계적으로 화제가 됐다.

 

당시를 회상하면서 맥도날드의 브랜드 관리 및 홍보 담당 매니저 레이니 가르시아(Lainey Garcia)는 이렇게 말했다. “내가 얻은 가장 큰 교훈은 통합의 힘이다. 모든 자원을 한데 모으고 모든 조각들이 통합적인 방식으로 함께 작동할 수 있게 한다면 놀라운 일을 성취할 수 있다. 맥도날드 창업자 레이 크록(Ray Kroc)이 늘 말한 것과도 일맥상통한다고 생각한다. 그는 이렇게 말했다. “우리 중 아무도 우리 모두를 합한 것보다 뛰어나지는 않다.”1 슈퍼볼 행사는 바로 이 점을 보여줬다.”

 

이 정도의 수준으로 통합을 달성하기 위해 맥도날드는 여러 디지털 테크놀로지를 적용했고, 내부 커뮤니케이션 과정과 운영상의 과정을 재정비했으며, 협력 기업과의 관계도 다시 설정했다. 슈퍼볼 행사는 1회성의 실시간 이벤트여서 임시로 만든 디지털 뉴스룸에서 관리할 수 있었지만 이 행사의 성공은 단지 그날만의 성공이 아니었다. 맥도날드는 한때 CEO가 경쟁사들에 비해 새로운 디지털 테크놀로지를 영업에 도입하는 것에 뒤처져 있다고 인정했던 회사지만2 지난 2년간 디지털 테크놀로지를 활용해 더 민첩하고, 실험적이며, 협업적일 수 있는 조직으로 탈바꿈했다.

 

맥도날드의 슈퍼볼 프로젝트에서 볼 수 있듯이 오늘날 디지털 테크놀로지를 성공적으로 도입하려면 기업은 운영 방식을 새롭게 바꿔야 한다. 디지털 테크놀로지들이 기업의 운영 방식을 어떻게 변화시키고 있는지 살펴보기 위해 슬론 매니지먼트 리뷰>와 딜로이트(Deloitte)3 4800명 이상이 참여한 설문 조사와 기업계 인사 19명이 참여한 면접 조사를 진행했다. (‘연구내용참고.)

 

 

 

 

우리의 핵심 질문은 다음과 같았다. “기업들이 다른 방식으로 경쟁하고 사업을 운영하기 위해 소셜미디어와 데이터 분석법, 모바일기기, 클라우드 컴퓨팅 등의 디지털 테크놀로지들을 어떻게 사용하고 있는가?” 본 논문에서 우리는 양적, 질적 데이터를 활용해 디지털 비즈니스에 대한 시사점을 제공하고, 경영자들이 디지털화 경향에서 이득을 취하기 위해 파악하고 수행해야 할 것들이 무엇인지 이해할 수 있게 돕고자 한다.

 

 

Mini Box

 

 

연구 내용

 

소셜 비즈니스, 디지털 비즈니스의 사용과 관련된 도전과 기회를 이해하기 위해 슬론 매니지먼트 리뷰>는 딜로이트와 함께 세계 여러 기업에서 4800명이 넘는 경영자, 관리자, 애널리스트 등이 참여한 설문 조사를 진행했다. 이 조사는 2014년 가을에 이뤄졌으며 129개국 27개 업종에 걸쳐 다양한 규모의 기업들을 포괄하고 있다. 표본은 여러 원천에서 추출했는데 MIT 동문, 슬론 매니지먼트 리뷰> 구독자, 딜로이트 디브리프(Deloitte Dbriefs) 웹캐스트 구독자, 그리고 그 밖의 관심 있는 기업들이 포함됐다. 설문 조사 결과에 더해 우리는 테크놀로지 업체를 포함해 다양한 업종의 경영자들을 면접 조사해 오늘날 기업이 직면한 실질적인 사안들에 대해 조사했다. 그들의 통찰은 데이터를 더 풍부하게 이해하는 데 도움을 줬다.

