Which Strategy When

전략결정 어떻게 해야 ‘픽사’처럼 될까

96호 (2012년 1월 Issue 1)

 
 
 
편집자주
이 글은 2011년 가을 호에 실린 키넌-플래글러 경영대학원 부교수 크리스토퍼 B. 빙엄, 스탠퍼드대 전략·조직 교수 캐슬린 M. 아이젠하트, 브리검영대 기업가 정신·전략 부교수 네이선 R. 퍼의 글 ‘Which Strategy When’을 번역한 것입니다.
 
시장이 달라지고 있으며 경쟁 양상이 변화하고 있다. 또한 비즈니스가 적어도 지금 현재로서는 어려움을 겪고 있을 수도 있고 반대로 번성하고 있을 수도 있다. 자신을 둘러싼 주위 환경이 어떠하건 관리자들은 영원토록 같은 질문을 던질 것이다. ‘우리가 지금 이곳에서 어디로 가고 있으며 어떤 전략이 우리를 그곳으로 데려다 줄까?’ ‘전략적 입지를 강화해야 할까, 혹은 인접 시장으로 진출해야 할까, 그렇지 않으면 급진적일 만큼 새로운 영역으로 뻗어나가야 할까?’ 사람들은 대부분 결정을 내리기 위해 다양한 전략적 틀을 활용한다. 하지만 과연 어떤 전략적 틀이 적합한 것일까? 그리고 언제 그 전략을 활용해야 할까? 전략 컨설팅 회사가 남겨 놓고 간 전략 계획, 시장 분석, 무거운 자료 더미를 보면 5대 경쟁요인 분석(five-forces analysis), 포트폴리오 점검(portfolio review), 핵심 역량 분석(assessment of core competencies), 이익풀 검토(examination of profit pools), 경쟁환경 분석(competitive landscape) 등 온갖 전략이 뒤섞여 있는 경우가 많다. 하지만 지금 현재 상황에서 어떤 분석이 가장 도움이 될까?
 
대부분의 관리자들은 모든 환경하에서 모든 전략이 똑같이 기대되는 역할을 해내지는 않는다는 사실을 인정한다. 따라서 필자들은 상황에 따라 적절한 전략을 선택하는 방법을 찾아내기 위해 전 세계 경영대학원 및 공학대학원에서 사용하는 선두적인 전략적 틀의 논리를 분석했다. 이런 과정을 통해 필자들은 변화의 시기와 안정적인 시기 등 각각 다른 시기에 수십 개의 업계 선두기업이 직면한 중요한 전략적 선택과 전략적 틀을 연결시켰다. (‘연구 내용’ 참조.) 필자들은 이런 과정을 통해 2개의 놀라운 사실을 알아냈다.
 
첫째, 서로 다른 전략적 틀의 논리가 입지 전략(strategies of position), 활용 전략(strategies of leverage), 기회 전략(strategies of opportunity) 등 3개의 원형으로 나뉜다는 사실을 발견했다. 주위 상황, 가용 자원, 경영진이 자원을 통합하는 방식 등에 따라 각 기업에 적절한 전략이 결정된다. (‘적절한 전략을 선택하는 방법’ 참조.)
 
둘째, 필자들은 대표적인 전략을 채택한 시장 선도기업을 관찰해 경쟁 우위에 관한 수많은 가정이 옳지 않다는 사실을 확인했다. 예를 들어 전략 전문가들은 전략적으로 가치 있는 자원에 대해 이야기를 하곤 한다. 하지만 아주 평범한 자원을 적절히 조합하는 것만으로도 경쟁 우위를 얻을 수 있을 때가 종종 있다. 가장 규모가 큰 시장을 건너뛰고 자사가 보유한 자원에 제일 적합한 시장에 집중하는 방법이 도움이 될 때도 많다. 기존 자원을 무시하고 새로운 시장을 공략하는 방법이 더 좋을 때도 있다. 구체적인 계획보다 경험에 의존한 대략적인 방법이 더욱 효과적일 때도 있다. 놀랍게도 복잡한 전략보다 단순한 전략을 모방하기가 더욱 힘들 때도 있다.
 
적절한 전략을 선택하는 방법
입지 전략, 활용 전략, 기회 전략을 추구해야 할 때가 언제인지 파악하려면 먼저 자사가 당면한 주위 환경, 현재 보유 중인 자원, 자사가 구축해온 관계 등을 살펴봐야 한다. 이런 요인들을 명확하게 이해하면 적절한 전략적 틀에서 출발하는 데 도움이 된다.
 
자사를 둘러싼 주변 환경을 이해하라.관리자들이 넘어야 할 첫 단계는 업계 상황을 세심하게 점검하는 일이다. 좀 더 구체적으로 설명하자면 자사가 속한 업계가 안정적인지, 역동적인지, 혹은 그 중간쯤인지 평가해야 한다. 그렇다면 이 같은 역동성을 어떻게 평가할 수 있을까? 가장 먼저 자기 자신에게 ‘우리 회사가 속해 있는 업계에 관한 5개의 산업 구조 요인을 도식화할 수 있는가’라는 질문을 던져야 한다. 구매자, 공급자, 고객, 대체자의 이름을 명시하고 진입 과정에 놓여 있는 장애물을 표시할 수 있으며 5개의 산업 구조 요인이 대개 변치 않는다면 안정적인 업계에 속해 있을 가능성이 크다. 산업 자체가 불안정해 도식화하기가 어렵거나(예: 모바일 인터넷 어플리케이션) 기본적인 원칙이 정립되고 있는 상황이라면(예: 청정 기술, 나노 기술) 역동적인 업계에 속해 있을 가능성이 크다.
 
