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비즈니스 프로세스 아웃소싱(BPO):1명의 적임자 선정이 중요하다

메리 C. 라시티,레슬리 P.윌콕스 | 133호 (2013년 7월 Issue 2)

 

 

 

편집자주

이 글은 슬론 매니지먼트 리뷰(SMR)> 2013년 봄 호에 실린 미주리대 세인트루이스 캠퍼스 정보 시스템 교수 메리 C. 래시티(Mary C. Lacity)와 런던정치경제대 직업·기술·세계화 교수 레슬리 P. 윌콕스(Leslie P. Willcocks)의 글 ‘Outsourcing Business Processes for Innovation’을 번역한 것입니다.

 

 

지난 몇 년 동안 중요한 비즈니스 프로세스를 외부 공급업체에 아웃소싱하는 기업의 숫자가 세계적으로 크게 증가했다. 2012년에는 금융/회계, 인사 관리, 조달/법률 서비스를 포함한 비즈니스 프로세스 아웃소싱(business-process outsourcing·BPO) 시장의 규모가 3090억 달러에 이른 것으로 추산된다.1  또한 BPO 시장의 전체 규모가 연간 약 25% 수준의 증가세를 보일 것으로 추정된다.2  많은 조직들이 운영을 위한 노력의 일환(: 비용 절감, 기술 접근)으로 BPO 시장에 뛰어든다. 하지만 BPO 시장은 발전을 거듭해 왔고 그 이상의 역할을 하게 됐다. 기업의 고위급 관리자들은 요즘 BPO 서비스 공급업체들이 단기적으로 비용을 절감하고 최소한의 계약 요구조건을 준수하는 차원을 넘어서기를 기대한다.3  뿐만 아니라 이들은 갑작스런 개선을 회의적으로 바라본다.4  고객기업들은 서비스 공급기업들이 지속적으로 개선해 나가기를 바란다. (‘연구 내용참조.) 고객기업들이 성과가 뛰어난 것으로 분류하는 BPO 관계를 살펴보면 서비스 공급기업들이 장기적으로 고객의 운영 효율성, 비즈니스 프로세스 유효성, 전략 성과 등을 상당히 개선하는 데 도움이 되는 일련의 혁신 프로젝트를 실행한다는 공통점이 있다. 다음 사례를 살펴보자.

 

 

● 어느 BPO 공급업체는 재사정(rework)으로 이어질 가능성이 큰 보험 청구건을 예측하기 위해 분석론(analytics)을 활용했다. 그 결과, 의료업체의 손해사정 프로세스가 개선됐다. BPO 공급업체가 개발한 예측 도구는 재사정으로 이어질 가능성이 있는 전체 보험 청구건 중 50% 이상을 찾아낸다. 그 결과, 고객은 과잉 지급된 청구 사례 한 건당 25∼50달러, 적게 지불된 청구 사례 한 건당 6∼12달러의 행정 비용을 절감할 수 있게 됐다.

 

 

 

● 어느 우주선 제조업체는 BPO 공급업체와 협력해 제3자 공급업체 관리를 위한 새로운 핵심 성과 지표 및 프로세스를 추가했다. 그 결과, 고객기업은 신규 부품 고객 충족률(customer-order fill rates for new parts) 60%에서 80%로 개선하고 지상에 있는 우주선에 부품을 공급하는 데 소요되는 시간(turnaround time) 21시간에서 17시간으로 줄였다.

 

 

● 어느 슈퍼마켓 체인은 BPO 공급업체와의 성공적인 협력을 통해 새로운 예측 도구, 예측 기법, 예측 방법을 도입했다. 그 결과, 고객의 재고 충족률(client’s stock fill rate) 80%에서 95%로 늘어났으며 재고율이 27% 감소하고 오차율이 50% 줄었다.

 

 

비즈니스 프로세스를 아웃소싱한다고 해서 자동적으로 이와 같은 혁신이 이뤄지는 것은 아니다. 혁신을 장려하기 위해서는 고객기업과 서비스 공급기업이 긴밀하게 협력해야 한다. 좀 더 구체적으로 이야기하자면 고객기업은 동기 부여를 위해 서비스 공급기업에 인센티브를 제공해야 한다. 또한, 양측 모두가 고객 조직 내에서 지속적으로 혁신의 물결, 즉 필자들이역동적인 혁신(dynamic innovation)’이라 일컫는 움직임을 만들어내는 협력적인 문화를 구축하기 위해 노력해야 한다. 예컨대, 앞서 언급했던 슈퍼마켓 체인은 비용을 줄이고, 좀 더 신속하게 배달하고, 충족률(fulfillment rates)을 높이기 위해 BPO 공급업체와 손잡고 3년에 걸쳐 50개가 넘는 지속적인 개선 프로젝트를 진행했다. 정적인 관점에서 BPO 혁신을 바라보면 개별 혁신 프로젝트를 점진적인 존재로 여기게 된다. 반면 BPO 혁신을 역동적인 시각으로 바라보면 매년 진행되는 여러 프로그램의 결과가 누적돼 고객기업의 전반적인 성과가 어떻게 개선되는지 파악할 수 있다.

