휴먼 클라우드, 아웃소싱이 기업판도를 바꾼다

123호 (2013년 2월 Issue 2)

 

 

 

편집자주

이 글은 슬론 매니지먼트 리뷰(SMR)> 2013년 겨울 호에 실린 IESE 경영대학원 조교수 에브게니 캐거너(Evgeny Kaganer), 코가드 경영대학원 교수 에란 카멜(Erran Carmel), E.J. 아울소 경영대학원 특훈교수 루디 히르셰임(Rudy Hirscheim), W.P. 캐리 경영대학원 정보 시스템 임상 조교수 티머시 올슨(Timothy Olsen)의 글 ‘Managing the Human Cloud’를 번역한 것입니다.

 

체이스 리프(Chase Rief)는 캘리포니아 뉴포트 비치에서 규모가 작은 미디어 회사를 운영한다. 어쩌면뉴포트 비치에서라기보다뉴포트 비치를 기반으로라고 표현하는 편이 좀 더 정확할지도 모르겠다. 리프 미디어(Rief Media)에서 활동하는 14명의 직원들은 세계 각지에 흩어져 있다. 리프 미디어 직원들은 모두 오데스크(oDesk)라는 온라인 서비스를 통해 채용된 독립 계약자들이다. 리프 미디어와 반대로 규모가 큰 회사 가운데 같은 방식으로 직원을 고용하고 있는 기업으로는 대형 생명보험 기업 아혼(Aegon)이 있다. 아혼은 300명에 달하는 가상 대리인(virtual agents)들로 구성된 주문 요청 인력(on-demand workforce)을 보유하고 있으며 또 다른 온라인 중개 서비스 업체 라이브옵스(LiveOps)를 통해 이들을 관리한다. 이들은 아혼의 직원이 아니다. 하지만 라이브옵스의 라우팅 소프트웨어를 통해 착발신 전화(inbound and outbound calling)를 처리한다.

 

가장 먼저 등장한 건 IT 및 비즈니스 프로세스 아웃소싱이었다. 그 다음에 나타난 게 오프쇼어 아웃소싱이었다. 이제 휴먼 클라우드(human cloud)가 각광을 받고 있다. 리프 미디어에서부터 아혼에 이르는 다양한 기업들이 사용 중인 제3세대 소싱 생태계 휴먼 클라우드의 중심에는 온라인 중개업체가 있다. 휴먼 클라우드 서비스를 제공하는 온라인 중개업체는 수요에 따라 적절하게 활용할 수 있는 가상 근로자를 확보해 관심 있는 구매자에게 다양한 부류의 서비스를 제공한다.클라우드 근로자가 수행할 수 있는 가장 대표적인 업무는 콘텐츠 생성, 판매와 마케팅, 디자인과 최적화 등이다. 하지만 최근에 발표된 업계 보고서에 의하면 휴먼 클라우드를 통해 최소한 15개의 주요 노동 범주를 처리할 수 있다.1
(그림 1)

 

휴먼 클라우드는 빠른 속도로 성장 중이다. 휴먼 클라우드 플랫폼의 세계 시장 매출은 2010년에는 전년 동기 대비 53%, 2011년에는 74% 증가했다. 플랫폼과 중개 서비스 업체의 수 역시 급증하고 있다. 협의의 정의를 기반으로 하더라도 2011년에는 활발하게 운영되던 플랫폼이 40개에 불과했지만 2012년에는 그 숫자가 100개를 넘어섰다.

 

일부 분석가들은 휴먼 클라우드가 아웃소싱과 오프쇼어링보다 훨씬 파괴적일 가능성이 크다고 판단한다. 휴먼 클라우드가 기존의 비즈니스 프로세스를 뜯어고치고, 조직 경계를 수정하고, 세계 노동 시장을 완전히 바꿔놓을 것이라고(이 부분이 가장 중요하다) 믿기 때문이다. 필자들은 지난 몇 년 동안 휴먼 클라우드 플랫폼의 발전 양상을 연구해 왔다. 그 결과를 바탕으로 필자들은 이런 부류의 분석가들이 제시하는 흥미진진한 예측에 동의한다. 하지만 그와 동시에 휴먼 클라우드 옹호론자들이 주장하는 것보다 앞으로 갈 길이 좀 더 험난할 것이라고 생각한다. (‘연구 내용참조.) 과거에 아웃소싱 바람이 불었을 때 그랬던 것처럼 휴먼 클라우드가 갖고 있는 위력을 적극 활용하려면 주요 소싱 이해관계자(구매자와 공급자)들이 새로운 부류의 모범 관행과 구조를 발전시키고 받아들여야 한다.

 

 

휴먼 클라우드의 기원

휴먼 클라우드는 새로운 아이디어가 아니다. 이미 휴먼 클라우드와 같은 개념을 바탕으로 하며 휴먼 클라우드와 밀접한 연관이 있는 현상이 2개나 등장한 바 있다. 크라우드소싱(crowdsourcing)과 마이크로소싱(microsourcing)이 바로 그것이다.2

크라우드소싱을 활용하면 과거에는 사내에서 처리했던 일을 좀 더 규모가 크고 명확하게 정의되지 않은 인력 집단에 넘길 수 있다.3 위키피디아(Wikipedia), 아이스탁포토(iStockphoto) 등 몇 가지 유명한 사례를 통해 크라우드소싱이 새로운 비즈니스 모델을 구현하는 데 도움이 된다는 사실을 확인할 수 있다. 크라우드소싱이 전통적인 조직에도 도움이 된다는 사실이 밝혀졌다. 예컨대, 미 항공우주국 나사(NASA)도 성공적으로 크라우드소싱을 활용했다. 나사는 클릭워커스(Clickworkers)라는 프로그램을 통해 전 세계에서 자원봉사자를 모집해 화성 지형에 관한 정보를 수집했다. 대개 크라우드소싱은 많은 사람들이 참여하는 대형 프로젝트를 포함한다. 이런 프로젝트에 참여하는 사람들은 직접적으로 금전 보상을 제공받거나 보장받지 않는다.

