지식근로자의 교류, 생산성 빅뱅 낳다

당신의 회사는 지식근로자의 생산성을 향상시키기 위해 최선을 다하는가? 이는 간단한 질문이지만, 이 질문에 대답할 수 있는 임원은 드물다.

이는 대답하려는 시도 자체를 해본 적이 없기 때문일 것이다. 전 세계의 조직들은 직원, 고객, 공급업체와 서로 교류하면서 지식과 판단력에 의존해 복잡한 의사결정을 내려야 하는 관리직과 영업직, 연구직의 효율성을 개선하는 비결을 찾으려 하고 있다.1 1이 기사에서는 지식교류를 ‘사람들의 머리 속에 있는 지식’만으로 한정하며, 기술을 통해 다운로드할 수 있는 데이터 또는 기초 정보는 포함하지 않는 것으로 정의한다. 닫기  이들의 효율성을 개선하면 얻을 수 있는 게 크기 때문이다. 선진 경제에서는 지식근로자 비중이 높다. 이들의 생산성을 높이는 일은 기업뿐 아니라 국내총생산(GDP)의 성장률을 유지해야 하는 저출산 국가에도 큰 기회를 제공한다.

그럼에도 불구하고, 많은 임원들은 지식 근로자의 생산성을 높이기 위해 무슨 일을 해야 하는지 막연하게만 이해하고 있다. 이는 지식노동이 다양화되고 있고 형식이 일정치 않은 데에 따른 것이다. 일반 사무직이 비교적 업무가 명확하고 예측이 가능해서 자동화나 합리화가 쉬운 것과 대조적이다. 또 지식노동에는 성과지표를 적용하기가 어렵다. 따라서 지식노동을 개선하려는 노력(명확한 책임자를 파악하기부터 어렵다)을 관리하기가 까다롭다. 많은 기업들이 단지 무차별적으로 교육과 정보기술(IT) 시스템에 투자하는 것도 이해가 갈 법하다.

지식근로자는 절반의 시간을 교류에 투자한다. 맥킨지의 조사 및 경험에 따르면, 기업들은 이런 교류를 가로막는 생산성의 장벽을 먼저 파악해야 한다. 임원들은 지식근로자의 생산성 장벽을 파악하면 직원 간의 교류로부터 효율성과 효과성을 모두 증진시킬 수 있다.

맥킨지가 조사한 기업 중 지식근로자들의 교류 중 절반이 물리적, 기술적, 사회적/문화적, 상황적, 시간적 장벽이라는 5가지 장벽에 제약을 받는 것으로 나타났다(‘연구에 대해서’ 참조). 개별 기업별로 다른 기업보다 특정한 장벽에 더 많이 부딪히는 경우가 있긴 하지만, 맥킨지의 경험에 비춰보면 이 장벽을 극복하기 위한 접근 방식은 광범위하게 활용될 수 있다.

물리적, 기술적 장벽

거리가 멀리 떨어져 있을 경우, 필요한 인력 및 협업을 확보하는 데 효과적인 수단이 부족하다. 따라서 지리적인 거리나 시차 등과 같은 물리적인 장벽은 기술적인 장벽과 함께 발생하는 경우가 많다. 정교한 소프트웨어를 이용해 이런 장벽을 극복하는 기업도 많지만, 여전히 어려움을 겪는 글로벌 기업도 적지 않다.

일부 조직은 다른 사람의 조언을 받아 도움을 받는 ‘사례 커뮤니티’를 만들었다. 예를 들어 세계은행은 도시빈곤 퇴치사업에 주력하는 100여 명의 기획가들이 빈민촌을 개선하기 위한 논의를 할 수 있게 지원했다. 커뮤니티는 전 세계에 흩어진 구성원들이 기초 정보(예: 구성원의 역할, 이들이 해결하고자 하는 구체적인 과제)를 조사할 수 있는 온라인 툴을 제공했다. 때로는 최신 소셜네트워킹 도구를 활용해 구성원들이 누구와 함께 일하고 교육 받았는지 등의 복잡한 정보를 제공하기도 했다. 화상회의나 대면 회의로 이런 전자도구의 한계를 보완하는 방법으로 커뮤니티로 물리적 거리를 극복하고 관계를 형성했다.