 

 

BPO 전문가들이 이야기하는 혁신이란 무엇일까? 고객 및 공급자와의 인터뷰 내용에 의하면 혁신은 고객의 성과를 개선시키는 활동으로 정의할 수 있다. 예컨대, 어느 고객은 혁신을어떤 일을 실행하기 위한 색다르고 좀 더 나은 방법이 있다는 사실을 깨닫고서 그 방법을 혁신을 실행하는 능력과 결합시키는 것이라고 정의했다. 필자들이 아웃소싱 전문가들을 상대로 진행한 설문조사 결과도 마찬가지였다.5  고객, 공급자, 고문(advisors)이 가장 널리 용인하는 혁신에 대한 정의는참신하건 그렇지 않건, 고객의 서비스나 비용을 개선하는 무언가였다.

 

 

필자들이 연구를 통해 얻은 가장 기대되는 교훈 중 하나는 혁신을 시작하기에 늦은 때란 없다는 것이었다. 뛰어난 성과를 자랑하는 BPO 관계를 유심히 살펴보면 실질적으로 관계가 구축된 후에야 혁신 조항이 제정된 경우가 많다. 최초 계약에는 혁신에 관한 내용을 삽입하지 않았으나 관계가 지속된 지 몇 년이 지난 후에야 혁신 관련 인센티브 조항을 추가하는 경우도 있었다.

 

 

 

혁신 장려

BPO 공급업체들에 자사의 매출이나 마진을 개선하는 데 도움이 되는 혁신을 개발하도록 인센티브를 제공할 필요는 없다. 대신, BPO 공급업체들에 고객기업의 성과에 주목하도록 독려하기 위한 인센티브를 제공해야 한다.필자들은 연구를 통해 고객기업과 공급기업 모두가 의무적인 생산성 목표, 혁신 기간, 프로젝트 차원의 이윤 공유 등 몇 가지 방법을 가장 효과적인 혁신 인센티브로 꼽는다는 사실을 발견했다. 혁신을 장려하기 위한 다른 접근방법으로는 공급기업이 고객기업의 비즈니스를 빼앗길 염려가 없다는 자만에 빠지지 않도록 만드는 방법, 혁신에 전념하는 위원회를 비롯한 특별 지배구조 조항을 도입하는 방법 등이 있다.

 

 

매년 생산성을 개선할 것을 요구하라. 서비스를 수행하기 위해 필요한 FTE 직원 숫자 등 투입 자원을 기반으로 BPO 관계의 가격을 책정하는 기업이 여전히 많다. 물론 기업들은 FTE 가격 책정 방식의 단순성과 예측 가능성을 좋아한다. 하지만 기업들은 투입 기반 가격 책정 방식을 채택하면 공급업체들이 매출 감소를 우려해 혁신을 꺼리게 될 수도 있다는 사실을 잘 알고 있다. 공급업체의 혁신 의욕을 꺾지 않기 위해 수많은 BPO 고객기업들이 서비스 공급기업에 고객기업의 생산성을 매년 4∼5%씩 인상시킬 것을 요구하는 조항을 도입했다. 고객기업과 공급업체 모두 이와 같은 접근방법을 지지한다. 예컨대, 어느 인사 관리 기업은 다양한 혁신 방안을 개발했다. 고객기업 관리자들이 고객 만족도 감시를 통해 구체적인 문제를 파악할 수 있도록 도움을 주는 새로운 계기판도 그중 하나였다. 고객기업의 이야기를 들어보자. “고객 만족도에 관한 척도 중 하나가 핵심 서비스 지표에서 벗어나면 심도 깊게 파고들어 어떤 부분이 문제인지 확인할 수 있다.” 서비스 공급업체는 지속적인 개선을 향한 고객의 요구로 인해 혁신을 시작하게 됐지만 고객에게 추가적인 비용이 청구되지는 않았다고 설명한다.