 

 

설문 조사의 일부로 우리는 응답자들에게 각자 자신이 속한 회사의 디지털 사업 수행 성숙도를 1∼10점 사이의 점수로 매기도록 요구했다. “디지털 테크놀로지와 디지털 역량이 가치를 창출하는 새 비즈니스 모델을 추동하고, 조직 전반에서 유능한 인재들을 결합시키며, 비즈니스의 운영 과정을 개선할 수 있다고 할 때, 그러한 디지털 테크놀로지와 디지털 역량에 의해 이상적으로 변화한 조직은 어떤 모습일지 상상해 보십시오. 당신의 회사는 그 이상적인 조직과 얼마나 가깝습니까?(1=전혀 가깝지 않다, 10=매우 가깝다)” 라는 질문에 대해 1∼3점으로 답변한 그룹은초기 단계’, 4∼6점은발전 단계’, 7∼10점은성숙 단계기업으로 각각 분류했다.

 

우리 연구의 중심 개념은디지털 비즈니스 성숙도(digital business maturity)’. 우리는 설문 응답자들에게디지털 테크놀로지와 디지털 역량이 가치를 창출하는 새 비즈니스 모델을 추동하고, 조직 전반에서 유능한 인재들을 결합시키며, 비즈니스의 운영 과정을 개선할 수 있다고 할 때, 그러한 디지털 테크놀로지와 디지털 역량에 의해 이상적으로 변화한 조직은 어떤 모습일지 상상하라고 요구했다. 그리고 그 이상적인 조직에 비해 자신의 기업은 어떻다고 생각하는지 1∼10점 척도로 점수를 매기도록 했다. 1은 이상적인 조직과 가장 거리가 먼 것이고 10은 가장 가까운 것이다. (그림 1) 응답자의 45%가 자신의 회사를 중간 단계, 발전 단계(4∼6)’로 평가했고, 29%성숙 단계(7∼10)’, 26%초기 단계(1∼3)’로 평가했다. (디지털 비즈니스 성숙도에 대한 우리의 정의는연구내용을 참고하라.)

 

우리가 연구에서 도출한 시사점 중 가장 중요한 것을 꼽으라면 디지털 변화를 이끄는 핵심 요인은 테크놀로지 자체가 아니라는 점일 것이다.물론 높은 수준의 디지털 성숙도와 낮은 수준의 성숙도를 보이는 기업 사이에, 그리고 서로 다른 업종 사이에, 테크놀로지 사용 측면에서의 차이가 존재하긴 했지만 어떤 유형의 디지털 테크놀로지가 사용되고 있으며 어느 정도나 많이 사용되고 있는지에서의 차이는 예상보다 훨씬 적었다. 높은 디지털 성숙도와 낮은 성숙도를 보이는 기업 간에 더 두드러진 차이를 보인 것은 전략, 기업 문화, 역량 강화와 관련된 부분이었다. 이러한 부분에서의 차이는 높은 디지털 성숙도와 낮은 성숙도를 보이는 기업들을 구별하는 주요한 특징이었으며, 이는 경영자들에게 중요한 시사점을 준다.

 

디지털 전략의 중요성

 

그저 디지털 테크놀로지들을 도입하거나 사용하는 것만으로는 충분치 않다. 가령, 트위터의 데이터를 읽는 것만으로는 부족하다. 기업은 무엇을 위해 그것을 읽어야 하는지, 그 데이터를 어떻게 분석하고 해석하며 어떻게 대응해야 할지 등을 알고 있어야 한다. 그뿐 아니라 그 플랫폼에서 얻은 정보에 기반해 빠르게 행동을 취할 수 있어야 한다. 일반적으로, 효과적인 디지털 전략의 관건은 적합한 테크놀로지를 도입하는 것이라기보다 그러한 테크놀로지가 줄 수 있는 정보를 유용하게 활용할 수 있게 비즈니스의 운영 방식을 재정비하는 것이다. 유의미한 이득을 취하려면 기업은 여러 직원 및 협력 기업, 여러 운영 과정, 여러 기능에 걸쳐 있는 디지털 테크놀로지들을 통합할 수 있어야 한다.

 

 

실제로 우리가 분석한 데이터에 따르면 효과적인 전략이 테크놀로지의 사용보다 디지털 성숙도와 관련이 더 깊었다. 디지털 성숙도가 가장 낮은 기업(초기 단계 기업) 응답자 중에서도 거의 40%가 자신의 회사가 디지털 테크놀로지를 어느 정도, 혹은 상당한 정도로 사용하고 있다고 답했다. 하지만 자신의 회사가 분명한 디지털 전략을 가지고 있다고 답한 응답자는 15%에 불과했다. 이와 달리, 디지털 성숙도가 높은 기업의 응답자 중에서는 88%가 자신의 회사가 디지털 기술을 어느 정도, 혹은 상당한 정도로 사용하고 있다고 답했으며, 81%가 자사가 분명한 디지털 전략을 가지고 있다고 답했다. 테크놀로지의 사용 면에서도 48%p의 차이가 있긴 했지만 명료한 전략이 있는지 여부는 66%p라는 훨씬 큰 차이를 보였다.

