비즈니스 프로세스 아웃소싱(BPO):1명의 적임자 선정이 중요하다

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이 글은 슬론 매니지먼트 리뷰(SMR)> 2013년 봄 호에 실린 미주리대 세인트루이스 캠퍼스 정보 시스템 교수 메리 C. 래시티(Mary C. Lacity)와 런던정치경제대 직업·기술·세계화 교수 레슬리 P. 윌콕스(Leslie P. Willcocks)의 글 ‘Outsourcing Business Processes for Innovation’을 번역한 것입니다.

지난 몇 년 동안 중요한 비즈니스 프로세스를 외부 공급업체에 아웃소싱하는 기업의 숫자가 세계적으로 크게 증가했다. 2012년에는 금융/회계, 인사 관리, 조달/법률 서비스를 포함한 비즈니스 프로세스 아웃소싱(business-process outsourcing·BPO) 시장의 규모가 3090억 달러에 이른 것으로 추산된다.1 1J. Harris, K. Hale, R.H. Brown, A. Young and C. Morikawa, “Outsourcing Worldwide: Forecast Database,” September 13, 2010, www.gartner.com. 닫기  또한 BPO 시장의 전체 규모가 연간 약 25% 수준의 증가세를 보일 것으로 추정된다.2 2V. Couto and A. Divaran, “Outsourcing for Virtuosos: How to Master the Art of Global Enterprise” (Booz & Co. webinar, Dec. 6, 2006); and M. Lacity and L. Willcocks, “Advanced Outsourcing Practice: Rethinking ITO, BPO and Cloud Services” (London: Palgrave, 2012). 닫기  많은 조직들이 운영을 위한 노력의 일환(예: 비용 절감, 기술 접근)으로 BPO 시장에 뛰어든다. 하지만 BPO 시장은 발전을 거듭해 왔고 그 이상의 역할을 하게 됐다. 기업의 고위급 관리자들은 요즘 BPO 서비스 공급업체들이 단기적으로 비용을 절감하고 최소한의 계약 요구조건을 준수하는 차원을 넘어서기를 기대한다.3 3Lacity and Willcocks, “Advanced Outsourcing Practice.” 닫기  뿐만 아니라 이들은 갑작스런 개선을 회의적으로 바라본다.4 4필자들은 최근 BPO에 관한 87건의 학계 연구를 토대로 하는 실증적 결과를 검토했다. 검토 결과 대부분의 고객들이 비용 감소, 프로세스 성과 개선, 기술 접근, 확장 가능성 증대, 전달 속도 개선 등 운영상의 이유로 비즈니스 프로세스를 아웃소싱하는 것으로 밝혀졌다. 백오피스의 신속하고 상당한 변화(위험성이 매우 높은 방안인 영리 기업 설립 등)를 위해 BPO를 택하는 기업은 소수에 불과했다. 필자들이 진행한 본 연구는 ‘뛰어난 BPO 관계를 맺고 있는 고객은 지속적이고 역동적인 혁신 주기를 장려하기 때문에 계속해서 뛰어난 성과를 낼 수 있다’는 장기적인 결과에 주목한다. BPO에 관한 검토 자료가 궁금하다면 다음을 참고하기 바란다. M. Lacity, S. Solomon, A. Yan and L. Willcocks, “Business Process Outsourcing Studies: A Critical Review and Research Directions,” Journal of Information Technology 26, no. 4 (December 2011): 221-258; 변화를 위한 아웃소싱에 관한 내용이 궁금하다면 다음을 참고하기 바란다. M. Lacity, D. Feeny and L. Willcocks, “Transforming a Back-Office Function: Lessons from BAE Systems’ Experience With an Enterprise Partnership,” MIS Quarterly Executive 2, no. 2 (2003): 86-103; and J. Linder, “Transformational Outsourcing,” MIT Sloan Management Review 45, no. 2 (winter 2004): 52-58. 닫기  고객기업들은 서비스 공급기업들이 지속적으로 개선해 나가기를 바란다. (‘연구 내용’ 참조.) 고객기업들이 성과가 뛰어난 것으로 분류하는 BPO 관계를 살펴보면 서비스 공급기업들이 장기적으로 고객의 운영 효율성, 비즈니스 프로세스 유효성, 전략 성과 등을 상당히 개선하는 데 도움이 되는 일련의 혁신 프로젝트를 실행한다는 공통점이 있다. 다음 사례를 살펴보자.