 

 

혁신 의제를 추진할 시간을 남겨둬라.사람들이 운영에 집중하면 혁신 목표가 우선순위 목록에서 점점 아래로 내려갈 수도 있다. 하지만 뛰어난 성과를 내는 BPO 관계에서는 혁신에 대한 관심이 약화되지 않는다. 고객기업과 BPO 공급업체들은 혁신 의제를 추진하는 데 매년 일정한 시간을 할애하도록 계약에 명시한다.계약 조항은 관계에 따라 다르다. 하지만 매 경우 다음 해의 혁신 의제를 정의한다. (가령, 혁신 기간이나 혁신 포럼 등을 구체화한다.) 예컨대, 어느 서비스 공급자는 최소한 매 분기에 한 번씩 고객과 혁신 포럼을 진행한다. 이 서비스 공급자는우리는 우리가 시장에서 관찰한 것을 이야기하고 고객은 자사가 활동하는 시장에서 관찰한 점을 이야기한다고 설명했다. 공급자와 고객은 이와 같은 정보 교환을 토대로 무엇을 다음 분기의 지속적인 개선 의제로 삼아야 할지 파악한다. 또 다른 공급자는 자사가 고객과 어떤 식으로 협력하는지 설명했다. “우리는 특정한 해에 관한 기초적인 운영 계획을 갖고 있다. 그 계획을 토대로우리가 혁신에서 비롯되는 어떤 추가적인 가치를 제공할 수 있을까라는 질문을 던진다. 그런 다음 최소한 4∼6개의 핵심적인 가치 혁신에 주목하는 혁신 계획을 수립한다.” 고객기업과 공급기업은 이와 같은 프로세스를 통해 혁신 의제를 확립했고 그 결과 스마트폰을 통한 모바일 학습 역량을 강화하는 등 훈련 과정 중 40%를 온라인으로 이동시킬 수 있었다.

  

  

특정한 혁신 프로젝트에서 비롯된 이익을 공유하라.혁신을 장려하기 위한 방법은 다양하다. 그중에서 가장 효과적인 방법은 이익 공유다. 이익 공유는 고객기업의 성과 개선에 도움이 될 뿐 아니라 서비스 공급기업의 매출 증가에도 보탬이 된다. 필자들이 진행한 혁신 설문조사에서 고객기업의 79%, BPO 공급기업의 77%, 아웃소싱 고문(advisors) 78%가 혁신을 장려하는 데 가장 효과적인 방법이 혁신에서 비롯된 이윤을 공유하는 방법이라고 답했다. 하지만 놀랍게도 응답자들은 전체 혁신 가운데 이익 공유 방식이 적용된 경우가 40%에 불과하다고 답했다.인터뷰 결과도 비슷했다. 인터뷰에서 이익 공유 조항을 포함해 계약을 체결했다고 답한 고객기업은 절반이 채 되지 않았다. 심지어 이익 공유 조항이 계약에 포함돼 있을 때조차 실제로 이익 공유 옵션을 활용하는 고객은 절반에 불과했다. 하지만 전체 응답자 중 25%가 자사 조직 내에서 강력한 혁신이 발생할 수 있었던 것은 모두 이익 공유 덕이었다고 이야기했다.

 

 

특정한 상황에서 이익 공유가 좀 더 뛰어난 효과를 내는 경향이 있다는 점을 짚고 넘어갈 필요가 있다. 이익 공유 방식은 프로젝트 차원에서 활용될 때 최대의 효과를 낸다. 고객기업과 BPO 공급기업이 개별 혁신 프로젝트에 대한 비즈니스 근거를 확립하고 금전적인 보상을 어떻게 나눌지 사전에 합의할 경우 이익 공유가 좋은 결과로 이어졌다. 반면 공급기업이 1년 동안 보여 준 전반적인 성과를 기준으로 계약을 맺는 경우에는 나쁜 결과, 혹은 상반된 결과가 나왔다.

 

 