이제 다음 질문을 던져봐야 한다. ‘제품 수명주기를 기준으로 봤을 때 우리 회사 제품은 어디에 속하는가?’ 안정적인 산업의 경우 표준이 명확하게 정의돼 있으며 제품에 대한 기대치가 명료하고 제품의 수명 주기가 널리 알려져 있으며(제품 수명 주기가 긴 경우가 많음) 몇 안 되는 경쟁업체들이 예상 가능한 혁신을 통해 더딘 속도로 한계를 넓혀간다. 하지만 역동적인 산업은 그렇지 않다. 표준이 존재하지 않는 경우도 있고 제품 수명주기가 짧으며 제품이 다양하고 특별히 지배적인 기술이나 제품이 등장하지 않는다. 안정과 역동의 중간쯤에 놓인 산업도 있다. 자동차 산업은 오래 전부터 안정적인 산업으로 여겨져 왔다. 하지만 신기술(예: 하이브리드 엔진, 전기 엔진), 한층 짧아진 제품 개발 기간, 변덕스러운 유가, 규제 압력 등으로 인해 역동성이 한층 강화되고 있다. 또한 자사가 처한 상황(예: 자사가 장래성 있는 비즈니스 모델을 바탕으로 하는 신생업체인가, 혹은 세계 시장에서 영향력을 발휘하는 기성업체인가?)에 따라 택해야 할 전략 또한 달라진다는 사실을 기억해야 한다.
 
 
자사의 자원 보유 상황을 점검하라.산업의 전반적인 상황을 파악했다면 자사의 상황을 점검해야 한다. 그중에서도 자사의 자원과 여러 자원 간의 연결고리를 평가하는 게 무엇보다 중요하다. 그 이유가 무엇일까? 자원이 전략의 중심에 놓여 있기 때문이다. 자원은 기업이 자사를 경쟁업체와 차별화시키는 데 도움이 된다. 인텔(Intel)의 조립 시설이나 스타벅스(Starbucks)의 입지 등 유형 자원은 상대적으로 평가가 쉽다. 하지만 아마존(Amazon)이 보유한 특허나 P&G의 브랜드 등 무형 자원은 평가가 쉽지 않다. 인도 타타그룹(Tata Group)의 인수 프로세스나 제너럴 다이내믹스(General Dynamics)의 자산 처분 프로세스 등 조직 프로세스가 경쟁 우위의 중요한 원천이 되기도 한다.
 
자사가 어떤 자원을 보유하고 있는지 파악했다면 그 자원이 실제로 얼마나 도움이 되는지 알아내야 한다. 전략적으로 가장 중요한 자원은 가치 있고(자사가 속한 업계 내에서 유용) 희귀하며(소수의 기업만 소유) 모방이 힘들고(복제가 어려움) 대체가 불가능하다(기능의 측면에서 상응하는 대상이 없다). 이런 자원은 경쟁 우위의 강력한 원천과 같다. 하지만 우위를 제공한다고 해서 경쟁 우위 확보를 위해 이런 자원이 반드시 필요하지는 않다. 평범한 자원이라 하더라도 다른 자원과 적절히 결합시킨다면 우위를 확보하는 데 도움이 된다.
 
 
자원 간의 관계를 결정하라. 적절한 전략적 틀을 선택하려면 자사의 자원이 서로 어떻게 연결돼 있는지 평가해야 한다. 일부 자원은 서로 긴밀하게 연계돼 있다. 예를 들어 월마트(Wal-Mart)가 미국에서 저가 전략을 사용할 수 있는 것은 물리적 자원(대부분 시골에 위치), 높은 수준의 정보 기술(예: 매장 내 판매 구역 최대화 및 신속한 재고 보충), 효율적인 물류(예: 크로스 도킹), 가격을 중요시하는 문화 때문이며 이 모든 요인들은 상호 강화 작용을 한다. 반면 구글(Google)이 보유한 자원은 좀 더 느슨하게 연계돼 있다. 경영자들은 각기 다른 시장 및 제품에 대처하기 위해 필요에 따라 인적 자원 및 기술 자원을 재조합할 수 있다. 물론 각 방법에는 장단점이 있다. 여러 자원이 긴밀하게 연결돼 있으면 좀 더 방어적인 전략 입지를 구축할 수 있지만 변화가 쉽지 않다. 반면 여러 자원이 느슨하게 연결돼 있으면 변화를 유도하기가 쉽다. 하지만 자원 배치의 효율성이 떨어지며 자원이 서로 중복될 수 있다.
 
전략 선택 한 가지 전략을 선택해야 할 때가 언제일까? 경영진은 입지, 활용, 기회 중 무엇을 중심으로 전략을 수립해야 할지 어떻게 결정을 내릴까? 각각의 전략적 틀을 살펴보자.
 