 

마이크로소싱은 구매자가 인터넷을 통해 유료 프로젝트나 부분적인 업무를 맡아줄 개인이나 소규모 공급자를 찾을 수 있도록 도움을 준다. 마이크로소싱이 맨 처음 등장했을 무렵에는 프리랜서를 위한 온라인 시장의 개념으로 여겨졌다. 기본적으로 이베이(eBay)와 유사한 방식이었지만 구매자와 공급자가 물건이 아닌 서비스를 교환한다는 차이가 있었다. 마이크로소싱은 단일 구매자와 공급자 사이의 일대일 관계를 기반으로 하며 범위와 규모가 제한적인 직무가 마이크로소싱의 대상이 된다. 하지만 맨 처음 공급자를 찾을 때 명확하게 정의되지 않은 다수의 잠재 근로자를 대상으로 공개 모집을 한다는 점에서 마이크로소싱은 크라우드소싱과 비슷하다.

 

하지만 가상의 노동력이라는 개념에 대한 열광적인 반응에도 불구하고 크라우드소싱과 마이크로소싱이 처음 등장한 12년여 전부터 지금까지 기업들은 가상의 노동력을 적극 활용하지 못했다. 인지된 위험과 제한적인 대규모 프로젝트 처리 역량이 걸림돌이 됐던 것이다.

 

대부분의 관리자들은 가상 세계를 통해서만 알고 있을 뿐 실제로 만난 적이 없는 공급자에게 업무를 위임하는 데 불안감을 느낀다. 이런 방식을 통해 노동력을 찾는 기업 임원 A가 필자들에게 이야기한 것처럼 온라인에서 만난 사람들을 업무에 참여시키려면맹목적인 믿음이 필요하다. A는 직접 악수를 나눌 수도 없고 훈련을 시킬 수도 없는 공급자들과 함께 일을 하도록 동료들을 설득하기 위해 고군분투하고 있다. A크라우드소싱을 제안하면 많은 사람들이 반발한다”고 이야기한다. 당연하게도 예산이 적고 마감이 빠듯하지 않은 프로젝트만 크라우드소싱하는 조직이 많다.

 

복잡하고 규모가 큰 업무를 처리하기에는 크라우드소싱과 마이크로소싱의 역량 자체가 제한적이라는 점 또한 심각한 문제로 여겨진다. 가령, 마이크로소싱은 단일 구매자, 단일 공급자, 명확하게 정의된 최종 결과물로 구성된 양자관계를 기반으로 한다. 마이크로소싱 플랫폼은 두 당사자를 이어주기 위해 간단하고 효율적인 메커니즘을 제공한다. 하지만 협력과 조정에는 제한적인 도움이 될 뿐이다. 이런 특성 때문에 마이크로소싱은 단일 공급자가 완수할 수 있는 제한적인 단기 프로젝트를 진행하는 데는 큰 도움이 되지만 좀 더 보편적인 형태의 업무, 즉 다양한 기술 간의 조정을 요구하는 여러 건의 상호 연결적인 업무나 지지, 업무 지원, 인프라 유지 등 참여 기반 서비스에는 별다른 도움이 되지 않는다.

 

휴먼 클라우드의 진화

주요 휴먼 클라우드 플랫폼들은 좀 더 많은 숫자의 잠재 구매자의 요구를 충족시키기 위해 위와 같은 장애물을 뛰어넘어 빠른 속도로 성장할 것을 약속하는 4개의 비즈니스 모델을 개발했다. ( 1)

 

 

촉진자 모형: 공급자 투명성.촉진자 모형은 마이크로소싱을 대체하는 모형이다. 촉진자 모형을 기반으로 하는 플랫폼은 구매자들이 인지하는 위험을 낮추기 위해 공급자의 익명성 완화를 위한 특성을 추가로 확보했다. 그렇다고 해도 구매자들이 공급자를 오프라인상에서 직접 만날 수는 없지만 공급 후보자에 대한 다량의 정보에 접근할 수 있다. 이랜스(Elance), 오데스크 등 촉진자 플랫폼은 공급자들이 업무적/개인적 배경을 공유하고, 포트폴리오와 소득 기록을 과시해, 표준화된 테스트를 통해 기술을 검증해 보일 수 있게 하는 틀을 개발했다. 구매자는 채용을 결정하기 전에 공급자를 인터뷰할 수도 있다.

 

촉진자 플랫폼 덕에 구매자도 한층 투명하게 업무 흐름을 파악할 수 있게 됐다. 예컨대, 이랜스는 구매자가 프로젝트를 여러 단계로 나누고 공급자로부터 현황 보고서를 받아 각 단계를 완수할 때마다 대금을 지불할 수 있도록 프로젝트 관리 도구를 제시한다. 마찬가지로 오데스크는 공급자의 온라인 업무 활동을 감시하고 공급자가 각 업무에 할당한 시간을 추적할 수 있도록 정교한 원격 업무 관리 시스템을 개발했다. 가상 계기판을 활용하면 구매자가 여러 공급자를 팀으로 묶어 좀 더 복잡한 직무 및 프로젝트를 추진할 수 있다. 규모가 작은 리프미디어 같은 업체들은 이런 특성 덕에 자신감을 갖고 가상 인력을 관리할 수 있게 됐다.