● 어느 BPO 공급업체는 재사정(rework)으로 이어질 가능성이 큰 보험 청구건을 예측하기 위해 분석론(analytics)을 활용했다. 그 결과, 의료업체의 손해사정 프로세스가 개선됐다. BPO 공급업체가 개발한 예측 도구는 재사정으로 이어질 가능성이 있는 전체 보험 청구건 중 50% 이상을 찾아낸다. 그 결과, 고객은 과잉 지급된 청구 사례 한 건당 25∼50달러, 적게 지불된 청구 사례 한 건당 6∼12달러의 행정 비용을 절감할 수 있게 됐다.

● 어느 우주선 제조업체는 BPO 공급업체와 협력해 제3자 공급업체 관리를 위한 새로운 핵심 성과 지표 및 프로세스를 추가했다. 그 결과, 고객기업은 신규 부품 고객 충족률(customer-order fill rates for new parts)을 60%에서 80%로 개선하고 지상에 있는 우주선에 부품을 공급하는 데 소요되는 시간(turnaround time)을 21시간에서 17시간으로 줄였다.

● 어느 슈퍼마켓 체인은 BPO 공급업체와의 성공적인 협력을 통해 새로운 예측 도구, 예측 기법, 예측 방법을 도입했다. 그 결과, 고객의 재고 충족률(client’s stock fill rate)이 80%에서 95%로 늘어났으며 재고율이 27% 감소하고 오차율이 50% 줄었다.

비즈니스 프로세스를 아웃소싱한다고 해서 자동적으로 이와 같은 혁신이 이뤄지는 것은 아니다. 혁신을 장려하기 위해서는 고객기업과 서비스 공급기업이 긴밀하게 협력해야 한다. 좀 더 구체적으로 이야기하자면 고객기업은 동기 부여를 위해 서비스 공급기업에 인센티브를 제공해야 한다. 또한, 양측 모두가 고객 조직 내에서 지속적으로 혁신의 물결, 즉 필자들이 ‘역동적인 혁신(dynamic innovation)’이라 일컫는 움직임을 만들어내는 협력적인 문화를 구축하기 위해 노력해야 한다. 예컨대, 앞서 언급했던 슈퍼마켓 체인은 비용을 줄이고, 좀 더 신속하게 배달하고, 충족률(fulfillment rates)을 높이기 위해 BPO 공급업체와 손잡고 3년에 걸쳐 50개가 넘는 지속적인 개선 프로젝트를 진행했다. 정적인 관점에서 BPO 혁신을 바라보면 개별 혁신 프로젝트를 점진적인 존재로 여기게 된다. 반면 BPO 혁신을 역동적인 시각으로 바라보면 매년 진행되는 여러 프로그램의 결과가 누적돼 고객기업의 전반적인 성과가 어떻게 개선되는지 파악할 수 있다.

BPO 전문가들이 이야기하는 혁신이란 무엇일까? 고객 및 공급자와의 인터뷰 내용에 의하면 혁신은 고객의 성과를 개선시키는 활동으로 정의할 수 있다. 예컨대, 어느 고객은 혁신을 ‘어떤 일을 실행하기 위한 색다르고 좀 더 나은 방법이 있다는 사실을 깨닫고서 그 방법을 혁신을 실행하는 능력과 결합시키는 것’이라고 정의했다. 필자들이 아웃소싱 전문가들을 상대로 진행한 설문조사 결과도 마찬가지였다.5 5M. Lacity and J. Rottman, “Delivering Innovation in Outsourcing: Findings from the 2012 IAOP World Summit Survey,” Globalization Today, March 2012, 26-31. 닫기  고객, 공급자, 고문(advisors)이 가장 널리 용인하는 혁신에 대한 정의는 ‘참신하건 그렇지 않건, 고객의 서비스나 비용을 개선하는 무언가’였다.

필자들이 연구를 통해 얻은 가장 기대되는 교훈 중 하나는 혁신을 시작하기에 늦은 때란 없다는 것이었다. 뛰어난 성과를 자랑하는 BPO 관계를 유심히 살펴보면 실질적으로 관계가 구축된 후에야 혁신 조항이 제정된 경우가 많다. 최초 계약에는 혁신에 관한 내용을 삽입하지 않았으나 관계가 지속된 지 몇 년이 지난 후에야 혁신 관련 인센티브 조항을 추가하는 경우도 있었다.

