권력결핍 상태의 경영자 ‘접근금지’의 영역에서 능력 보여줘라

세계 최대 규모의 생명공학기업 암젠(Amgen)의 회장 겸 CEO로 취임해 오랜 기간 성공적으로 경력을 쌓은 케빈 셰어러(Kevin Sharer)는 자신의 머릿속에 떠오른 아이디어를 실행하기가 너무도 힘들었던 과거를 뒤돌아봤을 것이다. 셰어러는 유능한 관리자였다. 하지만 통신기업 MCI의 마케팅 수석 부사장이 된 셰어러는 많은 사람들이 흔히 범하는 실수를 저질렀다. 변화를 필요로 하는 무언가를 발견한 후 곧장 변화를 시도하려 들었던 것이다. 셰어러는 취임 후 1달이 채 지나지 않았을 때 MCI를 지역이 아닌 시장별로 체계화하기로 마음먹었다. 이후 셰어러는 자신의 이야기에 관심이 있을 만한 모든 사람에게 이 같은 아이디어를 제안했다. 하지만 머지않아 셰어러는 마케팅 수석 부사장이라는 인상적인 직함에도 불구하고 사람들이 자신의 제안을 외면한다는 사실을 깨달았다. 판매·마케팅 계획을 실행하기 위해서는 각 사업부를 지휘하는 사장들의 도움을 받아야만 했다. 하지만 사업부 사장들은 셰어러를 ‘사업부 사장 자리를 재편성하려 드는 적’으로 여겼다.1 1P. Hemp, “A Time for Growth: An Interview With Amgen CEO Kevin Sharer,” Harvard Business Review 82, no. 7/8 (July/August 2004): 66-74. 닫기  셰어러는 3년 동안 좌절을 경험한 후에야 앞으로 나아갈 수 있었다. 역설적이게도 셰어러가 제안한 변화는 대부분 시간이 흐른 후 실행됐다.셰어러는 이후에 자신의 과오를 인정하며 다음과 같은 말을 남겼다. “내가 옳다는 사실 자체는 전혀 중요하지 않았다. 조직 내부에서 충분히 신뢰를 확보하지 못한 것이 문제였다.”2 2C. Fishman, “A Dose of Change: Face Time With Kevin Sharer,” Fast Company, August 2001, 50-52. 닫기

MCI의 마케팅 수석 부사장 자리에 앉은 셰어러는 자신도 모르는 새 필자들이 ‘권력 결핍형 경영자(power-deficient executive·PDE)’라 부르는 역할에 빠져들게 됐다. 권력 결핍형 경영자란 매우 성공적인 경영자를 비롯해 대부분의 경영자들이 한번쯤 경험하는 역할이기도 하다.경영자들에게서 흔히 관찰되는 권력 결핍 현상은 가장 재능 있는 관리자들에게조차 전형적인 도전과제를 떠안긴다. 한 가지 다행인 점은 필자들이 권력 결핍을 극복할 방법을 찾아냈다는 것이다. 필자들은 연구를 진행하고 실제로 권력 결핍 현상을 경험한 179명의 경영자들을 컨설팅하는 과정에서 다음과 같은 2개의 기본 전략 중 하나를 따르기만 하면 권력 결핍을 극복하는 것이 거의 항상 가능하다는 사실을 발견했다. (‘연구 내용’ 참조.)

누가 권력 결핍을 경험하는가

누구나 권력 결핍 상태에 빠질 수 있다. 여러 가지 요인으로 인해 경영자는 외면받거나 뒷전으로 밀려나게 된다. 인종, 민족성, 성별, 연령 등 인구 통계적 특성으로 인해 권력 결핍형 경영자 신세가 될 수도 있다. 경험 부족, 좋지 않은 평판, 성격, 배경, 훈련, 가능성 등이 권력 결핍을 초래할 수도 있다. 뛰어난 잠재력을 갖고 있는 사람이 권력 결핍형 경영자가 될 수도 있고 이미 훌륭한 성과를 내고 있는 경영자도 권력 결핍형 경영자 신세가 될 수 있다. 팀 내에서는 없어서는 안 될 존재로 인정받지만 전문가의 위치에서 벗어나지 못하거나 중요도가 떨어지는 주변 부서에 처박혀 있는 탓에 좀 더 큰 범위의 조직에서는 권력 결핍형 경영자로 취급받을 수도 있다. 이전 직장에서는 우수 직원으로 인정받았지만 새 직장에서는 ‘애송이’ 취급을 받게 될 수도 있다. 혹은 가장 높은 자리에 앉기는 했으나 효과적으로 조직을 이끌어나갈 수 있을 정도로 충분히 신뢰를 얻지 못할 수도 있다.