 

중재자 모형: 공급자 중복성.체계가 없고 평가가 어려우며 디자인이나 R&D와 같이 특수한 전문성을 필요로 하는 업무를 기업이 맡기는 경우가 많다. 이런 경우에는 프로젝트의 결과가 대개 불확실하다. 또한 프로젝트의 질을 가장 정확하게 평가하려면 다른 대안과 비교해 봐야 한다. 글로벌 인재를 활용해 다양하고 숙련된 공급자를 동일한 프로젝트에 투입하는 방안은 매우 매력적이다. 하지만 휴먼 클라우드가 등장하기 이전에는 방대한 규모를 자랑하는 대기업 외에는 이런 방안을 활용할 수 없었다.

 

필자들이 중재자 모형이라고 부르는 휴먼 클라우드 모형은 이런 방안에 좀 더 쉽게 접근할 수 있도록 도와준다. 중재자 모형은 구매자들에게 필요할 때 경쟁이나 경연대회를 통해서 프로젝트에 참여하며 숙련된 공급자들로 구성된 전문화된 공급자 집단에 접근할 수 있는 기회를 제공한다. 구매자는 서로 경쟁 관계에 놓여 있는 다양한 데이터나 제품 중 원하는 것을 선택하고 가장 가치 있는 것에 대해서만 요금을 지불할 수 있다. 이와 같은 결과 중심 선택 방안은 구매자의 인지 위험을 대폭 낮추는 데 도움이 된다.

 

중재자의 역할을 하는 주요 플랫폼 중 한 곳인 크라우드스프링(crowdSPRING)은 창의적인 디자이너들로 이뤄진 글로벌 커뮤니티와 구매자를 이어준다. 로고 디자인에서 출발한 크라우드스프링은 광고 문안 작성, 웹사이트 디자인, 산업디자인 등 다양한 프로젝트를 진행한다. LG전자는 미래형 휴대전화를 디자인할 목적으로 크라우드스프링을 통해 온라인상에서 글로벌 경연대회를 진행했다. LG전자는 2010년에 열린 경연대회를 통해 LG 사내 심사단이 고려할 만한 가치가 있는 디자인을 400개 이상 발굴했다. 중재자 모형을 기반으로 하는 또 다른 플랫폼으로는 매사추세츠에 위치해 있으며 복잡한 문제를 해결하기 위해 크라우드소싱을 활용하는 이노센티브(InnoCentive)를 들 수 있다. 전 세계 기업들을 위해 해결되지 않은 R&D 문제에 대한 답을 내놓을 준비가 돼 있는 과학자와 연구 전문가 등이 이노센티브의 온라인 커뮤니티에서 활동한다.

 

 

 

종합자 모형:업무 종합.방대한 고객 관련 데이터베이스를 제거하는 업무와 같이 단순하고 반복적인 업무를 수행하는 사람들 사이에서 특별히 업무를 많이 조정할 필요가 없는 경우도 있다. 종합자 플랫폼은 다수의 소규모 공급자에게 업무를 할당할 수 있도록 구매자에게 단일 인터페이스를 제공한다. 종합자 플랫폼은 단기간 내에 최소한의 비용으로 나사 클릭워커스와 유사한 프로젝트를 진행하는 데 도움이 되는 인프라를 제공한다.

 

2011년에 50만 명이 넘는 공급자를 자랑했던 아마존 미케니컬 터크(Amazon Mechanical Turk), 즉 엠터크(MTurk)의 경우를 생각해 보자. 구매자들은 업무를 수행하는 사람들이 단돈 몇 센트를 받고도 기꺼이 수행하려 들 만한 다량의 단순하고 반복적인 업무로 이뤄진 프로젝트를 공개한다. 엠터크가지능적 업무(human intelligence task)’라 부르는 유형의 업무는 공급자에게 특별한 전문성이나 지식을 갖고 있을 것을 요구하지 않지만 인간의 판단력을 필요로 하기 때문에 자동화하기가 힘들다. 엠터크가 진행하는 대표 프로젝트로는 데이터 입력, 제품/접촉 탐색, 번역, 시청각 자료 필사(筆寫), 범주 분류, 태그 업무 등이 있다. 온라인 소매업체 자포스(Zappos) 2009년부터 엠터크의 도움을 받아 고객이 작성한 평가 내용의 철자와 문법을 수정하고 있다. 핀란드에 기반을 두고 있는 또 다른 종합자 플랫폼 마이크로태스크(Microtask)는 프로젝트를 여러 부분으로 쪼갠 다음 공급자가 게임을 하듯 즐길 수 있는 방식으로 업무를 세분화해 게임을 즐기는 사람이나 일을 원하는 사람에게 정확하게 업무를 완수하도록 금전적 인센티브와 비금전적 인센티브를 동시에 제공한다.

 

최근 종합자 플랫폼들은 세부 업무 정의, 품질 관리 등 관리 서비스를 제공하기 시작했다. 예컨대, 독일에 기반을 두고 있는 클릭워커(Clickworker)는 구매자에게 업무의 질을 보장하기 위해 좀 더 숙련된 근로자에게 덜 숙련된 근로자가 완수한 업무를 검토하는 일을 맡긴다. 규모가 큰 구매자들은 이런 접근방법을 선호한다. 가령, 혼다(Honda)는 교통 상황을 알려주는 영상 속에 등장하는 물체에 태그를 다는 업무가 포함된 프로젝트를 완수하기 위해 클릭워커를 활용했다. 혼다는 프로젝트의 결과물을 바탕으로 차량이 도로에 위치한 장애물을 피할 수 있도록 내장형 컴퓨터 기능을 개발했다.