혁신 장려

BPO 공급업체들에 자사의 매출이나 마진을 개선하는 데 도움이 되는 혁신을 개발하도록 인센티브를 제공할 필요는 없다. 대신, BPO 공급업체들에 고객기업의 성과에 주목하도록 독려하기 위한 인센티브를 제공해야 한다.필자들은 연구를 통해 고객기업과 공급기업 모두가 의무적인 생산성 목표, 혁신 기간, 프로젝트 차원의 이윤 공유 등 몇 가지 방법을 가장 효과적인 혁신 인센티브로 꼽는다는 사실을 발견했다. 혁신을 장려하기 위한 다른 접근방법으로는 공급기업이 고객기업의 비즈니스를 빼앗길 염려가 없다는 자만에 빠지지 않도록 만드는 방법, 혁신에 전념하는 위원회를 비롯한 특별 지배구조 조항을 도입하는 방법 등이 있다.

매년 생산성을 개선할 것을 요구하라. 서비스를 수행하기 위해 필요한 FTE 직원 숫자 등 투입 자원을 기반으로 BPO 관계의 가격을 책정하는 기업이 여전히 많다. 물론 기업들은 FTE 가격 책정 방식의 단순성과 예측 가능성을 좋아한다. 하지만 기업들은 투입 기반 가격 책정 방식을 채택하면 공급업체들이 매출 감소를 우려해 혁신을 꺼리게 될 수도 있다는 사실을 잘 알고 있다. 공급업체의 혁신 의욕을 꺾지 않기 위해 수많은 BPO 고객기업들이 서비스 공급기업에 고객기업의 생산성을 매년 4∼5%씩 인상시킬 것을 요구하는 조항을 도입했다. 고객기업과 공급업체 모두 이와 같은 접근방법을 지지한다. 예컨대, 어느 인사 관리 기업은 다양한 혁신 방안을 개발했다. 고객기업 관리자들이 고객 만족도 감시를 통해 구체적인 문제를 파악할 수 있도록 도움을 주는 새로운 계기판도 그중 하나였다. 고객기업의 이야기를 들어보자. “고객 만족도에 관한 척도 중 하나가 핵심 서비스 지표에서 벗어나면 심도 깊게 파고들어 어떤 부분이 문제인지 확인할 수 있다.” 서비스 공급업체는 지속적인 개선을 향한 고객의 요구로 인해 혁신을 시작하게 됐지만 고객에게 추가적인 비용이 청구되지는 않았다고 설명한다.

혁신 의제를 추진할 시간을 남겨둬라.사람들이 운영에 집중하면 혁신 목표가 우선순위 목록에서 점점 아래로 내려갈 수도 있다. 하지만 뛰어난 성과를 내는 BPO 관계에서는 혁신에 대한 관심이 약화되지 않는다. 고객기업과 BPO 공급업체들은 혁신 의제를 추진하는 데 매년 일정한 시간을 할애하도록 계약에 명시한다.계약 조항은 관계에 따라 다르다. 하지만 매 경우 다음 해의 혁신 의제를 정의한다. (가령, 혁신 기간이나 혁신 포럼 등을 구체화한다.) 예컨대, 어느 서비스 공급자는 최소한 매 분기에 한 번씩 고객과 혁신 포럼을 진행한다. 이 서비스 공급자는 “우리는 우리가 시장에서 관찰한 것을 이야기하고 고객은 자사가 활동하는 시장에서 관찰한 점을 이야기한다”고 설명했다. 공급자와 고객은 이와 같은 정보 교환을 토대로 무엇을 다음 분기의 지속적인 개선 의제로 삼아야 할지 파악한다. 또 다른 공급자는 자사가 고객과 어떤 식으로 협력하는지 설명했다. “우리는 특정한 해에 관한 기초적인 운영 계획을 갖고 있다. 그 계획을 토대로 ‘우리가 혁신에서 비롯되는 어떤 추가적인 가치를 제공할 수 있을까’라는 질문을 던진다. 그런 다음 최소한 4∼6개의 핵심적인 가치 혁신에 주목하는 혁신 계획을 수립한다.” 고객기업과 공급기업은 이와 같은 프로세스를 통해 혁신 의제를 확립했고 그 결과 스마트폰을 통한 모바일 학습 역량을 강화하는 등 훈련 과정 중 40%를 온라인으로 이동시킬 수 있었다.