충돌?지속가능기업은 혁신의 기회로 만든다

편집자주 이 글은 슬론 매니지먼트 리뷰(SMR)> 2012년 여름 호에 실린 하버드 경영대학원 경영 프랙티스 교수 로버트 G. 에클스(Robert G. Eccles), 밀러 컨설턴츠 사장 캐슬린 밀러 퍼킨스(Kathleen Miller Perkins), 하버드 경영대학원 경영학 조교수 조지 세라페임(George Serafeim)의 글 ‘How to Become a Sustainable Company’를 번역한 것입니다.

지난 몇 년 동안 기업의 지속 가능성이 많은 사람들의 관심을 사로잡았다. 비정부 기구의 성장, 월가 시위(Occupy Wall Street)와 같은 사회 운동 등 최근 새롭게 등장한 여러 추세를 통해 대중이 오로지 단기적인 이윤 극대화만을 추구하는 기업에 더 이상 만족하지 않음을 미뤄 짐작할 수 있다. 사람들은 기업이 좀 더 포괄적인 인간의 욕구를 고려하기를 원한다.

이 같은 변화를 깨닫고서 경쟁력을 유지하기 위해 지속 가능성 관련 전략을 고려하는 기업이 점차 늘어나고 있다는 연구가 속속 발표되고 있다.1 1 좀 더 많은 정보가 필요하신 분은 다음을 참고하기 바란다. D. Kiron, N. Kruschwitz, K. Haanaes and I. von Streng Velken, “Sustainability Nears a Tipping Point,” MIT Sloan Management Review 53, no.2 (winter 2012): 69-74. 닫기 최근 본 논문의 저자 중 2명이 또 다른 연구원과 협력해 환경 정책 및 사회 정책을 도입한 기업과 그렇지 않은 기업을 비교하는 연구를 진행했다. 이 연구를 통해서도 이 같은 관점을 뒷받침하는 실증적 근거가 도출됐다. 연구 과정에서 총자산수익률(return on assets), 자기자본수익률(return on equity)과 같은 회계 기준 및 주식시장 수익률을 살펴본 결과 18년 동안 ‘지속 가능성이 높은’ 기업들이 그렇지 않은 기업들보다 훨씬 뛰어난 성과를 냈다는 사실을 확인할 수 있었다.2 2 R.G. Eccles, I. Ioannou and G. Serafeim, “The Impact of a Corporate Culture of Sustainability on Corporate Behavior and Performance,” working paper 17950, National Bureau of Economic Research Working Paper Series, Cambridge, Massachusetts, March 2012, www.nber.org/papers/w17950. 닫기 우선 주식시장 수익률을 비교해 봤을 때 가치 가중치를 기준으로 ‘지속 가능성이 높은’ 기업이 ‘지속 가능성이 낮은’ 기업에 비해 4.8%나 높은 비정상적인 주식시장 성과를 보였다. 지속 가능성이 높은 기업은 그렇지 않은 기업에 비해 성과 변동성도 적었다. 이런 결과를 고려해 보면 환경, 사회, 관리 성과가 재무 성과에 어떤 영향을 미치는지 파악하기 위해 노력하는 기업이 점차 늘어나는 추세가 전혀 놀랍지 않다.

독창적인 기업 DNA를 바탕으로 지속 가능성을 높이기 위해 광범위한 노력을 기울이는 기업은 흔치 않다. 대표적인 예외 기업이 두 덴마크 기업 간의 합병을 통해 1989년에 탄생한 글로벌 의료 서비스 업체 노보 노디스크 A/S(Novo Nordisk A/S)다. 노보 노디스크는 수십 년 동안 재무적 요인, 사회적 요인, 환경적 요인 간의 균형을 바탕으로 하는 기업 철학을 추구했다. 노보 노디스크 관리자들은 일상적인 결정을 내리고 까다로운 선택을 할 때 가치 기준의 틀을 활용한다. 또한 노보 노디스크는 재무 및 재무 외적인 요인들에 관한 정보와 데이터를 하나의 보고서에 일목요연하게 정리해 나눠준다.