 
입지 전략
산업이 안정적일 때는 입지 전략을 활용하는 게 도움이 될 때가 많다. 입지 전략에는 가치가 있으나 다른 기업이 낚아채지 않은 산업 입지를 선택한 다음 방어 시스템을 구축하는 과정이 포함된다. 입지 전략은 매력적인 시장 주위에 요새를 구축할 때 경쟁 우위를 얻을 수 있다고 설명하는 5대 요인 분석1 과 관련이 있다. 산업이 안정적일 때 요새를 구축해 두면 장기적인 경쟁 전략을 확보할 수 있다. 뿐만 아니라 자사의 입지를 강화하고 보존하기 위한 반복적인 투자를 정당화할 수 있다. 지형이 변화하고 전략적 입지가 무너지기 전까지는 입지 전략이 유용하다.
 
입지 전략을 택했을 때 경쟁 우위를 확보하려면 가장 먼저 자사가 속한 업계 내에서 가치가 있으면서도 다른 기업이 차지하지 않은 전략적 입지를 선택해야 한다. 선택이 끝났다면 두 번째로 해당 입지를 지켜내기 위해 회사 자원을 만들어내고 각 자원을 서로 연결시켜야 한다. 가치 있는 전략적 입지를 확보하면 가격 인상 역량(예: 자동차 산업의 포르셰(Porsche)), 비용 절감 역량(예: 시계 산업의 카시오(Casio)) 등을 통해 수익성을 높일 수 있다. 경쟁업체가 쉽게 모방할 수 없는 방식으로 자원을 조합해 자사의 입지를 방어하는 기업도 있다. 가령 뱅가드 그룹(The Vanguard Group)은 미국 내 뮤추얼펀드 산업에서 보수적인 투자 관리 및 저비용을 바탕으로 전략을 수립했다. 주요 경쟁업체에 비해 자사 뮤추얼 펀드의 평균 비용지급비율이 훨씬 낮다고 주장하는 뱅가드는 저렴한 수수료, 경영진을 위한 적정 수준의 혜택, 소매 매장 비운영 방침 등 상호 강화 작용을 하는 자원 선택을 통해 자사의 입지를 방어하고 있다. 입지 전략을 통해 우위를 확보하고자 할 때는 가치 있는 전략 입지를 확보하는 데서 그치지 않고 성공적인 방어를 위해 자사가 보유한 자원을 서로 연결시키는 게 무엇보다 중요하다.
 
입지 전략이 단순해 보일 수도 있다. 하지만 입지 전략을 성공적으로 추진하기 위해서는 전략적으로 중요한 자원이 필요하다고 가정하는 경우가 많다. 물론 이런 자원이 있으면 도움이 될 수도 있다. 하지만 이런 자원이 반드시 필요한 것은 아니다. 입지 전략을 택했을 때 반드시 자원 자체의 우수성을 통해서만 경쟁 우위를 확보하게 되는 것은 아니다. 밀접하게 연결된 자원으로 이뤄진 시스템을 통해 전략적 입지를 방어할 수도 있다. 미국의 저가 항공사 제트블루(JetBlue)를 생각해 보자. 표면적으로 제트블루의 전략은 에어버스(Airbus) A 320 항공기, 엠브라에르(Embraer) 190 항공기, 편안한 좌석, 디렉 TV(DIREC TV), 시리우스 XM(SIRIUS XM) 위성 라디오, e메일, 인스턴트 메시지 서비스, 공항 게이트에서의 신속한 적하·적재 시간 등 평범하고 흔한 자원을 바탕으로 한다. 제트블루가 보유한 자원 중 특히 특별한 건 하나도 없다. 하지만 이 자원들은 서로 더해져 상호 강화 작용을 하며 제트블루에 다른 항공사가 쉽게 모방할 수 없는 경쟁우위를 안겨주는 차별적인 서비스를 만들어낸다.
 
자원이 밀접하게 연결돼 있으면 모방이 어렵다. 자원이 상호의존적인 성향을 갖고 있으면 복잡성이 생겨난다. 따라서 이런 자원과 자원 간의 밀접한 관계를 모방하는 일은 쉽지 않을뿐더러 많은 시간이 걸린다. 뿐만 아니라 모방을 하려는 기업이 어떤 자원이 사용됐는지 파악한다 하더라도 여러 자원들이 서로 어떻게 어우러지는지 정확하게 이해하기는 힘들다. 수많은 자원이 더해져 예기치 못한 결합 효과를 내는 경우가 많기 때문이다. 따라서 성공적인 모방을 위해서는 어떤 자원(비유적으로 ‘음식재료’)이 또 다른 기업의 전략을 구성하는지 알아야 뿐 아니라 여러 자원들이 어떻게 조합(비유적으로 ‘조리 방법’)돼 있는지판독할 수 있어야 한다.
 
제아무리 튼튼한 요새라도 시간이 흐르면 보수를 해야 한다. 마찬가지로 입지 전략을 사용하는 관리자도 과거의 성공에 안주할 수 없다. 경쟁 우위를 유지하기 위해 자원을 새롭게 공급하고 여러 자원 간의 연결고리를 강화해야 할 수도 있다. 가령 스페인의 의류업체 자라(Zara)는 소량 생산 방식을 통해 좀 더 우수한 품질로 제작되는 의류의 수를 늘리고 항공 물류 방식을 통해 빈틈 없이 운송을 하는 등 전략적 입지를 강화하기 위해 다양한 자원을 갱신하고 있다. 자라는 현재 세계 어떤 곳에 있는 매장이라도 이틀 내에 새로운 디자인을 배송할 수 있는 시스템을 갖추고 있다.
 