 

관리자 모형:프로젝트 관리.휴먼 클라우드가 직면한 최대의 도전과제는 좀 더 복잡한 프로젝트를 확보하는 것인 듯하다. 사실 여러 휴먼 클라우드 플랫폼들이 규모를 키울 필요가 있다는 점을 인지하고 있다. 2012년에 발표된 업계 보고서에 의하면 휴먼 클라우드 플랫폼들이 전략적으로 가장 주안점을 두고 있는 부분은좀 더 규모가 큰 기업 고객을 확보하는 것이다.4 이런 문제를 해결하기 위해 관리자 플랫폼들은 정규 직원으로 근무하는 휴먼 클라우드 프로젝트 담당 관리자를 채용하며 개별 업무를 감시하고 조정하기 위해 정교한 소프트웨어 기반 틀을 활용한다. 관리자 플랫폼들은 고객으로부터 프로젝트 요건을 수집한 다음, 세부 업무로 나누고, 완수된 업무를 조정하고, 개별 업무를 차례로 배열하며, 공급자의 역량을 검증하고, 최종 결과물의 질을 보장하는 등 다양한 프로젝트 관리 업무를 수행한다.

 

컴퓨터 프로그래밍 서비스 업체 톱코더(TopCoder)와 커뮤니티를 기반으로 하는 톱코더의 소프트웨어 개발 모형은 가장 발전된 형태의 관리자 플랫폼을 제시하는 듯하다. 이 모형은 개념화, 요구사항 열거, 아키텍처 설계, 부품 생산, 조립, 인가, 배치 등 소프트웨어 개발 프로젝트를 구성하는 전통적인 단계를 일련의 온라인 경쟁 방식으로 세분화한 다음 세분화된 단계를작전 계획(game plan)’으로 구성하는 방식을 바탕으로 한다. 여러 공급자들은 수많은 경쟁 중 원하는 곳에 참여한다. 이전 단계에서 우승을 차지한 결과물(커뮤니티에서 좀 더 많은 경험을 갖고 있는 노련한 구성원들이 결정)은 다음 단계의 투입물이 된다. 업무를 세분화하면 코드화를 담당하는 사람들의 전문성을 좀 더 심층적으로 고려할 수 있기 때문에 결과물의 질이 개선된다. 톱코더에서 근무하는 직원(플랫폼 관리자)은 작전 계획이 제때 완수될 수 있도록 조정하고 커뮤니티와 구매자 사이에서 연락 담당자의 역할을 하곤 한다. 톱코더는 이 모형을 토대로 초대형 금융기업 UBS, 주택대출기업 렌딩트리(Lending Tree), 스포츠 전문 방송사 ESPN 등 여러 다국적 기업을 위해 기업형 소프트웨어를 개발해 활용 중이다.

 

종합자 모형과 관리자 모형은 구매자의 인지 위험을 낮추기 위해 개별 공급자(크라우드, 즉 군중)에게서 플랫폼(기업)으로 초점을 이동시킨다. (그림 2) 플랫폼은 구매자를 위한 주요 접점이 되고 프로젝트와 관련된 위험을 관리할 책임을 진다. 이런 방식은 전통적인 아웃소싱 관계와 유사하기 때문에 다른 휴먼 클라우드 방식보다 구매자에게 훨씬 낮은 수준의 신뢰를 요구한다.

 

 

휴먼 클라우드 계획 관리

물론 구매자도 휴먼 클라우드를 좀 더 유용하게 활용하기 위해 노력해야 한다. ( 2) 휴먼 클라우드 프로젝트는 사실 특별한 유형의 아웃소싱이라고 볼 수도 있다. 따라서 구매자들은 여느 아웃소싱 계약의 주요 단계를 관리하는 것과 같은 방식으로 휴먼 클라우드 계획을 개시하고 관리하는 것이 효과적이라는 사실을 깨닫게 될 수도 있다.5

 

 

 

구성 단계.구성 설계는 소싱의 첫 단계다. 구매자는 구성 설계 단계에서 미래의 고용과 관련된 중요한 요소들에 대해 어떤 결정을 내릴지 정의한다. 휴먼 클라우드의 맥락에서 보면 공급자의 수, 공급자 간의 상호의존도, 공급자의 전문성 등 3개의 요소를 고려해야 한다.

 

3개의 플랫폼 모형은 다수의 공급자를 기반으로 하는 반면(크라우드를 구현한 것) 촉진자 모형은 프로젝트 범위 내에서 단 하나의 공급자를 활용한다. 촉진자 모형은 하나의 구매자와 하나의 공급자로 구성된 전통적인 비즈니스 모델이다. 가상의 직업소개소 브이워커(vWorker)와의 계약을 통해 인터넷 매장 웹사이트를 개발하는 소규모 기업이 이런 시나리오를 기반으로 하는 대표적인 사례다. 구매자가 인터넷 매장의 기능적 요구 사항 및 기술적 요구 사항을 구체적으로 명시하면 실행 직무가 상당히 간단해진다.

 

휴먼 클라우드가 이뤄낸 진정한 혁신은 한 번에 다양하고 중복되는 여러 공급자를 공급한다는 데 있다. 이때 경쟁이나 경연대회를 기반으로 하는 메커니즘이 종종 사용되곤 한다. 중재자 모형에 잘 반영돼 있는 이 접근방법은 최종 결과물의 질을 장담하기 어려운 일에 적합하다. 중복되는 여러 공급자가 있으면 구매자가 원하는 결과를 얻을 가능성이 높아진다. 예컨대, 까다로운 연구 문제에 대한 해답을 찾는 다수의 이노센티브 솔버(InnoCentive Solver, 이노센티브에서 활동하며 주어진 문제를 해결하는 사람들로 팀 단위로 활동하는 경우도 있다)들은 단일 연구팀에 비해 구매자가 용인할 수 있는 해결방안을 제시할 가능성이 크다.