필자들은 연구를 통해 프로젝트 차원에서 이익을 공유한 훌륭한 사례를 여럿 발견했다. 그중 하나가 액센추어와 글로벌 금융 회계 서비스 계약을 체결한 마이크로소프트(Microsoft)6 였다. 마이크로소프트와 액센추어는 혁신 프로젝트를 진행할 때마다 이익을 분배하기로 사전 합의했다. 좀 더 구체적으로 설명하면 양측은 마이크로소프트의 청구서 금액 감소, 액센추어의 이윤 증가를 두고 합의한다. 가령, 마이크로소프트가 액센추어의 도움을 받아 일정한 금액만큼 서비스 청구 대금을 낮추는 데 성공하면 특정한 서비스를 제공하는 대가로 액센추어에 2배 많은 이윤을 제공하겠다고 약속한다. 이런 약속은 액센추어에 강력한 인센티브를 제공한다. 마이크로소프트 관계를 담당하는 액센추어 경영자의 설명을 들어보자. “나의 고객인 마이크로소프트는 내가 서비스 공급자의 입장에서 금전적인 약속을 지켜야 한다는 사실을 잘 알고 있다. 이상하게 들릴 수도 있다. 하지만 근본적으로 따져 보면 내가 반드시 해야만 하는 일을 해낼 수 있도록 내게 인센티브가 주어져야 한다는 사실을 깨달은 것이라고 볼 수 있다. 무엇보다 중요한 메시지는 협력 정신이다. 지금껏 직면한 다른 관계에서는 이런 협력 정신이 존재하지 않는다고 생각한다.”

 

 

경쟁의 위협을 활용해 공급업체에 동기를 부여하라.필자들이 연구를 통해 살펴본 BPO 공급기업 중 상당수가 경쟁에 대한 두려움 때문에 고객을 위한 혁신을 해야 한다는 압박감을 느꼈다. 특정한 계약에 혁신의 필요성에 관한 내용이 구체적으로 언급돼 있지 않았음에도 불구하고 어느 서비스 공급자는 다음과 같이 이야기했다. “우리가 혁신을 이뤄내지 못하고 단순한 거래 이상의 가치를 제공하고 있다는 사실을 증명해 보이지 못하면 계약을 갱신해야 하는 시점에 고객이 비즈니스를 아예 다른 곳에 맡겨버릴 것이라고 생각된다.” 공급자들은 혁신이 매우 경쟁이 치열한 시장에서 서비스를 차별화시키기 위한 방법이라고 생각한다. 어느 공급기업의 이야기를 들어보자. “혁신은 우리가 만들어낸 부가가치의 일부다. 우리의 비즈니스를 강화해 항상 개선을 추구하도록 우리 스스로에게 끊임없이 도전하고 고객의 비즈니스에 지속적으로 가치를 제공한다. 우리는 이런 노력을 통해 전통적인 BPO와는 매우 다른 몇 가지 서비스를 창출하고 있다.”

 

 

조직 내에서 혁신을 장려할 수 있도록 지배 구조를 활용하라.규모가 큰 BPO 관계 관리를 담당하는 것은 대개 일상적인 운영 활동에 주목하는 운영위원회, 매달 청구되는 송장과 서비스 수준 보고서에 주목하는 관리위원회, 고위급 경영진으로 구성돼 있으며 별다른 문제가 없으면 1년에 한 차례씩 회동하는 조정위원회 등이다. 하지만 필자들이 진행한 설문조사에 응답한 BPO 고객 중 60%는 혁신을 위해서는 기존의 위원회를 넘어서 특별 관리 조항이 필요하다고 답했다. 공급자 중 같은 답을 내놓은 경우는 42%에 불과했다. 필자들은 인터뷰를 토대로 혁신을 주도하는 역할을 맡은 사람이 관리를 위한 구조보다 더욱 중요하다는 사실을 깨달았다.

 

 

필자들이 실시한 설문조사 및 인터뷰에 의하면 다른 유형의 인센티브는 상대적으로 효과가 적었다. 가장 효과가 떨어지는 인센티브로는 혁신 기금, 벤치마킹, 관계 차원의 이익 공유/고통 분담 등이 있었다. 혁신 기금(향후의 혁신 프로젝트에 자금을 지원하기 위한 특별 계좌)을 추천한다고 답한 응답자는 전체 고객의 38%, 전체 공급자의 30%, 전체 고문의 33%에 불과했다. 혁신 기금이 너무 적어 혁신 동기를 부여하지 못하는 경우가 많은 탓에 혁신 기금이 효과적이라고 답한 응답자의 비율이 이처럼 낮은 것일 수도 있다.7  동종 최강의 가격/서비스 수준을 벤치마킹하는 방법은 공급자들에게 경쟁상대와 같은 수준으로 성과를 개선하도록 인센티브를 제공하는 데 도움이 된다. 하지만 벤치마킹으로 인해 결국 논쟁이 발생하는 경우가 많다. 예컨대, 외부 기준을 적용한 결과 공급기업이 제시한 단가가 동종 최강 가격보다 높다는 사실이 밝혀지자 고객은 가격 인하를 요구했다. 공급기업은 그동안 자사가 새롭고 좀 더 효율적인 기술을 받아들이기보다 고객이 사용하는 오래된 기술을 유지하라는 요구를 받아온 만큼 비교 자체가 공정하지 못하다고 주장했다. 관계 차원에서 이익 공유나 고통 분담을 정의해 온 고객기업들은 연간 성과 목표가 지나치게 낮게 책정돼 있다고 주장했다. 어느 고객의 설명을 들어보자. “기준 자체가 약간 편파적이었을 뿐 아니라 기준에 도달하는 것 자체가 전혀 어려운 일이 아니었다. 매년 어느 정도 이익이 발생하도록 보장돼 있었으며 이익은 공급자에게 돌아갔다. 고통과 이익의 개념 자체를 상실했다.” 이 고객은 이익 공유를 통해 실질적인 이익을 얻으려면정말 뛰어난 무언가를 진정으로 전달해야 한다고 덧붙였다.