다른 전략들과 마찬가지로 입지 전략에도 아킬레스건이 있다. 그것은 바로 변화다. 업계 전체가 변화를 겪고 있는 시기에는 특정한 전략적 입지를 고수하고 있는 요새를 움직이기가 힘들다. 긴밀하게 연계된 시스템을 변화시킨다는 것은 곧 경영진이 많은 공을 들여서 얻은 시너지 효과를 와해시키고 격변의 시기 위험에 처한 조직에 새로운 전략을 적용하는 것을 의미한다. 바로 이런 이유 때문에 관리자들은 변화를 외면하거나 최소한의 변화만을 추진한다. 하지만 이런 접근방법은 전혀 도움이 되지 않는다. 한때 안정적이었던 시장이 변화하면 그동안 구축해 온 견고한 전략적 입지가 흔들리는 경향이 있다. 변화가 시작되면 관리자는 기존 자원 시스템을 해체한 다음 새로운 전략적 입지로 재조립할 수밖에 없다. 이 과정은 힘들며 오랜 시간을 필요로 한다. 여러 조각들이 재조립 과정을 거쳐 서로 연결되기 전까지는 성과가 개선되지 않을 수도 있기 때문에 치명적일 수도 있는 과정이다. 가령 의류업체 리즈 클레이본(Liz Claiborne)은 생산, 유통, 마케팅, 디자인, 연출, 판매 자원이 밀접하게 연계돼 있는 포지셔닝 전략을 활용했다. 하지만 의류업계에 변화의 바람이 불자 클레이본과 백화점 간의 관계에 문제가 생겼다.2 클레이본 경영진은 변화에 적응하기 위해 백화점의 반감을 샀던 ‘재주문 금지’ 프로세스 등 문제가 되는 자원을 변화시켰다. 하지만 ‘재주문 금지’ 프로세스는 해외 물류, 원거리에 위치한 생산 설비 등 다른 자원들과 밀접하게 연계돼 있었기 때문에 시스템의 응집력을 헤치지 않고서는 프로세스를 수정할 수 없었다. 변화를 주저하자 클레이본의 재무 성과가 급락했다. 클레이본 경영진이 기존의 자원을 해체하고 새로운 자원을 다시 연결하기 시작한 후에야 재정 성과가 되살아났다.
 
활용 전략
변화의 수준이 적정한 시장에서는 활용 전략이 입지 전략보다 도움이 될 때가 많다. 변화라는 것은 점진적이고 예측 가능하기 때문에 관리자가 업계의 변화에 맞춰 전략적으로 중요한 자원을 발전시켜나가는 것은 타당한 선택이다. 입지 전략은 앞서 설명한 것처럼 요새에 비유할 수 있지만 활용 전략은 체스에 비유할 수 있다. 즉 귀중한 자원을 확보해야 할 뿐 아니라 그 자원을 이용해 현명하게 움직여야 경쟁 우위가 생겨나는 것이다. 펩시(Pepsi)의 경우를 생각해 보자. 펩시는 전략적으로 중요한 자원(예: 브랜드, 제조법, 유통 시스템)을 여럿 갖고 있다. 하지만 정말 중요한 사실은 펩시가 점차 건강을 중요시하는 소비자들의 요구를 충족시켜주는 신제품을 강화하기 위해 전략적으로 중요한 자원을 현명하게 활용하고 있다는 점이다. 펩시는 현재 탄산음료뿐 아니라 물(아쿠아피나(Aquafina), 소비 라이프워터(SoBe Lifewater)), 주스(트로피카나(Tropicana), 돌(Dole)), 차(립톤(Lipton)), 스포츠 음료(게토레이(Gatorade)) 등 다양한 대체 음료를 판매하고 있다. 뿐만 아니라 이 모든 대체 음료는 전략적으로 중요한 펩시의 자원을 활용하는 것들이다.
 
 
활용 전략을 추구하는 기업은 경쟁 우위 확보를 위해 기존 산업 및 신규 산업에서 전략적으로 중요한 자사의 자원을 활용해 시장의 변화 속도와 동일한 속도로 움직인다. 자원을 중심으로 기업을 바라보는 관점3 을 떠올리게 하는 이 전략은 가치 있고, 희귀하며, 모방이 어렵고, 대체 불가능한 자원을 구축하거나 확보하며 이 자원들을 활용해 새로운 제품 및 시장을 만드는 데 주력한다. 입지 전략에서 활용되는 자원들은 서로 밀접하게 연계돼 있는 경우가 많지만 활용 전략에서는 자원들이 적정 수준으로 연결돼 있는 경우가 대부분이다.
 
활용 전략을 택하면 기존의 시장에서 핵심 자원을 보충하고 지속적으로 배치하는 데 집중할 수 있다. 가령 인텔이 단기적으로 성공적인 성과를 올리기 위해서는 현재 판매 중인 마이크로프로세서에서 가치를 창출해야 한다. 하지만 장기적인 성장을 위해서는 잘 알려진 자사의 설계 역량, 브랜딩, 차세대 마이크로프로세서 생산 자원 등을 활용해야 한다. 마찬가지로 피자헛(Pizza Hut)이 지속적으로 성공하기 위해서는 기존 시장에서 중요도가 높은 서비스 자원을 개선해나가야 한다. 피자헛은 1990년대 말에 인도에 진출한 후 편안한 분위기 속에서 피자와 친절한 테이블 서비스를 제공하는 역량을 활용해 경쟁업체와의 차별화를 추구했다. 하지만 2005년이 되자 인도의 캐주얼 외식 시장이 포화 상태가 됐다. 도미노피자(Domino’s Pizza)를 비롯한 경쟁업체의 공략에 압박감을 느낀 피자헛은 서비스 자원을 보강했으며 고객에게 좀 더 고급스러운 외식 경험을 선사하기 위해 자사의 서비스 자원을 활용했다. 그 결과 피자헛은 지금까지도 인도에서 가장 신뢰받는 식품 브랜드로 여겨지고 있다.
 