 

디지털 전략의 목표도 디지털 성숙도에 따라 차이가 있었다. 성숙도 수준과 관계 없이 조사 기업의 대다수가 고객과의 상호작용을 향상시키는 데 디지털 테크놀로지를 활용하고 싶어 했다. 디지털 성숙도가 높은 기업이 차이를 보인 부분은 비즈니스를 더 대대적으로 변화시키는 데 디지털 테크놀로지를 기꺼이 사용하고자 한다는 점이었다. 설문 조사 결과, 디지털 성숙도가 높은 기업은 초기 단계인 기업보다비즈니스 과정이나 비즈니스 모델, 혹은 둘 다를 변화시키는 것이 디지털 전략의 주요 목표라는 응답이 35%p 더 많았다. (그림 2)

 

 

그렇다면 기업은 효과적인 디지털 전략을 개발하기 위해 어디를 출발점으로 삼아야 할까? 벤 콘신스키(Benn Konsynski) 에모리대 정보시스템 및 운영관리 교수는 디지털화를 전략적으로 사고하는 한 가지 방법으로 언뜻 생각할 수 있는 것과는 반대되는 경로를 제안했다. 현재의 디지털 환경을 평가해서 다음 단계를 도출하려 하지 말고, 그 반대로 생각하라는 것이다.

 

 

순차적으로 생각하지 말고 역순으로 생각하라. 미래는 도움닫기를 해야 잘 보인다. 10년 전에 그 당시 존재했던 기술들만 보면서 그것들이 어떻게 변할지 연구했다면 오늘날의 소셜 분석, 연속 분석, 예측 분석 등에서의 혁명적인 기술들을 예상할 수 없었을 것이다. 따라서 비즈니스와 사회적 상호작용의 패턴들을 다시 사고하는 것부터 시작하라고 권하고 싶다. 그 다음에, 그러한 역량들을 디지털 테크놀로지가 어떻게 만들어내고 강화할 수 있을지를 생각하라. 새로운 역량은 새로운 해결책을 가능하게 한다. 그리고 바라는 해결책은 새로이 생겨날 역량들을 필요로 한다.

 

 

 

콘신스키는 메릴랜드 주 스파크스의 126년 역사를 가진 향신료 회사 맥코믹 앤 컴퍼니(McCormick & Co.)를 예로 들었다.4 맥코믹은 미래 디지털 환경의 가장 큰 특징은 개인별 맞춤화일 것으로 보고 플레이버프린트(FlavorPrint) 알고리즘을 개발했다. 자사 향신료를 50개의 데이터 포인트가 있는 벡터로 나타낸 것이다. 현재 맥코믹은 이 알고리즘을 사용해 맞춤 조리법 등을 제안하고 있다. 하지만 맥코믹의 비전은 이 정도 수준의 적용을 훨씬 넘어선다. 맛이 디지털화되고 나면 지역적, 문화적, 개인적 선호를 정교하게 구별해서 향신료 맛을 더 구체적으로 조정할 수 있게 된다. 가령, 맥코믹은 어디에 사는 누가, 어떤 목적으로 해당 향신료를 원하는지에 따라 더 짠 소금이라든지 더 향이 강한 후추 같은 것을 만들어낼 수 있을 것이다. 이 테크놀로지는 매우 유망해서 최근에 맥코믹은 플레이버프린트를 테크놀로지 업체 비반다(Vivanda Inc.)로 분사했다. 맥코믹의 최고정보책임자(CIO)였던 제리 울프(Jerry Wolfe)가 현재 비반다의 CEO를 맡고 있다.5

 

물론 어느 기업에나 미래를 예측하는 것은 매우 어려운 일이고, 따라서 실용주의적 접근이 필요하다. 매사추세츠 주 보스턴의 베스 이스라엘 디코니스 메디컬 센터(Beth Israel Deaconess Medical Center)의 최고정보책임자(CIO) 존 할람카(John Halamka)는 의료 IT의 미래를 예측하는 것의 어려움에 대해 언급하면서 대부분의 경영자들이 5년 뒤에 자신의 회사가 기술적으로 무엇을 필요로 할지 모르고 있다고 지적했다.