 

다수의 공급자를 관리할 때는 관리자 모형이 가장 효과적이다. 이 모형은 복잡한 상호의존성을 갖고 있는 다양한 업무로 이뤄져 있고 상당한 수준의 공급자 간 조정을 필요로 하는 프로젝트를 처리할 때 도움이 된다. 미국의 대형 보험회사를 위한 보험 솔루션 등 기업용 소프트웨어를 개발하고 배치하는 톱코더의 접근방법이 훌륭한 사례다. 프로젝트 자체가 매우 복잡하고 범위가 넓은 탓에 관리자 플랫폼상에서 활동하는 공급자들은 높은 수준의 전문성과 다양한 기술을 갖고 있는 경우가 많다. 예컨대, 라이브옵스는 자격증을 갖고 있으며 숙달된 재택 전화 상담사들이 다양한 업계에 속한 기업 구매자를 위해 고객 확보, 고객 서비스, 자금 조달, 재해 복구 업무 등을 처리할 수 있다고 자랑한다.

 

네 종류의 휴먼 클라우드 플랫폼은 각기 다른 수준의 공급자 전문성을 요구하며 단순한 업무(: 데이터 입력, 이름 짓기 경연 대회)에서부터 상당한 수준의 전문적인 훈련과 경험을 필요로 하는 업무(: 웹 개발, 산업 디자인)에 이르기까지 다양한 업무를 처리한다. 대표 플랫폼으로 엠터크, 모바일웍스(Mobile Works) 등을 들 수 있는 종합자 모형은 공급자의 전문성을 전혀 필요로 하지 않는 경우도 많다.

 

고용 단계.고용은 구매자가 작업을 수행하고 계약 조건을 확립하기 위해 공급자(혹은 다수의 공급자들)를 선택하는 소싱 단계다. 구매자는 공급자를 뽑는 과정에서 누가 선택 과정을 책임지고, 어떤 기준을 토대로 선택이 이뤄지는지 고려해야 한다.

 

가장 전통적인 소싱 접근방법을 제시하는 촉진자 모형하에서는 공급자가 응찰을 하면 구매자가 실사를 진행한다. 예를 들면, 이랜스 플랫폼을 사용하는 구매자는 공급자를 선택하기 위해 프로젝트 제안서를 평가하고 온라인 이력서와 포트폴리오, 표준화된 기술 시험 점수를 검토해 이전의 고용주가 작성한 피드백을 확인한다. 경우에 따라 온라인상에서 면접을 진행하기도 한다.

 

관리자 모형도 비슷하다. 하지만 관리자 모형하에서는 구매자가 공급자가 아니라 플랫폼을 선택한다. 구매자의 선택을 받은 플랫폼은 공급자 선정과 관련된 모든 요소를 직접 처리한다. 촉진자 모형과 관리자 모형 시나리오하에서는 거래상대방의 역량을 검증하는 데 많은 관심을 쏟아야 한다. 일단 선택을 받은 공급자나 플랫폼이 해당 직무에 책임을 지기 때문이다.

 

고용 단계에서 전통적인 아웃소싱 방식과 급격한 차이를 보이는 휴먼 클라우드 모형은 중재자 모형과 종합자 모형이다. 이 두 모형하에서는 구매자가 올려놓은 프로젝트 내용을 훑어본 공급자가 직접 원하는 일을 선택할 수 있다. 약속된 상금이 투입해야 할 노력에 상응하면 공급자는 참여하고픈 욕구를 느끼게 된다. 예컨대, 이노센티브에위대한 도전(grand challenge)’, 즉 최고 수준의 전문성을 요구하며 매우 복잡하고 과학적인 문제가 등장하면 100만 달러가 넘는 상금이 걸리기도 한다. 반면 아마존 엠터크에 올라온 데이터 입력처럼 단순한지능적 업무를 수행하는 사람에게는 10센트가 주어질 수도 있다.

 

또한, 명성이나 학습 등 비금전적 요인이 영향을 미치기도 한다. 크라우드스프링에서 활동하는 창의적인 디자이너들은 학습 기회가 있는 프로젝트를 추구한다. 따라서 이들은 구매자와 디자이너 간의 모든 의사소통 내용이 비밀에 부쳐지는전문가프로젝트보다 제출된 디자인을 보고 구매자가 내놓은 피드백이 모두에게 공개되는개방형프로젝트를 선호하는 경우가 많다.

 

운영 단계.공급자를 선발하고 계약 조건을 협상하는 과정이 끝나면 구매자는 소싱 계획 실행에 초점을 맞춘다. 촉진자 모형 및 중재자 모형의 경우처럼 전통적인 방식으로 구매자와 공급자의 양자관계를 조정하려면 구매자가 공급자(혹은 다수의 공급자들)와 밀접하고 지속적인 상호 작용을 유지할 준비를 하고 있어야 한다. 그래야 피드백을 제공하고 적절하게 관리 감독할 수 있기 때문이다. 브이워커 임원의 이야기를 들어보자. “구매자가내가 원하는 건 이거요라고 말을 하기만 하면 나중에 자신이 원하는 결과물을 받아볼 수 있을 거라고 생각하는 경우가 더러 있다. 이런 식으로 일을 진행할 수는 없다. 당사자들이 상호 작용과 의사소통에 충분한 시간을 할애하지 않으면 결과가 좋을 수도 없고 구매자가 만족할 수도 없다.”