 

 

혁신 전달

혁신에 참여하는 파트너들이 생산성 목표, 혁신 기간 할당, 혁신 프로젝트 차원의 이익 공유 동의 등 다양한 메커니즘을 활용해 혁신 인센티브를 제공할 수도 있다. 하지만 고객과 공급자가 좀 더 포괄적인 프로세스를 실행하지 않으면 혁신이 이뤄질 수 없다. 다시 말해서 혁신을 위해서는 다른 조직의 문화적 특성을 포용하는 태도, 아이디어 생성을 위한 매력적인 방안, 적절한 자금 지원, 변화 관리 시스템 등 포괄적인 프로세스가 필요하다.

 

 

문화적 적응. BPO 관계란 공급기업 내 고객 담당팀과 고객기업 간의 관계, 그 이상을 의미한다. 사실 다양한 조직과 조직 내의 다양한 부문이 BPO 관계에 참여한다. 고객기업 내에서 BPO 관계를소유(own)’하는 중앙 집중화된 비즈니스 서비스 조직, 고객기업에서 BPO 서비스를 받는 분권화된 사업부, 고객에게 BPO 서비스를 판매하고 자원을 할당하는 공급기업의 중앙 집중화된 조직, 공급기업이 운영하며 다른 나라에서 원격으로 운영될 가능성이 있는 글로벌 서비스 센터 등을 예로 들 수 있다. 뿐만 아니라 각 조직은 서로 다른 것을 원하는 경향이 있다. 고객기업의 중앙 집중화된 비즈니스 서비스 조직은 엄격한 비용 통제, 높은 생산성, 프로세스 표준화를 원하는 경우가 많다. 고객기업이 운영하는 분권화된 사용자 커뮤니티는 통제를 싫어하며 반응 속도가 빠르고 탄력적인 맞춤형 서비스를 원한다. 공급기업이 갖고 있는 중앙 집중화된 문화는 성장을 장려할 방법을 모색하는 반면 해외 곳곳에 흩어져 있는 서비스 전달팀은 관리자와 고객, 모두를 만족시키고자 한다. 이로 인해 양측이 문화 충돌에 휩싸일 수도 있다.고객기업 문화를 구성하는 일부 측면과 공급기업 문화를 구성하는 일부 측면이 뒤섞여 통합 문화가 형성되는 경우가 많다. 필자들은 연구를 통해 여러 BPO 관계에서 공급기업이 자사 서비스 전달 센터에 고객기업의 색깔, 로고 등을 적용하고 고객기업의 요구에 맞춰 사무실을 배치하는 모습을 관찰했다. 또한 고객기업은 공급기업의 문화적 특징인 특별 휴가와 축제를 인정했다.

 

 

역동적인 혁신의 맥락에서 보면 멀리 떨어진 곳에서 일하는 공급기업 직원들조차 자신의 업무가 고객기업의 성과에 어떤 기여를 하는지 이해할 수 있을 정도로 문화가 투명해야 한다.어느 공급기업의 설명을 들어보자. “누군가가 멀리 떨어진 곳에서 일을 하는 경우라면 그 사람이 자신이 하는 일이 고객 조직에 어떤 영향을 미치는지 제대로 이해하는 것이 정말 중요하다. 해외 서비스 전달 센터, 혹은 국내 서비스 전달 센터에 가능한 일찍 그런 문화를 정착시켜야 한다. 그래야 서비스를 제공하는 직원들이 자신이 고객에게 어떤 영향을 미치는지 이해할 수 있다. 이런 점이 커다란 성과 차이를 낳는다고 생각한다.” 혁신문화를 장려하고 환영하며 혁신 아이디어에 보상을 제공하는 문화가 필요하다.