 

그러면 IT 프로젝트의 기초가 될 구체적인 필요사항들을 어떻게 하면 알 수 있을까? 당신은 사람들 모두를 함께, 또한 아래로부터 모으기 위해 노력하면서 공이 가는 방향으로 가고 있는가? 생각해 보라. 실질적으로 내가 해야 하는 일은 22000명의 직원과 83개의 [네트워크] 지점들, 4000명의 의사와 200만 명의 환자를 통합적으로 생각하면서 미래가 어떠할지에 대해 최선의 추측을 하는 것이다. 이것이 최우선 순위의 전략적 사안이다.

 

다른 말로, 디지털화 추세에서 이득을 얻고자 하는 기업은 단순히 현존하는 테크놀로지를 획득하거나 연구하는 데서 시작해서는 안 된다. 오늘날 비즈니스가 처한 문제들을 면밀히 분석하는 데서 시작해서도 안 된다. 그보다는 디지털 테크놀로지가 당신의 업계에 미칠 영향을 상상해보는 데서 시작해야 한다. 특히 향후 10년 혹은 그 이후에 고객의 경험이 어떻게 달라질지를 그려봐야 한다. 직원 및 협력 업체, 비즈니스 과정, 테크놀로지 등에 미칠 영향을 고려하면서 비즈니스가 가야 할 방향에 대해 장기적인 비전을 그리고 나면 그 미래에서 시작해 오늘날의 우선 순위와 실질적으로 취해야 할 조치들을 역순으로 도출할 수 있게 된다. 이러한 접근방법의 목표는 단기적 이익을 위해 현재의 테크놀로지를 활용하는 데 치중하다가 잘못된 방향으로 움직이게 되는 상황을 막는 것이다.

 

기업 문화와 변화

 

우리의 연구가 보여준 또 하나의 시사점은 디지털 테크놀로지를 비즈니스에 유용하게 적용하는 데 기업 문화가 매우 중요하다는 점이었다. 응답자들이 디지털 테크놀로지의 효과적인 활용에 가장 중요하다고 꼽은 요인 중 하나는기꺼이 실험하고 위험을 감수하고자 하는 의지였다. 또한 이 특성은 많은 응답자들이 자신의 회사에 가장 부족한 점으로 꼽은 것이기도 하다. 초기 단계 기업 응답자들의 52%, 성숙 단계 기업 응답자 중에서도 36%가 자신의 회사에 이 점이 부족하다고 답했다. (그림 3)

 

 

크래프트 푸즈(Kraft Foods)에서 분사한 글로벌 스낵 업체 몬델레즈 인터내셔널(Mondelez International) B. 보닌 바우(B. Bonin Bough) 수석 부회장 겸 미디어 및 e커머스 최고책임자는 테크놀로지 회사들이 이러한 어려움을 다루는 능력에 대해 이렇게 언급했다.

 

그들은 완전히 새로운 사고방식과 접근방법을 열어 놓을 수 있었다. 이는 반복 실행(iteration)이라는 개념, 계속해서 핵심적인 것을 재발명하고, 계속해서 예전의 것을 파괴한다는 개념, 그리고 환경이 너무나 빨리 변하기 때문에 그저 앉아서 기다릴 수는 없다는 두려움과 관련이 있다. 우리[()테크놀로지 기업]도 그러한 자세를 가져와야 한다. 그리고 굉장히 많은 측면에서 기업 문화와 사고방식을 변화시켜야 한다.

 

기업 문화와 디지털 테크놀로지와의 상생적 관계는 어떤 특정한 사고방식을 필요로 하며, 디지털 테크놀로지의 이점을 활용할 수 있으려면 그보다 먼저 기존의 사고방식을 바꿔야 할 수도 있다. 프랑스 EDHEC 경영대학의 모하메드-헤디 차르키(Mohamed-Hédi Charki) 교수는 유럽의 한 화장품 회사에서 디지털 협업 플랫폼의 효과에 대해 연구하고 있는데 소셜 협업 플랫폼 도입에 가장 큰 어려움은 기업 문화였다고 언급했다. 사실 이 회사 CEO는 기존의 기업 문화가 협업과 창의성에 장애가 된다고까지 여겼다. 이 회사는 그 플랫폼을 더 효과적으로 협업하고 소통하는 데 사용하기 위해 계속 연구하는 중이다.