 

유사한 세부 업무 처리에 중점을 두는 종합자 모형을 활용할 경우에는 구매자와 공급자 간의 지속적인 조정을 위해 노력을 해야 할 필요성이 상대적으로 적다. 아마존 엠터크에서 활동하는 근로자들로부터 범주화된 제품 사례를 수집해 제품 데이터베이스에 저장하는 경우를 생각해보자. 이런 경우에는 양측을 조정하는 과정 대부분이 매우 구조화된 업무 내에 함축돼 있다. 또한 구매자와 공급자 간의 상호 작용은 최소한으로 이뤄지며 양측의 관계 또한 그리 가깝지 않다. 일부 종합자 플랫폼과 제3자 기업은 작업 흐름을 통해 구매자와 공급자 간의 조정을 꾀한다. 뉴욕에 기반을 두고 있으며 자사의 플랫폼을 통해 웹사이트와 모바일 앱 관련 번역 서비스를 제공하는 스마틀링(Smartling)은 번역 과정을 간소화하고 전반적인 업무 기간을 줄여주는 작업 흐름 업무를 구축했다.

 

관리자 모형에서 진행되는 프로젝트의 경우에는 업무와 공급자 간에 복잡한 상호의존성이 존재하는 경우가 많다. 또한 복잡한 상호의존성은 상당 수준의 조정을 요구하며 조정의 책임은 구매자가 아니라 플랫폼에 있다. 톱코더와 라이브옵스는 구매자와 관리자 간의 조정을 위해 정교한 지배 시스템을 자체적으로 구축했다. 직무 자체가 좀 더 복잡한 경우에는 시스템이 아닌 진짜플랫폼 관리자를 배치할 수도 있다. 플랫폼 관리자들은 높은 차원에서 구매자로부터 프로젝트 요구사항을 수집하고 좀 더 낮은 차원에서 결정에 대해 총체적인 책임을 지며 필요한 경우에만 구매자의 조언을 구한다.

 

 

품질 관리 보장.관리자 모형을 제외한 모든 모형에서 품질 관리를 책임지는 주체는 구매자다. 촉진자 모형에서 구매자는 계약을 맺은 공급자가 제출한 단일 프로젝트 결과물을 평가한다. 결과물을 제대로 평가하려면 구매자는 사내에 필요한 전문 인력을 갖추고 있어야 한다. 예컨대, 이랜스를 통해 번역 업무를 진행하는 구매자는 공급자가 번역 문서를 제출했을 때 번역의 질을 검토하고 평가하는 기술을 갖고 있어야 한다.

 

종합자 모형은 또 다른 문제를 제기한다. 그 문제는 다름 아닌 규모다. 구매자는 여러 공급자가 완수한 수많은 업무의 질을 평가해야 한다. 제품 범주화, 데이터 입력 등 업무 자체는 단순한 경우가 많다. 하지만 수천 건에 해당되는 결과물의 질을 평가하는 일은 그리 단순하지 않다. 일부 플랫폼은 구매자가 좀 더 수월하게 품질을 관리할 수 있도록 필요한 도구를 제공한다. 가령, 아마존 엠터크는 오랜 시간에 걸쳐 공급자를 평가하는 평판 시스템을 활용한다. 세부 업무 크라우드소싱업체 크라우드플라워(CrowdFlower)와 같은 기업들은검사업무 자체를 업무량에 포함시켜 검사를 통과하지 못한 공급자가 제출한 결과물은 수용하지 않는다.

 

구매자 입장에서는 경쟁 관계에 놓여 있는 다수의 공급자들로부터 서로 중복되는 프로젝트 결과를 확보하면(중재자 모형에서 흔한 접근방법) 위험을 낮추고 품질 관리를 간소화할 수 있다. 여러 개의 방안 중 하나를 고를 수 있는 기회가 있으면 구매자가 자사의 요구사항에 가장 잘 부합하는 결과물을 택하기가 한결 수월해진다. 품질이라는 것 자체가 주관적인 성질을 띠는 경우에는 이런 방법이 특히 유용하다. 가령, 로고 개발이라는 흔한 업무를 생각해 보자. 개별 디자이너가 제출한 다양한 디자인을 비교해 보면 어떤 로고가 자사의 비전을 가장 잘 나타내는지 판단하는 데 도움이 된다.

 

관리자 모형은 다층식 동료 평가에서부터 공급자 검사에 이르는 다양한 접근방법을 통해 품질 관리의 책임을 플랫폼에 지운다. 공급자의 능력을 검증하는 방법 또한 흔히 사용된다. 미국의 일간지 투데이(USA Today)>는 수많은 하드웨어와 소프트웨어를 조합했을 때 새로운 모바일 애플리케이션이 제대로 작동하는지 확인하기 위해 소프트웨어 성능 검사를 목표로 하는 온라인 시장 유테스트(uTest)에 프로젝트를 의뢰했다. 유테스트는 매달 자사가 확보한 기존 검사자들을 기준으로 1000명의 신규 검사자를 평가하는 방법을 통해 검사자들의 능력을 인증한다. 유테스트는 정확하고 안전한 능력 평가를 위해 신규 검사자들에게샌드박스(정해진 영역 안에서만 프로그램을 가동하는 소프트웨어) 내에서 활동할 수 있는기회를 제공한다. 다시 말해서 신규 검사 지원자들에게 유사한 업무를 수행하되 복제 코드상에서 작업을 할 것을 요구하는 것이다.

 

위험 관리

구매자의 입장에서 보면 휴먼 클라우드 방식에는 2개의 커다란 위험이 있다. 첫 번째는 프로젝트 실패(완수 실패) 위험이고 두 번째 지적 재산 유출 위험이다.

 

중재자 모형과 종합자 모형은 나머지 2개 모형에 비해 프로젝트 실패 위험이 낮은 편이다. 플랫폼 자체에 중복성이 내재돼 있기 때문이다. 서로 중복되는 다수의 공급자가 특정한 직무 범위를 처리한다는 것은 곧 하나의 공급자가 실패하더라도 프로젝트 전체에 별다른 영향을 미치지 않는다는 뜻이다.