 

 

아이디어 생성. 필자들은 혁신에 관한 설문조사에 참여한 응답자들에게 혁신 아이디어를 발굴하기 위한 1차 자료를 찾아줄 것을 요청했다. 고객, 서비스 공급자, 고문(advisors)은 모두 다수의 혁신 아이디어가 고객과 공급자의 공동 노력에 의해 개발되거나(앞서 언급한 혁신 기간 및 협력적 혁신에 대한 필자들의 이전 논문에서 설명한 것처럼8 ) 독자적으로 혁신 아이디어를 개발한 공급자에 의해 탄생한 것이라는 데 동의했다.

 

 

뛰어난 성과를 내는 BPO 관계 내에서 리더들은 직급을 막론한 모든 공급자 조직 직원들에게 현 상태에 도전하고, 기존의 가정에 의문을 제기하고, 고객기업의 성과 개선에 보탬이 될 혁신을 찾아낼 것을 적극 장려한다. 예를 들어, 어느 경영자는 멀리 떨어진 곳에 위치한 BPO 조직 직원들과 매달 회의를 열어 아이디어를 교환하고9 지속적인 개선과 혁신에 보상을 제공한다. 경영자는 공급기업 직원들에게 문제를 찾아내고 고객기업에 이의를 제기할 것을 장려한다. 경영자의 이야기를 들어보자. “우리는 고객기업 직원들이 이런 것들을 지적하기를 바란다. 우리는 이런 점을 분명히 하기 위해 많은 노력을 기울여 왔다. 그 덕에 훌륭한 아이디어가 많이 탄생했고 우리는 그 아이디어를 실제로 활용할 수 있었다.” 공급기업 직원들은 고객기업이 자신들이 제안하는 아이디어에 귀를 기울이고, 아이디어의 타당성을 검토하고, 훌륭한 아이디어를 인정해 줄 것이라는 사실을 알고 있다.10

 

 

서비스 공급기업들은 혁신 기회를 발견하기 좋은 위치에 서 있다. 주기적으로 서비스를 제공하는 서비스 공급기업들은 세계적인 고객 네트워크상에서 아이디어를 추적하고 신속하게 BPO 추세를 포착할 수 있다. 예컨대, 어느 전기 설계 기업은 자사에 서비스를 제공하는 BPO 공급기업이 구매 전문성을 토대로 혁신하는 능력을 갖고 있다는 점에 커다란 감명을 받았다. BPO 공급기업은 공급망에 대한 지식과 카테고리 전문성을 활용해 비용을 절감하는 능력을 갖고 있을 뿐 아니라 고객기업이 독자적으로 인재를 관리할 때보다 훌륭하게 최고의 인재를 유치하고 유지하는 능력을 갖고 있다.

 

 

금전적인 지원. 이익 공유 인센티브를 통해 확인했듯이 BPO 혁신은 타당한 비즈니스 근거가 있는 프로젝트 차원에서 혁신을 지원했을 때 가장 성공적이다. 하지만 누가 프로세스 혁신 비용을 부담할까? 필자들이 실시한 혁신 설문조사에 의하면 고객기업과 공급기업이 공동으로 비용을 부담하는 경우가 44%, 공급기업이 비용을 부담하는 경우가 36%, 고객기업이 비용을 부담하는 경우가 20%였다. 또한 필자들은 고문에 대한 데이터를 제외한 후 자금 지원에 관한 응답과 아이디어의 원천에 대한 응답을 비교해 봤다. 그 결과, 혁신을 제안한 이해관계자가 혁신 실행을 위한 자금 지원을 돕는다는 사실을 발견했다. ( 1) 이는 곧 사람들이 자신에게 이익이 되는 혁신 아이디어를 홍보하려는 경향을 갖고 있으며 따라서 자신에게 득이 될 경우 프로젝트 전체, 혹은 일부에 자금을 지원하려 든다는 뜻이다.