 

하지만 필자들은 테크놀로지 자체가 기업 문화를 변화시키는 사례 역시 발견할 수 있었다. 상대적으로 규모가 작은 한 B2B 통신회사는 매우 경쟁적인 시장에서 생존하는 데 고전하다가 직원들이 브랜드 홍보 대사가 될 수 있게 지원하는 조치들을 시작했다. 직원들이 소셜미디어를 통해 회사의 메시지를 소통할 수 있도록 그와 관련된 역량을 키워주는 것이다. 직원 중 자원자에게 공식적으로 소셜미디어 교육을 제공하고스스로의 가장 좋은 판단을 활용해서소셜미디어로 회사의 메시지를 소통하는 방법에 대해 간단하고 명료한 가이드라인도 제시했다. 또 회사의 모든 문서에는 다양한 소셜미디어에서 해당 정보를 어떻게 소통할 수 있을지에 대해 미리 승인된 예시를 제시했다.

 

 

이러한 활동의 결과는 단지 시장에서 인지도를 높인다는 목표 달성에만 그치지 않았다. 직원들이 회사와 더 유대감을 느끼게 됐고, 브랜드 관여도도 높아졌으며, 회사의 디지털 전략을 더 잘 알게 됐다. 이런 방향으로의 긍정적인 문화적 변화는 예상치 못했던 효과였다.

 

하나의 부서에서 시작해도 디지털 전략 도입의 효과는 회사의 다른 부서로 확장될 수 있다. 소셜미디어 테크놀로지 업체 스프링클러의 회장이자 최고운영책임자(COO) 카를로스 도밍게즈(Carlos Dominguez)는 이렇게 언급했다 

 

플랫폼들이 활용되기 시작하면서 갑자기 직원들이 이렇게 요구하게 된다. “우리는 고객 관계 관리 시스템이 필요합니다. 그리고 그것에 커넥터들을 제공해야 합니다.” 이 시점이 되면 최고정보책임자가 관여해야 한다. 그런 인프라를 관리하는 사람이니 말이다. 그러면 회사는 예전과 매우 달라지게 된다. 더 많은 사람과 부서가 참여하기 시작했기 때문이다. 그들은 이렇게 묻는다. “보안 정책은 무엇입니까? 이것을 할 수 있는 방법은 무엇입니까?” , 회사의 어디에서 시작되든지 이 플랫폼은 갑자기 모든 것을 통합하게 된다.

 

많은 응답자들이

자신의 회사 경영진이

디지털 환경에서

회사를 잘 이끌 역량이 있는지에 대해

의구심을 보였다.

 

디지털 인재를 육성하기

 

디지털 성숙도가 높은 기업들이 낮은 기업에 비해 보이는 특징 중 또 하나는 디지털에 능한 인재를 육성하기 위해 노력한다는 점이다. 디지털 성숙도 수준을 막론하고 응답자들은 자사에 부족한 이러저러한 핵심 역량들을 언급했다. 성숙도에 따라 차이를 보인 부분은 부족한 점들에 대해 기업이 무엇을 하고 있느냐에 있었다. 초기 단계 기업 응답자 중에서는 19%만이 자신의 회사가 직원에게 적합한 디지털 역량을 키울 수 있는 자원과 기회를 제공한다고 응답했다. 반면, 성숙 단계 기업 응답자 중에서는 76%가 그렇게 답했다.

 

응답자들이 가장 중요하다고 꼽은 역량은 순전히 기술적인 것만은 아니었다. 이는 우리의 연구 전반에서 볼 수 있는 결과와 일관된 것이다. 디지털 성숙도가 높은 기업과 낮은 기업 모두 응답자들은 디지털 추세에서 이득을 얻기 위해 가장 중요한 역량으로비즈니스에 대해 잘 파악하고 새로운 디지털 테크놀로지가 현재의 비즈니스 과정과 비즈니스 모델에 미칠 영향을 개념화할 수 있는 능력을 꼽았다. 이는 응답자들이 자신의 회사에 부족한 점으로 가장 많이 꼽은 역량이기도 하다.