하지만 지속 가능한 기업이 되고자 하는 대부분의 기업들은 주주에게 장기적인 가치를 안겨주기 위해 의식적이고 지속적인 노력을 기울인다. 이들은 주로 사회의 지속 가능성을 높이는 데 기여함으로써 주주에게 더 많은 가치를 제공하려 한다. 어떤 식으로 변화가 진행되는지 살펴보고 어떻게 지속 가능한 전략을 수립하고 실행하는지 알아보기 위해 필자들이 ‘지속 가능’하다고 표현하는 기업들의 조직 모형과 필자들이 ‘전통적’이라고 칭하는 기업의 조직 모형을 비교했다. (‘연구 내용’ 참조.) 필자들은 다음과 같은 2개의 기본적인 질문에 주목했다.

1. 지속 가능한 기업은 기업의 전략 및 실질적인 영업 활동에 지속 가능성을 반영시킬 수 있는 환경을 조성하기 위해 어떤 노력을 기울이는가?

2. 지속 가능한 기업의 문화와 전통적인 기업의 문화 간에는 어떤 차이가 있는가?

필자들은 연구 내용을 바탕으로 지속 가능한 기업이 갖춰야 할 정체성과 문화적 요인에 관한 모형을 개발했다. 이 모형은 간단하지만 모형을 실행하기란 결코 간단하지 않다. 엄청난 변화가 필요하기 때문이다. (사실 대규모 변화를 추진하는 기업이나 성공적으로 이런 변화를 이뤄내는 기업은 드물다.) 1단계는 경영진의 노력과 외부의 참여를 통해 기업의 정체성을 재구성하는 것이다. 2단계에선 직원 참여 및 실행 메커니즘을 통해 새로운 정체성을 성문화한다. 두 단계 모두 지속적으로 진행해야 하는 과정이다.
 

 

2단계가 시작되면 1단계와 2단계가 상호 강화 작용을 한다. 직원들의 참여가 활발해지면 좀 더 다양한 직원들이 외부 이해관계자들과 효과적인 관계를 맺게 되고, 따라서 좀 더 복잡한 형태의 외부 참여가 가능해진다. 또한 실행 메커니즘이 돌아가기 시작하면 경영진이 바뀌더라도 조직 차원의 속성이 그대로 유지되기 때문에 경영진이 적극적으로 참여할 수밖에 없다. 마찬가지로 지속 가능성을 위한 경영진의 적극적인 노력은 직원들의 참여를 이끌어내는 강력한 원동력이 된다. 경영진이 적극적인 노력을 기울이면 직원들이 자신들의 행동에 경영진이 많은 관심을 갖고 있다는 사실을 깨달을 수 있기 때문이다. 마지막으로 외부의 참여는 기업의 실행 메커니즘을 강화하는 역할을 한다. 이해관계자들이 압박을 가하면 기업이 실행 메커니즘의 질을 개선하기 위해 지속적인 노력을 기울이기 때문이다.

이미 확고하게 뿌리를 내리고 있는 조직 문화에 뛰어난 변화 역량, 혁신을 위한 적극적인 노력, 높은 신뢰도 등의 특성이 반영돼 있다면 그 기업은 상당한 우위를 갖고 있는 셈이다. 이런 요인이 사라지면 지속 가능한 기업이 되기가 좀 더 어렵다. 그럼에도 불구하고 위와 같은 두 단계를 거치다 보면 지속 가능한 기업이 되기 위해 반드시 필요한 문화적 특징들이 하나로 더해질 가능성이 크다. 또한 필자들은 무척 드물긴 하지만 기업이 신뢰와 혁신을 바탕으로 하는 강력한 문화적 토대에서 출발할 경우 시간이 흘러도 이런 특징들이 더욱 강화된다는 사실을 연구를 통해 확인했다. 사회적 기대가 변화하면 지속적으로 변혁적 변화(transformational change)를 추구할 것을 요구하는 목소리가 높아진다. 대부분의 전통적인 기업들과 달리 지속 가능한 기업들은 이런 변화에 동참할 의지와 역량을 갖고 있다. 지속 가능한 기업들은 환경 및 사회, 기업 관리 방식과 관련된 성과를 개선시키는 새로운 비즈니스 모델, 새로운 제품, 새로운 과정을 만들어내기 위해 적극적인 노력을 기울인다. 이 모든 것들이 더해져 비용 절감, 새로운 수익원 발굴, 브랜드 개선, 효과적인 위험 관리가 가능해지며 최종적으로 재무 성과를 개선할 수 있다. 마지막으로, 지속 가능한 기업에서 일하는 직원들은 동료에 대해 매우 높은 수준의 신뢰도를 갖고 있기 때문에 지속 가능성을 위한 혁신 및 행동 변화에 동참하기 위해 필요한 위험을 기꺼이 감수한다.