 
기존의 시장에서 자원을 활용하는 것도 중요하지만 새로운 시장에 자원을 투입하는 것 또한 중요하다. 메릴랜드주 볼티모어 소재 스포츠 의류 업체로 1995년에 설립된 언더아머(Under Armour)가 훌륭한 예다. 언더아머의 CEO 케빈 플랭크(Kevin Plank)는 맨 처음 축구 선수들을 위해 통기성이 뛰어난 의류를 제작할 계획을 세웠다. 하지만 플랭크와 언더아머 경영진은 곧 땀 흡수력이 뛰어난 합성 섬유를 다른 시장에서 활용할 수 있을 것이라는 사실을 깨달았다. 이 자원을 가장 효과적으로 선보일 수 있는 시장이 어디인지 파악하기 위해 여러 시장을 심사한 후 언더아머 경영진은 최초의 땀 흡수 러닝화 라인을 개발했다. 마찬가지로 홈데포(Home Depot)는 현재 자사의 핵심 자원을 활용해 자동차 대체 부품을 판매하고 있다. 홈데포는 소비자가 직접 조립하는 ‘DIY’ 부문의 전문성과 2200개의 매장을 활용해 성장 속도를 높일 것으로 기대한다.
 
활용 전략을 사용하는 기업이 흔히 저지르는 실수는 새롭게 진출할 가능성이 있는 시장에서 자사가 보유 중인 자원이 전략적으로 얼마나 중요한지(특히 가치, 희귀성, 대체불가능성) 재평가하는 단계를 생략하는 것이다. 가령, 아마존닷컴(Amazon.com)은 맨 처음 책과 음반에 국한돼 있던 온라인 주문 및 재고 처리 역량을 장난감을 비롯한 다른 제품 카테고리로 확대시키려 했을 때 난관에 봉착하고 말았다. 문제의 원인을 분석하던 아마존은 기존 재고 시스템이 책과 음반에 맞도록 설계된 탓에 계절을 많이 타는 장난감 재고 관리에 적합하지 않을 뿐 아니라 자사의 창고 물류 시설이 크기와 형태가 다양한 장난감을 처리하기에 적절하지 않다는 사실을 발견했다.
 
활용 전략은 단순히 확장에 관한 문제가 아니다. 이따금씩 자원을 철수시키고 재배치해야 할 때도 있다. 캘리포니아 소재 반도체 기업 어드밴스드 마이크로 디바이시스
(AMD·Advanced Micro Devices)는 오랜 기간 자사의 뛰어난 엔지니어링 설계 자원을 활용해 반도체를 개발해 왔다. 하지만 AMD는 최근 자사의 자원 중 일부를 경쟁이 과열된 반도체 업계에서 철수시켜 설계 서비스에 투입했다. 제품과 서비스를 제공하는 데 있어 전략적으로 중요한 일부 자원이 핵심 역할을 할 수도 있다. 하지만 이런 자원들을 반드시 특정 제품이나 서비스와 결합시킬 필요는 없다. 대신 이들을 활용해 다른 맥락에서 중요한 경쟁 우위를 만들어낼 수 있다. 다시 말해서 자원과 역량에 대한 심도 깊은 지식을 다양한 제품 및 시장에서 대체할 수 있는 경우가 많다.
 
활용 전략을 이용해 경쟁 우위를 만들어내고자 할 때는 산업의 변화를 고려한 자원 포트폴리오 갱신이라는 주요 과제에 직면하게 된다. 다시 말해 핵심 자원을 취득할지, 제휴할지, 내부에서 개발할지 결정을 해야 한다. 도요타(Toyota)는 프리우스(Prius)를 선보이기 위해 하이브리드 기술, 엔진 제어 소프트웨어, 회생 제동 등과 관련된 새로운 자원을 직접 개발하고 그 외 필요한 자원을 외부에서 취득하는 한편 자사가 보유 중인 기존 자원 중 일부도 적극 활용했다. 하지만 관리자들이 자원을 추가 혹은 개선하거나 제거할 필요가 있다는 사실을 깨닫는다 하더라도 이미 뿌리를 내리고 있는 믿음이나 내부 권력 다툼이 방해가 될 수 있다. 새로운 자원을 활용할 경우 몇 년이 흐른 후에 기대한 성과가 나타날 수도 있다. 따라서 기존의 자원을 통해 얻는 즉각적인 성과가 더욱 우선시되기도 한다. 크라이슬러(Chrysler) 사례를 통해 이 같은 사실을 확인할 수 있다. 크라이슬러는 1984년에 최초의 미니밴 모델을 선보였다. 이후 20년 동안 크라이슬러는 1000만 대가 넘는 미니밴을 판매해 자사의 유명 미니밴 지프(Jeep) 라인에 새롭게 활력을 불어넣었으며 램(Ram), 다코타(Dakota)와 같은 픽업 모델, 닷지 듀랑고(Dodge Durango) SUV 모델을 출시해 성공을 거뒀다. 하지만 자동차 업계는 변화를 맞았다. 제너럴모터스(General Motors)와 포드(Ford)는 변화에 맞춰 엔진 기술을 개선해 뛰어난 연비를 강조하고 제조 공장 내 설비를 교체해 소형 자동차를 생산했지만 크라이슬러는 자사의 자원 포트폴리오를 갱신하지 못해 결국 피아트(Fiat)에 지배권을 넘겨줬다. 크라이슬러는 여전히 새로운 현실 속에서 훌륭하게 경쟁하기 위해 필요한 자원을 습득할 능력이 있음을 증명해 보이지 못하고 있다.
 