 

채용 담당관들이 이러한 변화를 인식하기 시작했다. 하버드대 최고디지털책임자(CDO) 페리 휴잇(Perry Hewitt)은 직원을 채용할 때 눈여겨보는 역량이 무엇인지에 대해 이렇게 설명했다. “특정한 기술들에 대한 민첩성을 본다. 그리고 경력뿐 아니라 관심사와 적성도 본다. 우리는데이터에 기반한 정보를 많이 가지고 있으며 동시에 조직의 미션에 대한 열정으로 움직이는사람을 원한다. , 조직의 미션에 복무하는 태도와 디지털 분야에 대한 탄탄한 전문성의 균형을 잘 맞추고 있는 사람을 원한다.”

 

한편, 많은 응답자들이 자신의 회사 경영진이 디지털 환경에서 회사를 잘 이끌 역량이 있는지에 대해 의구심을 보였다. 응답자의 44%만이 자사 경영진이 디지털 전략을 이끌기에 충분한 경험과 기술을 가지고 있다고 응답했다. 이 질문에 대한 응답은 디지털 성숙도에 따라 큰 차이를 보였다. 초기 단계 기업 응답자 중에서는 15%, 성숙 단계 응답자 중에서는 76%가 자사 경영진이 충분한 경험과 역량이 있다고 답했다. 발전 단계 기업 응답자 중에서도 긍정적으로 응답한 사람 비중은 40%가 채 못 됐다. (그림 4). 그뿐 아니라 경영진이 자신의 결점을 인식하지 못하고 있을 수도 있다. 설문 조사에 따르면 회사에서 지위가 높은 사람일수록 자사 경영진의 디지털 전략 실행 역량에 대한 신뢰가 더 컸다. 고위경영진이 자신의 역량을 직원들이 그들에 대해 알고 있는 것보다 더 잘 알고 있어서일 수도 있지만 고위경영진의 역량이 조직 전체적으로 잘 드러나거나 소통되지 않고 있어서일 수도 있다.

 

경영진 수준에서 역량 부족을 극복할 수 있는 한 가지 방법은 테크놀로지 기업에서 경영진을 영입하는 것이다. 최고디지털책임자 모임인 CDO 클럽(CDO Club)의 창립자이자 CEO인 데이비드 매티슨(David Mathison)은 많은 기업이 디지털 시대에 회사를 이끌기에 필요한 역량을 획득하기 위해 테크놀로지 분야에서 경영자를 영입하고 있다고 언급했다.

 

 

오늘날 많은 최고디지털책임자(CDO)가 일반 관리자, 특히 테크놀로지 회사의 일반 관리자 출신이다. 맥도날드의 새 CDO이자 최초의 CDO인 아티프 라피크(Atif Rafiq)는 가장 최근에 아마존(Amazon)의 킨들 사업부 관리자를 지냈고, 그전에는 야후!(Yahoo!)의 일반 관리자였으며, AOL에서 기업 전략 및 사업개발팀을 처음으로 꾸리기도 했다. 많은 업종의 기업들이 디지털화를 잘 이룰 수 있는 방법을 알아내기 위해 노력하면서 디지털 분야 기업에서 손익계산 등을 담당하던 일반 관리자들이 다양한 업종으로 들어가고 있다.

 

직원 불만족이 제기하는 위협

 

경영진의 디지털 변화 역량에 대해서는 직원들이 꼭 신뢰하는 것은 아니지만 디지털 테크놀로지 자체에 대해서는 더 낙관적인 견해를 가지고 있었다. 업종, 규모, 지역을 통틀어 전체 응답자 중 91%가 디지털 테크놀로지가 자사 직원들이 일하는 방식을 바꿀 잠재력이 있다고 생각하는지에 대해매우 그렇다또는그렇다고 답했다. 또한 많은 응답자들이 자신의 업무에 디지털 테크놀로지를 사용하는 것이 중요하다고 답했다. 응답자의 85%가 자신의 업무에서 디지털 테크놀로지를 사용하는 능력이 중요하다고 답했는데 이 수치는 디지털 성숙도 전반에 걸쳐 대체로 비슷했다. 성숙 단계와 초기 단계의 차이가 10%p 정도밖에 나지 않았다.