 

 

변화 관리. 탄탄한 BPO 관계를 맺고 있는 고객기업은 가만히 앉아서 수동적으로 굴어서는 혁신을 이뤄낼 수 없다는 사실을 잘 알고 있다. 고객기업 역시 혁신이 자사 조직에 초래하는 변화를 적극적으로 관리해야 한다. 다시 말해서 공급기업 인센티브가 역동적인 혁신의 토대가 되지만 역동적인 혁신을 실행하려면 변화 관리를 위한 강력한 의지가 필요하다. 그래야만 개인과 팀, 조직 부서를 현 상태에서 바람직한 미래 상태로 발전시킬 수 있기 때문이다. 고객기업 내의 2개 조직(BPO 관계를 책임지는 고객기업의 중앙 집중화된 비즈니스 서비스 조직, 세계 각지에 산재해 있는 최종 사용자)이 혁신을 받아들여야 한다. 고객기업의 리더가 변화 관리를 위한 노력을 이끌어나갈 만한 에너지나 자원이 부족하다거나 또 다른 우선순위가 있다는 이유로 혁신 아이디어를 거부하는 경우도 있다. 어느 고객은 필자들에게 이렇게 이야기했다. “공급기업이 제안한 일부 아이디어에 대해서는이야기해 줘서 고맙긴 하지만 사실 그런 변화를 받아들일 준비가 안 돼 있다고 이야기한다.” 고객기업 리더가 강력하게 혁신을 원하고 고객기업 내에서 혁신을 지지하는 리더들이 직원들로부터 존경을 받는 경우라면 리더들이 성공적으로 변화 관리 노력을 이끌어나갈 수 있다. 반면 고객기업이 아이디어를 거부하면 공급기업이 혁신을 찾는 데 시간과 자원을 더 이상 투자하지 않게 될 위험이 있다. 뛰어난 성과를 자랑하는 BPO 관계를 맺고 있는 어느 공급기업은 자사가 서비스를 제공하는 고객기업의 리더에 대해 이렇게 이야기한다. “고객기업 리더는 비즈니스에 대해 매우 잘 알고 있다. 관계가 어떻게 돌아가는지도 잘 알고 있고 현명하고 요령 있게 군다.”

  

 

혁신을 주도하기에 적합한 팀

BPO 관계가 원활하게 유지되려면 혁신 동기를 부여하고, 혁신을 위한 계약을 체결하고, 혁신을 전달하기 위한 노력이 뒷받침돼야 한다. 필자들은 BPO 혁신에서 가장 중요한 요인이 역동적인 혁신 프로세스를 추진하기에 적합한 인물을 발탁하는 것이라는 사실을 발견했다. 고객 조직과 공급 조직에서 각각 1명의 적임자를 선발해 혁신 지도부를 꾸리면 혁신 프로세스에 활기를 불어넣는 데 커다란 도움이 된다. 적절한 리더를 선발하는 것이 무엇보다 중요하다. 필자들이 연구를 통해 살펴본 우수한 BPO 관계를 맺고 있는 리더들은 노련하고 유능했으며 조직 내에서 높은 수준의 신뢰도와 영향력, 권력을 갖고 있었다. 유능한 혁신 지도부는 상호 협력을 즐기는 것으로 밝혀졌다. 본 연구에 참여한 일부 참가자들은 두 리더 간의 자발적인 협력을강렬한 이끌림을 초래하는 화학 반응(chemistry)’으로 묘사했다. 유능한 혁신 지도부에게서는 다음과 같은 행동이 관찰됐다.

 

 

1. 미래에 주목:유능한 혁신 지도부는 그동안 BPO 관계가 어떤 길을 걸어왔는지가 아니라 앞으로 BPO 관계가 어떤 길을 걷기를 바라는지 주목했다.

 

 

2. 고객 결과에 주목:유능한 혁신 지도부는 항상 고객 조직에 가장 보탬이 되는 일을 한 다음 상업적으로 공평한 합의를 도출했다.

 

 

3. 함께라는 정신:혁신 지도부는 비공개적인 자리에서 서로 다른 의견을 내는 경우가 많았다. 하지만 각 조직 내의 이해관계자 앞에서는 언제나 단결된 모습을 보였다.

 

 

4. 투명성:혁신 지도부는 모든 운영 문제에 대해 개방적이고 솔직한 태도를 취했다.

 

 

5. 문제 해결 지향성:혁신 지도부는 누군가를 비난하려 들기보다 문제를 진단하고 고치려고 노력했다.

 

 

6. 행동 지향성:혁신 지도부는 혁신을 위해 기꺼이 자신의 권력을 활용했다. 리더들은 사람, 프로세스, 계약 등에서 비롯된 혁신 장애물을 제거하거나 뛰어넘기 위해 신속하게 대처했다.

 

혁신 지도부에서 활동하는 두 리더는 최적 수준의 신뢰(optimal level of trust)를 보였다. 아마도 위와 같은 행동이 뒷받침됐기에 그런 결과가 나올 수 있었던 듯하다.11  각 리더는 상대방의 호의, 의도, 역량을 신뢰하고 확신했다.