 

나머지 2개의 모형에는 전통적인 프로젝트 실패 위험이 내재돼 있다. 촉진자 모형에서는 공급자가 약속된 성과를 내지 못하면 곧장 프로젝트가 지연된다. 구매자가 금전적인 불이익과 부정적인 피드백으로 불만을 표출할 수는 있지만 시간이 촉박한 프로젝트를 진행하는 경우라면 이런 대처 방안이 구매자에게 별다른 위안이 되지 않는다. 이런 방법보다는 고용 단계에서 철저하게 실사를 진행하고 운영 단계에서 면밀하게 감독하는 방법이 효과적이다. 관리자 모형하에서도 프로젝트가 실패로 끝날 위험이 있다. 하지만 실패를 책임지는 거래당사자는 최종 공급자가 아니라 플랫폼이다. 따라서 공급자가 약속된 성과를 내지 못했을 경우 위약금을 물고 법적 조치를 취하겠다고 으름장을 놓는 방법이 좀 더 효과를 발휘할 수 있다.

 

지적 재산 관련 위험 역시 모형에 따라 상당히 달라진다. 원칙적으로 구매자는 멀리 떨어져 있는 가상의 공급자로부터 도움을 받는다. 혹은 공급자가 해외에 위치한 경우도 많다. 4개의 플랫폼 모형 중 가장 낮은 수준의 지적 재산 위험을 안고 있는 모형이 종합자 모형이다. 종합자 모형을 통해 공개되는 직무 자체가 일상적이고 반복적인 세부 업무이기 때문이다. 업무를 충분히 세분화하면 공급자는 자신이 참여하고 있는 프로젝트가 어떤 것인지 추론조차 할 수 없기 때문에 지적 재산 위험이 대폭 완화된다는 게 판매업체들의 주장이다.

 

반면 가장 높은 수준의 지적 재산 위험을 안고 있는 모형은 중재자 모형이다. 한편으로 보면, 산업디자인, 과학적인 문제 등 중재자 모형이 제시하는 직무는 고도로 숙련된 공급자를 필요로 한다. 모형 자체가 경쟁 구조로 돼 있기 때문에 복수의(혹은 수많은) 공급자가 프로젝트와 관련 있는 모든 정보에 접근할 수 있다. 이와 같은 2개의 요소가 합쳐지면서 구매자가 감당해야 할 지적 재산 위험이 증폭된다.

 

중재자 모형은 다양한 방식으로 지적 재산 관련 위험을 통제한다. 우선, 플랫폼에 참여하는 새로운 공급자는 모두 지적 재산 관련 규정을 준수한다는 내용이 담긴 법적 합의문에 서명해야 한다. 이노센티브, 크라우드스프링 등 중재자 플랫폼은 우승한 공급자가 구매자에게 지적 재산을 넘기도록 도움을 준다. 구매자의 정체를 공개하지 않는 경우도 많다. 예방을 위해 공급자를 교육시키는 것 또한 중요하다. 크라우드스프링의 한 임원은 이렇게 이야기한다. “우리가 직면한 최대의 난관은 커뮤니티 전체를 교육시키는 것, 특히 매일 새롭게 플랫폼에 참여하는 창의적인 인력 모두를 교육시키는 것이다.”

 

촉진자 모형하에서 지적 재산을 보호하는 것 역시 힘들다. 공급자에게 기밀 유지 협약 및 비경쟁 협약에 서명할 것을 요구하는 방법이 통상적이지만 이런 부류의 협약에 서명하도록 강제하기가 어려운 경우가 많다. 공급자가 개도국 출신일 때는 특히 그렇다. 관리자 모형하에서는 지적 재산 위험이 플랫폼으로 전가되고 계약이 파기되면 플랫폼이 책임을 진다. 따라서 다수의 관리자 플랫폼들이 지적 재산이 침해되지 않도록 안전 장치를 구축하는 데 많은 투자를 하고 있다. 가령, 톱코더는 작전 계획 내의 모든 경쟁을 비공개 방식으로 진행하고 대회에 참여해 코드를 처리하는 모든 사람의 신원을 조사한다. 물론 구매자는 이런 과정으로 인해 추가적으로 발생하는 비용을 부담해야 한다.

 

4개 중 어떤 모형을 활용하건 휴먼 클라우드를 관리하려면 아웃소싱 및 공동 프로젝트 관리와 관련된 모범 관행을 심도 깊게 이해해야 한다. 휴먼 클라우드 관리를 책임지는 사람은 규모가 작고 다양하며 지리적으로 분산돼 있는데다 각기 다른 문화적 배경을 갖고 있는 경우가 많은 다수의 공급자들로부터 확보한 결과물을 조정하고 처리하는 방법뿐 아니라 다양한 프로세스와 업무를 세분화하는 방법도 익혀야 한다. 또한 평판 구축, 학습, 커뮤니티 참여 등 비금전적 보상에 대해서도 잘 알고 있어야 한다.

 

그 다음은 무엇일까?

규모가 큰 구매자들은 규모가 큰 공급자를 선호한다. 이전에 등장했던 2개의 소싱 방식인 아웃소싱과 오프쇼어링도 공급자 시장이 구매자가 원하는 규모를 맞출 수 있을 정도로 성숙한 후에야 인기를 끌기 시작했다. 새롭게 등장한 휴먼 클라우드 모형은 조정 문제를 극복하고 규모(다수의 소규모 공급자) 문제 해결과 관련된 장애물을 통제하기 위해 창의적인 해결방안을 제시한다. 필자들은 이미 세계 곳곳에서 대기업들이 휴먼 클라우드 플랫폼을 활용하기 시작했다는 근거를 포착했다. 특히 지금까지는 대기업의 휴먼 클라우드 플랫폼 활용이 IT 부문에 집중돼 있었지만 그 영역이 서서히 확대되고 있다.