레고그룹(Lego Group)의 CEO가 된 외르겐 비 크누드스토르프(Jørgen Vig Knudstorp)의 경우에는 나이가 커다란 걸림돌이 됐다. “34세라는 젊은 나이에 레고의 CEO가 됐다. 당시 내게는 한 가지 커다란 문제가 있었다. 관련 있는 경험이 없었던 것이다. 하지만 그랬기 때문에 조직 내에서 문제가 있는 일들을 찾아내고 직원들이 잘못 알고 있는 것들을 찾아낼 수 있었다.”3 3P. Hunter, “Interview with Jørgen Vig Knudstorp,” IMD Corporate Learning Network Webcast Series “Leading from the Top,” Feb. 25, 2009. 닫기

권력 결핍의 긍정적인 측면을 생각해 보면 크누드스토르프의 경험이 아주 특이한 것만은 아니다. 사실 권력 결핍이 단순히 중대한 도전 과제를 떠 안기기만 하는 것은 아니다. 제대로 대처하기만 하면 권력 결핍을 중대한 기회로 변모시킬 수도 있다.

연구 내용

필자들은 2012년부터 2013년까지 IMD의 경영자 양성 프로그램(Program for Executive Development, 시릴 부케가 공동 지휘)에 참여한 참가자들과 협력해 2년에 걸쳐 연구를 진행했다. 8주간 진행되는 경영자 양성 프로그램은 중간급 경영자들이 원활하게 총괄 관리자로 발돋움할 수 있도록 돕는 것을 목표로 한다. 연구 참가자(표본 규모=179명)들은 46개국 출신으로 총 45개 산업에 속하는 81개 조직에 소속돼 있었다.

연구 전반부를 진행하는 과정에서 필자들은 참가자들이 향후의 경력 행보와 관련해 어떤 포부를 갖고 있는지 좀 더 명확하게 파악할 필요가 있다고 판단했다. 이를 위해 필자들은 모든 참가자들에게 글로벌 리더로서 어떤 삶을 살고자 하는지 자신이 꿈꾸는 미래를 묘사한 에세이를 제출할 것을 요청했다. 또한 참가자들이 구체적으로 어떤 상황에서 자신에게 의미 있는 변화를 이끌어낼 만한 능력이 없다고 생각하는지 확인하기 위해 연구 참가자 중 36명을 상대로 인터뷰를 진행했다. 이 중 일부는 여러 차례 인터뷰에 응했다.

연구 후반부에 필자들은 참가자들이 비전을 달성하기 위해 활용한 영향력 전술을 분류한 후 본 논문에 제시돼 있는 개념틀을 개발했다. 필자들과 그 외의 동료들이 함께, 혹은 따로 IMD를 통해 발표한 구체적인 사례 연구를 보면 대영박물관(British Museum), 던앤브래드스트리트(Dun & Bradstreet), 네슬레(Nestlé) 등 본 논문에서 언급된 일부 사례에 관한 세부적인 내용을 확인할 수 있다. 다국적 기업 내에서의 영향력과 권력, 상사와 부하직원 간의 관계 등을 주제로 하는 필자들의 이전 연구 또한 본 연구에 도움이 됐다.i) 필자들에게 컨설팅을 의뢰한 고객들을 상대로 진행한 인터뷰 내용은 기밀이다. 따라서 연구 내용을 설명하기 위해 경영자들을 상대로 진행한 인터뷰 자료 및 공개 보도 자료를 활용했다.