기회 전략
안정적인 산업과 반대로 역동적인 산업은 빠르게 움직이지만 이따금씩 예측 불가능한 기회로 넘쳐난다. 경쟁자가 등장했다 사라지고 고객의 취향이 변하며 수많은 비즈니스 모델이 등장하면서 산업 구조도 바뀐다. 그렇다면 경쟁 우위가 얼마나 오래 지속될까? 정답은 절대 알 수 없지만 그리 길지는 않을 것으로 보인다. 보안 소프트웨어 회사의 CEO는 필자들에게 반쯤 농담조로 “보안 소프트웨어 업계에서 경쟁하려면 점성학 학위가 필요하다”고 이야기했다. 관리자들은 장기적인 경쟁 우위를 찾기 위해 노력하면서도 마치 그런 게 애당초 존재하지 않는 것처럼 비즈니스를 한다. ‘오직 편집광만이 살아남는다(only the paranoid survive)’는 인텔의 유명한 격언에는 언제건 경쟁 우위는 사라질 수밖에 없다는 고위 경영진의 믿음이 반영돼 있다. 결국 전략을 수립할 때는 여러 개의 일시적인 경쟁 우위를 만들어내는 기회를 포착하는 데 집중할 수밖에 없다.
 
입지 전략과 활용 전략을 요새와 체스에 각각 비유했다면 기회 전략을 추구하는 것은 파도타기에 비유할 수 있다. 파도가 유지되는 시간이 짧을 가능성이 크지만 적시에 거대한 파도를 타고 항상 떨어질 가능성이 존재하며 위태로운 ‘혼돈의 가장자리’를 경험해야 성과를 개선시킬 수 있다.4 파도를 탈 때 가장 중요한 것은 타이밍을 놓치지 않고 계속 밀려오는 파도를 타는 것이다. 비디오 게임기 산업도 한 가지 유용한 사례가 될 수 있다. 비디오 게임기 산업에서는 몇 해 안 되는 짧은 기간 내에 세가(Sega), 닌텐도(Nintendo), 소니(Sony), 마이크로소프트(Microsoft) 등 몇몇 업체들이 ‘파도를 붙들었고’ 한동안 업계를 주도해오고 있다.
 
기회 전략을 추구하는 기업이 경쟁 우위를 얻으려면 경쟁업체보다 신속하면서도 나은 방법으로, 매력적이지만 순식간에 지나가 버리는 기회를 포착해야 한다. 흔히 ‘단순한 규칙’이라는 발견적 교수법5 을 연상시키는 기회 전략을 추구하기 위해서는 2개의 요소를 적절히 결합해야 한다. 여기서 2개의 요소란 중점을 둘 전략 프로세스를 선택하는 것과 그 프로세스를 인도할 단순한 규칙을 개발하는 것을 뜻한다. 이와 같은 2개의 요소가 더해지면 기업이 포괄적인 응집성과 효율성을 유지하면서도 예상치 못한 기회를 포착할 수 있을 만큼 탄력적인 조직으로 남을 수 있다. 중점을 둘 전략 프로세스를 선택할 때는 매력적인 기회가 꾸준히, 그리고 다량 발생하는 프로세스를 선택하는 게 무엇보다 중요하다. 대표적인 사례로 철강, 자동차, 통신, 음료에 이르기까지 다각화된 부문에서 활동하고 있는 타타그룹을 들 수 있다. 시가총액이 높고 언제든 그룹 자산을 활용할 수 있기 때문에 타타는 자사의 핵심 전략 프로세스로 인수 전략에 매우 의존해왔다. 타타의 관리자들은 그동안 다양한 인수 기회를 신속하면서도 효과적으로 추구해 왔다. 2007년에는 120억 달러를 주고 유럽의 철강 회사 코러스(Corus)를 인수했고 그로부터 몇 달이 지난 후 23억 달러를 주고 포드로부터 재규어(Jaguar)와 랜드로버(Land Rover)를 사들였다. 반면 애플(Apple)은 많은 사람들이 탐내는 새로운 디자인을 내놓기 위해 또 다른 전략 프로세스(제품 개발)에 주력한다. 하지만 서로 밀접하게 연계된 프로세스에 의존하는 입지 전략과 반대로 기회 전략은 서로 느슨하게 연결된 프로세스를 바탕으로 한다.
 