 

 

연구 과정에서 고객기업과 공급기업 모두 노련한 리더를 혁신 지도부로 선발했음에도 불구하고 혁신 지도부가 기대되는 역할을 수행하지 못한 경우를 여러 차례 발견했다. 이런 경우에 둘 중 한 사람(필요하다면 둘 모두)을 교체하면 성과가 개선될 수도 있다.12  예컨대, 유럽에서 BPO 공급기업과 탄탄한 관계를 맺고 있는 어느 고객기업 리더는 필자들에게 이런 이야기를 들려줬다. “공급기업이 처음 임명한 사람은 제대로 일을 해내지 못했다. 따라서 공급기업에 새로운 고객 관리 담당자를 임명해줄 것을 요청했다. 공급기업은 우리의 요구를 수용했다.” 고객기업 리더는 2명의 고객 관리자가 어떻게 다른지 설명했다. “첫 번째 고객 관리자는 좀 더 직급이 높은 사람이었고 이런 태도를 보였다. ‘나는 이런 일을 해 봤지. 나는 그 티셔츠도 처리해 봤지. 나는 내가 지금 뭘 하고 있는지 잘 알고 있어. 그쪽이 지금 그렇게 당황하는 이유를 잘 모르겠군. 이 일을 제대로 해낼 수 있도록 날 좀 내버려둬.’ 그 사람이 좋은 사람이었을 수도 있다. 하지만 나는 그 사람과 함께 일을 할 수가 없었다. 두 번째 고객 관리자는 좀 더 직급이 낮은 사람이었다. 하지만 다른 사람과 얼마든지 협력을 할 수 있는 그런 사람이었다.”

 

 

혁신을 지휘하는 지도부가 바뀌자 처음에는 제대로 기능하지 못했던 BPO 관계가 좋은 관계, 혹은 훌륭한 관계로 바뀌었다. 강력한 인센티브를 도입하는 방법 또한 역동적인 혁신을 장려하는 데 도움이 됐다. 뛰어난 성과를 자랑하는 조직 중 일부는 맨 처음 계약을 체결할 당시 혁신 인센티브를 포함시키지 않았지만 BPO 관계가 안정된 후 인센티브를 추가했다. 예컨대, 어느 기업은 자사의 BPO 공급기업에 전년 동기 대비 생산성을 향상시킬 것을 요청했다. 하지만 공급기업에는 고객기업이 요구하는 수준을 넘어서기 위해 노력할 만한 인센티브가 주어지지 않았다. 고객기업은 공급기업에 지속적으로 압박을 가하기 위해 최근 이익 공유 모델을 놓고 협상을 벌였다. 새로 도입된 이익 공유 모델하에서는 고객기업이 요구하는 생산성 수준을 넘어서면 공급기업에 보상이 주어진다. 공급기업의 생산성 개선은 고객기업에도 도움이 됐다. 고객기업의 이야기를 들어보자. “새로 도입된 이익 공유 모델은 양측 모두의 생산성 증가를 유도하기 위한 것이다. 따라서 목표를 넘어설 경우 우리 측 직원들도 보상을 받고 노고를 인정받는다.”

 

 

유능한 혁신가는 인센티브만으로는 충분치 않다는 사실을 잘 알고 있다. 혁신을 실행하려면 혁신에 참여하는 사람이 습관을 버리고, 기존의 행동 방식을 수정하고, 혁신을 요구해야 한다. ‘그동안 항상 해 왔던 일만 그대로 답습하기만 하면 항상 도달했던 곳에 똑같이 다다를 수밖에 없다는 말이 있다. 고객기업과 서비스 공급기업에는 전통적인 운영 방식에 구속받지 않고 역동적인 혁신을 이뤄내기 위한 협력을 통해 가치를 드러내 보일 기회가 있다.

 

 

메리 C. 래시티·레슬리 P. 윌콕스

메리 C. 래시티(Mary C. Lacity)는 미주리대 세인트루이스 캠퍼스(University of Missouri-St. Louis) 경영대(College of Business Administration) 큐레이터스 정보 시스템 교수(Curators’ Professor of Information Systems). 레슬리 P. 윌콕스(Leslie P. Willcocks)는 런던정치경제대(London School of Economics and Political Science) 직업·기술·세계화 교수다. 이 논문에 관한 의견이 있으신 분은 http://sloanreview.mit.edu/x/54316에 접속하여 메시지를 남겨 주시기 바란다. 저자와의 연락을 원하시는 분은 smrfeedback@mit.edu e메일을 보내 주시기 바란다.

 

 

번역 |김현정 translator.khj@gmail.com

 

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