 

응답자의 절반 이상이 자신의 회사가 어느 정도, 혹은 상당한 정도로 디지털 테크놀로지를 사용하고 있다고 언급했다. 또한 70% 이상은 디지털 테크놀로지들이 오늘날의 자신의 업무에 영향을 미치고 있다고 답했다. 또 응답자의 82%는 자신의 회사가 테크놀로지를 기회로 본다고 답한 반면 위협으로 본다고 답한 사람은 전체 중 26%에 불과했다. 물론 이러한 낙관이 꼭 논리적인 것은 아니다. 디지털 테크놀로지가 당신의 회사에서 성과를 높일 수 있다면 경쟁사에 대해서도 마찬가지일 테니 말이다.

 

디지털 성숙도가 높은 기업일수록 디지털 테크놀로지에서 더 많은 기회를 본다는 점은 놀랄 일이 아니다. 하지만 디지털 테크놀로지를 위협이라고 보는 기업의 비중이 디지털 성숙도에 따라 별 차이가 없다는 점은 놀랍다. 디지털 테크놀로지가 제기하는 위협을 가장 많이 우려해야 할 기업이 정작 그다지 우려하지 않고 있는지도 모른다.

 

이번 설문 조사 결과는 경쟁이 점점 치열해지는 글로벌 시장에서 기업이 인재를 끌어들이고 유지할 수 있는 역량에 대해 중요한 시사점을 준다. 응답자들은 디지털 성숙도가 높은 기업에서 일하고 싶다는 선호를 강하게 드러냈다. 응답자 중 78%가 디지털 역량이 있거나 디지털 측면에서 선도적인 회사에서 일하는 것이 자신에게매우 중요하다또는극히 중요하다고 응답했다.

 

한편, 자신의 회사가 디지털 추세에 대응하는 방식에 불만족한 응답자 비중이 놀라울 정도로 높았다. 성숙 단계 기업 응답자 중에서는 81%가 자사의 디지털 대응에 만족한다고 답한 반면, 초기 단계 기업 응답자 중에서는 그렇게 응답한 비중이 10%에 불과했다. 아마도 가장 의미심장한 것은 발전 단계 기업 응답자 중에서도 자사의 디지털 대응에 불만족한 사람이 많다는 사실일 것이다. 만족한다고 답한 사람은 38%에 불과했다. 낮은 단계 혹은 중간 단계의 디지털 성숙도를 가진 회사에서 일하는 직원들은 기회가 주어진다면 디지털 성숙도가 더 높은 기업으로 옮겨갈지도 모른다. 설문 조사 결과는 디지털 역량이 강하고 디지털 성숙도가 높은 기업으로 인재가 이동할 가능성이 있음을 시사한다.

 

 

 

월트디즈니(Walt Disney)의 글로벌 인적자원 및 인재 다양성 담당 부회장 겸 사내 디지털 미디어 담당 부회장인 스티브 밀로비치(Steve Milovich)는 많은 응답자들이 자사의 디지털 대응에 낮은 만족도를 보인 것에 대해 한 가지 설명을 제공했다. 그는 대부분의 직원이 사적인 일상생활에서는 정교한 소셜미디어 플랫폼을 사용하면서 디지털 테크놀로지로 기업들과 매끄럽게 상호작용을 하는 반면 일터에서 업무와 관련해서는 그러한 상호작용이 더 어렵다고 지적했다. “처음에는 일상생활에서의 쉬운 상호작용(앱을 실행하거나 온라인 뱅킹을 하거나 날씨를 검색하는 등)과 직장에서의 상호작용 사이에 간극이 있었다.”

 

디즈니는 이러한 간극을 극복하는 데 큰 성과를 보이고 있다. 직원들이 더 정교한 모바일 도구를 통해 직원 리뷰, 회의실 예약, 사내 채용 공고 지원 등의 일을 할 수 있게 했다. 현재 디즈니는 직원들로부터 새로운 앱이 필요하다는 요청을 많이 받고 있으며 그중 우선 순위를 정하고 미래를 위한 디지털 로드맵을 짜기 위해 노력하고 있다. 아이러니한 점은 디즈니는 디지털 테크놀로지를 고객과의 소통에 활용하는 데 선도적인 기업이라는 사실이다. 그런데도 그러한 디지털 전문성으로 자사의 직원들과 소통하는 일은 이제서야 막 시작한 것이다. 디지털 분야에서 혁신적이고 성숙도가 높은 기업인 디즈니도 이렇다면 다른 기업들의 상황도 크게 다르지 않을 것이다.