관리자가 어떤 전략 프로세스에 중점을 둘지 결정을 내렸다면 몇 가지 단순한 규칙을 배워야 한다. 가장 손쉽게 배울 수 있는 것은 기회를 포착하고 처리하는 일과 관련된 경험 법칙이다. 적절한 속도를 유지하기 위한 규칙 및 우선 순위 규칙은 배우기가 좀 더 어렵다. 예상치 못한 기회를 포착할 수 있을 정도의 유연성을 허용하는 동시에 실행을 할 수 있을 정도의 짜임새를 유지하는 게 중요하다. <토이 스토리(Toy Story)> 시리즈, <벅스 라이프(A Bug’s Life)>, <니모를 찾아서(Finding Nemo)> 등 전 세계에서 엄청난 인기를 누린 애니메이션 영화를 제작한 픽사 애니메이션 스튜디오(Pixar Animation Studio)의 규칙은 명확하다. 첫 번째 규칙은 ‘스튜디오에는 경영자가 없다’는 것이다. 픽사를 운영하는 사람들은 크리에이티브 아티스트(creative artist)다. 월-E(Wall-E)의 감독이자 픽사의 9번째 직원인 앤드루 스탠튼(Andrew Stanton)은 픽사를 ‘교사가 없는 영화 학교’라고 표현한다. 이런 구조 덕에 픽사의 예술가들은 중간급 경영진의 지지를 받기 위해 고군분투할 필요 없이 창작을 위한 최대의 자유를 누릴 수 있다. 두 번째 규칙은 ‘우수한 이야기 먼저, 그런 다음 애니메이션’이다. 이런 규칙은 픽사가 영예로운 상을 여러 차례 수상하고 뛰어난 인재를 확보하는 데 많은 도움이 됐다. (픽사가 제작한 라따뚜이(Ratatouille)는 장편 길이 애니메이션 영화 중 오스카 최다 부문 노미네이트 기록을 갖고 있다.) 픽사의 또 다른 규칙은 ‘사내에서 탄생한 창작 아이디어만 수용’한다는 것이다. 픽사는 사내에서 얻은 아이디어만 인정하는 방침을 고수하지만 그렇다고 해서 크리에이티브 부문에서 일하는 직원만 아이디어를 내놓을 수 있는 건 아니다. 수위에서부터 회계 감사원에 이르는 모든 직원에게 아이디어 제출을 장려하며 제출된 모든 아이디어를 검토한다. 마지막으로 파도타기에 비유한 데서 확인할 수 있듯이 속도 조절에 영향을 미치는 규칙이 특히 중요하다. 픽사의 중요한 규칙 중 하나가 ‘한 해에 한 편의 새로운 작품’이다. 픽사에는 여러 개의 규칙이 있다. 하지만 픽사는 독특한 영화를 만들어내기 위한 자유를 얼마든지 허용한다.
 
 
표면적으로는 단순한 규칙에 의존하는 기회 전략을 모방하기가 쉬워 보일 수도 있다. 하지만 기회와 결과는 너무도 다양하기 때문에 외부에서 규칙에 내재돼 있는 암호를 풀기는 매우 어렵다. 물론 경쟁업체가 프로세스(예: 인수 프로세스, 제품 개발 프로세스)를 모방하기 위해 노력할 수도 있다. 하지만 특유의 시행착오를 통해서 규칙을 만들어냈기 때문에 경쟁업체가 모방할 수 없는 경우가 많다. 뿐만 아니라 설사 경쟁업체가 근본적인 논리를 이해하고 특정 기업의 규칙을 모방한다 하더라도 이미 때가 너무 늦어버렸을 가능성이 크다. 다시 말해 선도기업이 가장 매력적인 기회를 이미 낚아채버렸을 가능성이 큰 것이다. 시스코시스템(Cisco System) 사례를 생각해 보자. 네트워킹 부문에서 활동하는 시스코시스템의 경쟁업체들은 오랜 노력 끝에 시스코의 인수 프로세스를 지배하는 규칙을 모방할 수 있게 됐지만 시스코가 이미 확보한 기회를 복제할 수는 없었다.
 
관리자들은 업계의 환경 변화를 따라가기 위해 규칙을 수정하기도 한다. 이런 노력을 통해 규칙의 수와 내용이 바뀔 뿐 아니라 규칙의 추상도 또한 바뀐다. 제약 업계의 신약 개발 속도를 높인 다국적 기업 CRF헬스(CRF Health)는 자사의 국제화 프로세스에 영향을 미친 규칙을 자주 수정하곤 했다. 미국 시장 진출 당시 CRF헬스는 스웨덴에서 매우 효과적이었던 ‘온라인 자원을 활용해 뛰어난 현지 인력을 채용한다’는 규칙에 의존했다. 하지만 임상 개발 능력, 기술 역량과 더불어 신생기업에서 일할 의향을 갖고 있는 현지인이 드물었기 때문에 이 규칙은 미국이라는 새로운 시장과 맞지 않다는 사실이 드러났다. 사실 CRF헬스는 이 규칙 때문에 진출 초기에 자사가 원하는 조건과 맞지 않는 몇몇 직원을 영입하기도 했다. CRF 경영팀은 이 같은 경험을 근거로 기존의 규칙을 수정할 필요가 있다는 결정을 내린 후 인재를 확보하는 방법은 지정하지 않되 현지 채용만을 강조하는 규칙으로 변경했다. 이런 수정 과정을 거쳐 CRF헬스는 ‘온라인 자원을 활용해 뛰어난 현지 인력을 채용한다’는 기존 규칙을 ‘뛰어난 인재를 채용한다’로 좀 더 포괄적으로 수정했고 그 결과 한층 추상적인 규칙이 탄생했다. CRF헬스가 새로 채택한 규칙은 채용이라는 포괄적인 목표에 초점을 둘 뿐 온라인 자원, 헤드헌터, 기타 다른 방법 등 인재 확보를 위한 방법은 규정하지 않았다. 직관적으로 생각하면 규칙이 추상적으로 시작해 구체적으로 발전해야 할 것처럼 느껴진다. 하지만 기회 전략은 그 반대를 강조한다. 다시 말해서 효율성을 높이기 위해 규칙을 판에 박힌 듯 일관되게 적용하기보다 예기치 못한 기회를 포착할 수 있을 정도의 유연성을 유지할 수 있도록 규칙을 한층 더 추상적으로 발전시키고 규칙의 수를 소수로 유지해야 한다.
 
