본능적인 직감(gut instincts)을 언제 신뢰해야 하는지 분별하는 것이야말로 경영자들이 겪는 어려움이다. 그릇된 의사 결정을 분석한 결과 리더들이 판단을 내릴 때 본능적인 직감의 영향을 차단하는 게 원천적으로 불가능하다. 최선의 방책은 편견이 작용할 수 있는 상황을 파악해 리스크를 줄일 수 있는 방향으로 의사 결정 프로세스를 강화해야 한다.
우리는 오랜 기간 축적한 총체적인 경험을 바탕으로 생긴 직감으로 그 어떤 논리적, 의식적 고려 없이 판단을 내리고 행동한다. 운전 중 무의식 중에 중앙선을 침범하거나, 옆에서 갑작스럽게 끼어드는 차를 발견했을 때를 생각해 보라. 우리는 화들짝 놀라며 무엇이 적절한 대응인지 미처 생각하기도 전에 본능적으로 운전대를 틀어버리게 된다.
좀더 여유를 갖고 의사결정을 내리는 상황에서도 뇌는 이와 비슷한 방식으로 작동한다. 의사결정에 관한 신경과학 분야의 최근 연구 결과들에 따르면 우리는 특정 사안의 장점에 대해 의식적으로 비교 분석해 판단하는 게 아니다. 기억을 둘러싼 감정에 대해 무의식적으로 비교하는 것을 시작으로 해서 판단한다. 즉, 특정 사안에 대해 의식적인 ‘사고’를 시작하기도 전에 이미 우리는 무언가를 이미 ‘느끼기’ 시작한다. 매우 합리적인 지성을 가진 지식인조차 ‘논리적 결함을 찾기는 어렵지만, 어쩐지 속이 편치 않은’ 무언가를 느끼는 경우가 있다.
혹자는 이렇게 주장하고 싶어할지도 모르겠다. 긍정적인 감정과 부정적인 감정이 우리의 무의식에 미치는 이러한 막대한 영향을 감안할 때, 리더들은 결코 그들의 직감을 신뢰해서는 안 된다고 말이다. 그러나 이런 사고는 우리가 아무리 노력해도 직감의 영향을 막아낼 길은 도무지 없다는 사실을 간과하고 있다. 직감은 우리가 특정 상황을 조명하는 방식에 영향을 미친다. 또 우리가 무엇을 분석 대상으로 선택할지, 누구의 자문을 구하고, 누구의 의견을 상대적으로 덜 경청하게 될지 등에 영향을 미친다. 뿐만 아니라 특정 영역에서 보다 많은 데이터를 수집하게 하며, 의사결정에 투입하는 시간과 노력에 모두 영향을 미치게 된다. 다시 말해, 분석적이고 합리적이고자 노력하는 순간조차 직감은 어느새 우리의 의사 결정 과정에 침투해 있다.
따라서 의사결정 과정에서 편견을 배제하고자 한다면 직감을 신뢰할 수 있는 때가 언제인지를 파악할 수 있어야 한다. 또 의사결정이 적절한 경험과 감정에 기초해 있다는 점에 대해 확신을 갖고 있어야 한다. 이를 검증할 수 있는 네 가지 기준은 다음과 같다.
1.친숙도: 동일한 혹은 유사한 상황을 빈번하게 경험한 적이 있는가?
우리의 무의식은 패턴 인식(pattern recogni-tion)에 기반해 작동한다. 따라서 친숙도는 매우 중요한 잣대다. 무의식이 참고할 만한 ‘적절한’ 기억들이 충분히 축적돼 있다면, 우리의 판단은 건전할 가능성이 높다. 체스의 고수들은 단 6초 만에도 훌륭하게 말을 옮길 수 있다. 여기서 핵심은 ‘적절함’이다. 파국적 결과를 낳는 의사 결정의 상당수는 이후에 그릇된 것으로 판명된 경험들에 기반하고 있었다. 허리케인 카트리나가 몰고 올 재난을 제대로 판단하지 못하고 연방정부의 대응을 늦췄던 미국 국토안보부 통제센터의 매튜 브로데릭 국장의 결정이 그 대표적인 예다.
적절한 수준의 친숙도가 확보됐는지 여부는 특정 상황 속에 내재된 주된 불확실성을 고찰함으로써 검증할 수 있다. 즉, 건전한 판단을 내릴 수 있을 만큼 충분한 경험이 확보돼 있는지를 자문해 보는 데서 시작된다. 허리케인 카트리나 당시 브로데릭 국장이 직면했던 주된 불확실성은 강물이 제방을 넘쳐 흐른 적이 있는지, 뉴올리언스 사람들이 얼마나 큰 위험에 직면해 있는지였다. 그러나 불행히도 브로데릭 국장이 과거에 경험한 허리케인들은 모두 해수면보다 높은 곳에 위치한 도시에서 발생했다. 그는 과거 경험을 바탕으로 ‘정확한 상황’이 파악될 때까지 기다리기로 대응책을 마련했는데, 결국 이런 의사 결정은 파국적 결말을 초래하고 말았다.
이런 함정과 관련해 의사 결정 관련 심리학자인 게리 클레인 박사는 ‘사전(事前) 실패분석(premortem)’ 기법을 제시하고 있다. 이는 특정 프로젝트를 실패로 이끌 수 있는 원인을 사전에 파악하는 방안으로 불확실성을 알아내는 데 도움이 된다. 이밖에 일련의 불확실성을 규명해 이에 대한 판단의 기준이 될 만한 충분한 경험을 보유하고 있는지 분석해 볼 수도 있다.
2.피드백: 과거 사례에 대해 신뢰할 수 있는 피드백을 확보하고 있는가?
이전의 경험이란 그에 대해 올바른 교훈을 도출했을 때만 의미가 있다. 우리의 뇌는 의사 결정시 이를 긍정적인 감정으로 분류해 건전한 판단으로 기록하게 된다. 따라서 신뢰할 수 있는 피드백이 존재하지 않을 때 감정은 무의식적으로 해당 의사 결정이 옳은 판단이었다고 생각하게끔 한다. 객관적인 평가 결과가 아무리 그릇된 것이라도 말이다. 예를 들어, 특정 판단의 여파가 가시화하기 전에 이직을 하거나, 정보를 걸러서 전달하는 사람이 중간에 있어서 나쁜 소식을 직접 들을 수 없는 상황에서 우리는 정말로 필요한 피드백을 받을 수 없게 된다. 리더에게 ‘예스맨’들의 존재가 독(毒)이 되는 게 바로 이런 이유다. 이들은 적절한 감정적인 꼬리표 형성에 매우 중대한 역할을 하는 피드백 과정을 아예 차단해버리기 때문이다.