 

다음 단계

 

기업들이 디지털 전략을 발전시켜 나갈 때디지털은 단지 도입해야 할 테크놀로지에만 그치는 것이 아니라는 점을 인식해야 한다. 디지털은 업종과 규모를 막론하고 현재와 미래에 성공적으로 경쟁할 수 있는 위치로 가기 위해 기업이 사고방식을 변화시키는 것까지 의미한다. 당신의 회사를 디지털 미래로 이끌 준비를 할 때 다음의 질문을 해보기 바란다.

 

1. 미래에 대비해 조직 전체를 고려하는 디지털 전략을 가지고 있는가?가지고 있지 않다면 지금 당장 그러한 전략을 짜기 시작하라. 전략을 가지고 있다면, 그것이 미래의 테크놀로지들을 위해 준비하는 것인가, 아니면 현재의 테크놀로지들을 도입하고 있는 것인가? 또한 직원들이 디지털 전략을 잘 이끌고 그것에 대해 외부로 잘 이야기할 수 있을 만큼 디지털 전략에 대해 직원들과 잘 소통하고 있는가? 이 질문들에 대해 하나라도아니요라는 답이 나온다면 전략을 다시 세우는 것을 우선 순위로 삼아야 한다.

 

2. 당신 회사의 조직 문화는 디지털 전략 실행의 성공에 기여하는가? 협업과 실험을 촉진하는가? 당신의 디지털 전략은 그 잠재력을 달성하기 위해 문화적인 변화를 필요로 하는가? 다른 디지털 테크놀로지나 접근 방법이 그러한 문화적 변화를 가져오는 데 도움이 될 수 있는가?

 

3. 당신의 회사는 필요한 인재를 확보하고 있는가? 당신의 직원들에게 디지털 환경에서 성공하는 데 필요한 기술을 획득할 기회가 주어지고 있는가? 디지털 리더들은 사업적 측면과 기술적 측면을 조화롭게 숙달하고 있는가? 그렇지 않다면 개인과 조직이 그러한 역량을 획득하게 하기 위해 어떻게 할 것인가? 당신의 업종을 벗어나 테크놀로지 기업들에 눈을 돌려보는 것이 한 가지 방법이 될 수 있을 것이다.

 

4. 직원들이 성공하기 위해 필요로 하는 것이 무엇인가?당신의 회사가 현재 가지고 있는 디지털 인프라가 변화하는 경쟁 환경에서 직원의 역량에 장애가 될 가능성은 없는가? 당신의 직원들은 경력상 필요한 것들을 회사를 통해 얻을 수 있는 디지털 테크놀로지로 충족할 수 있는가?

 

디지털 전략을 짤 때, 현재의 로드맵은 테크놀로지가 발달하고 경쟁사들이 자신의 디지털 전략을 실행해 나감에 따라 달라질 수 있음을 염두에 둬야 한다. 미래의 테크놀로지를 예측하는 것은 매우 어렵지만 비즈니스의 성공은 테크놀로지 자체에 달려 있다기보다는 기업이 전략, 기업 문화, 인재와 역량을 다시 생각하고 이를 혁신적으로 활용할 수 있는 능력에 달려 있다 

 

제럴드 C. (제리)케인 (Gerald C. (Jerry)Kane) 보스턴대(Boston College) 캐롤 경영대학원(Carroll School of Management)의 정보시스템 부교수이자의 소셜 비즈니스 빅아이디어 이니셔티브 분야 객원 편집자다. 더그 팔머(Doug Palmer)는 딜로이트 컨설팅 임원이자 딜로이트의 소셜 비즈니스 실행 부문 리더다. 안 응우옌 필립스(Ahn Nguyen Phillips)는 딜로이트 서비스의 선임 매니저로 전략적 사고 리더십 이니셔티브를 이끌고 있다. 데이비드 키론(David Kiron)은빅아이디어 이니셔티브의 편집자다. 이 글에 관한 의견이 있으신 분은 http://sloanreview.mit.edu/x/56407에 접속해 메시지를 남겨 주시기 바란다. 저자와의 연락을 원하시는 분은 smrfeedback@mit.edu e메일을 보내 주시기 바란다.

동아비즈니스리뷰 345호 Fake Data for AI 2022년 05월 Issue 2 목차보기