기회 흐름의 매력도가 떨어지거나(예: 기회를 얻기 위한 치열한 경쟁, 기회를 포착했으나 저조한 성과) 좀 더 매력적인 기회 흐름이 등장하면 뛰어난 흐름과 관련 전략 프로세스를 향해 선회해야 할 때가 됐음을 뜻한다. 중요한 것은 전략적으로 중요한 자원과의 적합성보다는 기회 흐름의 매력도로 인해 경쟁 환경이 변화해야 한다는 것이다. 예를 들어 구글에서 제품 개발 기회가 줄어들자 경영진은 국제화 기회를 더욱 강조했다. 구글은 현지화된 검색 서비스를 통해 35개가 넘는 언어로 55개가 넘는 국가에 진출하기 위해 노력을 강화했고 현재 미국 이외의 시장에서 전체 매출 중 절반 이상을 확보하고 있다. 마찬가지로 링크트인(LinkedIn)은 자사의 사용자 네트워크가 충분한 규모로 성장하자 사용자를 늘리기 위한 전략 프로세스를 강조하던 기존의 규칙을 버리고 새로운 매출 발생 서비스를 개발하기 위한 규칙을 채택했다.
 
물론 입지 전략과 활용 전략에 단점이 있는 것처럼 기회 전략에도 단점이 있다. 기업가적인 정신을 바탕으로 하는 신생기업의 경우 쾌적하게 받아들일 수 있는 수준보다 좀 더 많은 수의 전략 프로세스와 규칙을 추가하는 게 중요할 때가 많다. 지나치게 빈약한 체계가 과도한 것보다 위험한 법이다. 하지만 대기업의 경우에는 지나치게 체계를 강조한 탓에 위험이 커질 때가 많다. 대부분의 관리자들은 직관적으로 관료 체제와 불필요한 요식을 우려한다. 하지만 이들은 기회 전략을 추구하기 위해서는 규칙의 내용뿐 아니라 규칙의 숫자도 적정선을 넘지 않아야 한다는 사실을 알지 못한다. 다시 말해서 규칙의 숫자도 중요한 것이다. 관리자들은 통합, 표준화, 좀 더 장기화된 제품 수명 주기, 산업이 한층 성숙해지고 있으며 역동성이 떨어지고 있다는 다른 신호 등에 예민하게 반응해야 한다.
 
그렇다면 독자 여러분은 어떤 전략을 선택할 것인가? 단 하나의 전략이 모든 산업에서 항상 통용되지는 않는다. 전략의 핵심은 경쟁업체와 자사를 차별화시키는 것이지만 ‘차이’를 만들어내는 일(남다른 입지, 남다른 자원, 남다른 규칙 중 어떤 것을 통해서건)은 환경에 달려 있다. 각각의 접근방법은 특정한 환경하에서 최대의 효과를 발휘하며 전략 행동, 위험, 경쟁 우위, 성과 등에 각기 다른 영향을 미친다. 적절한 전략을 확보했다고 생각하는 바로 그 순간 또다시 변화를 추구해야 할 수도 있다. 하지만 전형적인 전략의 틀과 각 전략을 뒷받침하는 요인을 이해하면 다음 전략을 수립하기 위해 좀 더 제대로 준비를 할 수 있을 것이다.
 
 
감사의 말씀
본 논문의 저자들은 노스캐롤라이나대 키넌-플래글러 경영대학원, 스탠퍼드 기술 벤처 프로그램(Stanford Technology Ventures Program), 브리검영대 메리어트 경영대학원(Marriott School of Management), 미국 국립과학재단(National Science Foundation, 보조금 번호 0323176)의 지원에 감사의 뜻을 전한다.
 
참고문헌
 
크리스토퍼 B. 빙엄·캐슬린 M. 아이젠하트·네이선 R. 퍼
크리스토퍼 빙엄(Christopher Bingham)은 채플힐에 있는 노스캐롤라이나대 (University of North Carolinal) 키넌-플래글러 경영대학원(Kenan-Flagler Business School) 부교수이자 필립 해틀먼(Phillip Hettleman) 전략·기업가 정신 연구원이다. 캐슬린 M. 아이젠하트(Kathleen Eisenhardt)는 스탠퍼드대(Stanford University) 스탠퍼드 W. 애셔먼(Stanford W. Ascherman) 전략·조직 교수다. 네이선 R. 퍼(Nathan Furr)는 브리검영대(Brigham Young Univeristy) 기업가 정신·전략 부교수다. 이 논문에 관한 의견이 있으신 분은 http://sloanreview.mit.edu/x/53110에 접속해 메시지를 남겨 주시기 바란다. 저자와의 연락을 원하시는 분은 smrfeedback@mit.edu로 e메일을 보내 주시기 바란다.
 
동아비즈니스리뷰 329호 Fly to the Metaverse 2021년 09월 Issue 2 목차보기