 

과거에 등장했던 아웃소싱과 오프쇼어링과는 달리 휴먼 클라우드는 그동안 글로벌 소싱 분야에서 오랫동안 외면돼온롱테일인 소규모 구매자들에게 상당한 이익을 안겨줄 것으로 보인다. 소규모 구매자들은 해외 아웃소싱을 활용할 만한 자원과 전문 지식을 갖고 있지 않다. 하지만 휴먼 클라우드 플랫폼은 이런 구매자들의 활동 영역을 넓혀준다.휴먼 클라우드는 소규모 기업들에 평등한 기회를 제공할 수 있는 역량을 갖고 있다는 점을 증명해 보여야 한다. 리프 미디어와 같은 기업들에 휴먼 클라우드 플랫폼이 지금껏 규모의 경제가 선사하는 위력을 마음껏 독점해온 대기업들을 상대로 대등하게 경쟁하기 위한 발판이 될 수 있다는 것을 증명해 보여야 한다.

 

좀 더 넓은 범위의 소싱 시장 역시 변화하고 있다. 클라우드 컴퓨팅이 소프트웨어 산업을 바꿔놓았듯 휴먼 클라우드도 아웃소싱 산업을 완전히 바꿔놓을 것이다. 필자들은 전통적인 아웃소싱 공급자들이 휴먼 클라우드 영역으로 옮겨갈 것으로 예상한다. 사실 일부 아웃소싱 공급자들은 이미 내부적으로 크라우드소싱을 활용하고 있다. 뿐만 아니라 오랫동안 노동 시장에서 중개인 노릇을 해온 중개업체들은 자사의 역할 자체가 사라질지도 모른다는 위협을 감지하기 시작했다. 중개업체들은 그동안 현지에서 단기 노동력을 제공하는 데 있어서 전통적인 우위를 자랑해 왔으나 휴먼 클라우드 플랫폼으로 인해 우위가 약화되고 있기 때문이다.

 

필자들은 앞으로 휴먼 클라우드 플랫폼이 업무 분해, 실시간 업무, 소셜 관리 등 세 방향에서 혁신을 이뤄낼 것이라고 생각한다. 휴먼 클라우드 플랫폼은 관리자들이 하나의 프로젝트를 여러 개의 작은 업무로 세분화할 수 있도록 직관적인 시각화 도구를 개발할 것으로 보인다. 관리자들은 휴먼 클라우드가 사외에서 수행한 업무를 기반으로 사내에서 수행해야 할 업무의 흐름을 한눈에 보여주는 업무 흐름도를 손쉽게 만들어내는 역량을 갖추게 될 것이다. 관리자들의 역량이 강화되면 비즈니스 프로세스 아웃소싱 산업에 혼란이 초래될 수 있다. 업무 요청이 있을 시 언제든 요청에 응하는 조건으로 근로자에게 일정한 금액을 지불하는 실시간 크라우드소싱이 발전하면 새로운 유형의 클라우드 소싱이 가능해진다. 마지막으로 최고의 기량을 보유한 근로자가 다른 사람들을 관리하고 훈련시키며 다른 사람들이 처리한 일을 승인하는 소셜 관리 기법 또한 계속해서 발전할 것으로 보인다.필자들은 이런 변화가 모두 모여 수많은 업무들이 관리자 모형에서 종합자 모형으로 이동할 것이라고 생각한다.

 

휴먼 클라우드는 글로벌 소싱 산업 전체를 구성하는 한 부분에 불과하다. 하지만 휴먼 클라우드는 진화를 거듭하며 빠른 속도로 성장하고 있다. 주요 아웃소싱 업체 및 오프쇼어링 업체들은 이미 휴먼 클라우드 실험을 진행 중이며 앞으로 휴먼 클라우드가 포함된 서비스를 제공할 가능성이 크다. 오직 휴먼 클라우드 서비스만을 제공하는 플랫폼상에서 활동하는 전 세계 전문 인력의 숫자가 이미 수백만 명 달한다. 이제 휴먼 클라우드 플랫폼은 휴먼 클라우드 서비스를 원하는 좀 더 많은 고객을 발굴해야 한다. 휴먼 클라우드의 성장은 시간 문제일 뿐이다.

 

번역 |김현정 translator.khj@gmail.com

 

에브게니 캐거너·에란 카멜·루디 히르셰임·티머시 올슨

에브게니 캐거너(Evgeny Kaganer)는 스페인 바르셀로나에 위치한 나바라대(University of Navarra) IESE 경영대학원(IESE Business School) 조교수다. 에란 카멜(Erran Carmel)은 워싱턴 D.C.에 위치한 아메리카대(American University) 코가드 경영대학원(Kogod School of Business) 교수다. 루디 히르셰임(Rudy Hirscheim)은 루이지애나 배턴루지에 위치한 루이지애나주립대(Louisiana State University) E.J. 아울소 경영대학원(E.J. Ourso College of Business) 아울소 가문 특훈교수(Ourso Family Distinguished Professor). 티머시 올슨(Timothy Olsen)은 애리조나 템피에 위치한 애리조나주립대(Arizona State University) W.P. 캐리 경영대학원(Carey School of Business) 정보 시스템 임상 조교수다. 이 논문에 관한 의견이 있으신 분은 http://sloanreview.mit.edu/x/54214에 접속하여 메시지를 남겨 주시기 바란다. 저자와의 연락을 원하시는 분은 smrfeedback@mit.edu e메일을 보내 주시기 바란다.

 

 

동아비즈니스리뷰 345호 Fake Data for AI 2022년 05월 Issue 2 목차보기