혁신을 저해하는 최대 요소

말로만 혁신, 행동은 안하는 리더

5호 (2008년 3월 Issue 2)

조아나바슈, 조너선 데이비드슨 맥킨지 디렉터
말라 카포치 맥킨지 부파트너 
 
미니스커트처럼 혁신도 유행의 부침을 거듭한다. 호황기에 유행하다가도 불황기에는 어느새 뒷전으로 밀려나는 주제가 바로 혁신이다. 하지만 글로벌화로 시장과 지역의 경계가 무의미해지면서 기업의 혁신 역량 구축을 유행으로 치부할 수 없는 시대가 됐다. 여기서 혁신이란 자사 직원은 물론 고객, 협력업체, 공급업체 등의 신선한 아이디어를 발굴해 활용하는 역량을 뜻한다. 지리적 한계와 시장 장벽이 기업의 잠재력을 더 이상 제약하지 않으면서 혁신은 기업의 성장, 성과 및 평가의 핵심 원동력이자 기준이 됐다.
 
최근 실시한 맥킨지 설문조사 결과 고위 임원급 70% 이상이 향후 3∼5년 사이 혁신이 자사의 3대 성장 동인 중 하나가 될 것이라고 응답했다.1 또 주요 임원들은 글로벌 비즈니스 환경에서 혁신이 변화를 가속화하는 주요 수단이라고 인식했다.2 대표적인 전략 사상가들 또한 전통적인 상품 및 서비스 영역에서 관심을 넓혀 비즈니스 프로세스와 유통, 가치사슬, 비즈니스 모델 심지어 경영 기능의 분야에까지 혁신을 주창하고 있다.
 
하지만 맥킨지 조사에서 경영진 대부분은 자신의 혁신 장려 역량에 대해 실망과 자괴감을 나타냈다. 혁신과 관련해 ‘자신이 내린 의사 결정에 대해 얼마나 확신하고 있는가’라는 질문에 고위급 임원 65%가 ‘약간 확신하고 있다’거나 ‘전혀 확신하지 못한다’고 대답했다. 3 리더의 혁신에 대한 열망과 실제 수행 능력 간에 왜 이런 격차가 나타나는 것일까?
 
혁신을 도입하고 활성화하는 데 최상의 해법은 없다. 하지만 많은 리더들은 혁신을 장려하기 위해 반사적으로 조직의 체계와 프로세스를 수립하는 데 매달린다. 이는 물론 중요한 요소지만 혁신을 도입하고 활성화하는 데 충분한 해결책이 아니다. 고위급 임원의 94%가 사람과 기업 문화야말로 혁신의 가장 중요한 원동력이라고 응답한 사실을 주목해야 한다.
 
맥킨지 연구 결과 혁신적 조직의 구성은 인사 관리의 3대 기본 원칙이 철저히 지켜질 때 마련된다. 첫째, 공식적으로 혁신을 고위급 리더의 전략 관리 어젠다로 반영해야 한다. 이때 다른 회사가 지금까지 시도하지 못했을 정도의 수준으로 혁신이 전략 어젠다에 반영돼야 한다. 이를 통해 혁신은 단지 장려의 대상이 아니라 관리, 추적 및 측정이 가능한 기업 성장비전의 핵심 요소로 자리매김한다. 둘째, 경영진들은 혁신 네트워크가 조성되고 활성화되는 조건을 만들어 기존의 인재들이(종종 미처 발굴되지 않은 인재들이) 혁신에 잘 활용될 수 있도록 해야 한다. 마지막으로 경영진은 직원들 간의 상호 신뢰를 기반으로 혁신 문화를 조성해야 한다. 이러한 문화에서 직원들은 자신의 아이디어가 존중받는다고 여기고 자신의 생각을 과감하게 표현하며, 경영자들과 공동으로 리스크를 감독하게 된다. 혁신을 지속하는 데 있어 이런 환경은 금전적인 인센티브보다 훨씬 더 효과적이다. 물론 이 원칙들만이 유일한 방법은 아니다. 하지만 시간과 방법의 제약, 경영진들이 직면하는 단기 실적 부담을 고려해 현재 보유한 인력과 자원보다 더 많은 것을 투자해 혁신을 추구할 필요는 없다. 위에서 소개한 3대 기본 원칙은 혁신을 활성화하고 지속하는 데 중요한 인력과 관련한 출발점이다.
 
혁신의 선두지휘
고위 경영진은 혁신을 성장의 주요 원동력 중 하나로 인식하고 있지만 실제로 앞장서서 혁신을 지휘하고 관리하는 경우는 매우 드문 것으로 나타났다. 응답자 3분의 1은 필요한 경우에만 혁신을 관리하며, 다른 3분의 1은 혁신을 경영진의 어젠다로 관리하고 있다고 답했다. 또 19%는 성장과 혁신 모두 전략 계획 수립 프로세스에 포함되지 않는다고 대답했다. 전략 계획 수립이 예산 수립 및 수요 예측에만 초점을 맞추고 있기 때문이다. ‘혁신이 전략 계획 수립 프로세스에 반영되느냐’는 질문에 응답자 절반이 ‘비공식적 차원에서 그렇다’고 대답했다. 27%만이 ‘전적으로 프로세스에 반영된다’고 대답했다. 이들 27%는 혁신에 관한 자신의 의사결정에 대해 확신하며, 이에 적합한 인재를 확보하기 위한 방안을 수행하고 있는 것으로 나타났다.
 
글로벌 비즈니스 경영진과 관리자, 전문가 600명을 대상으로 별도의 설문조사를 실시한 결과 응답자들은 혁신의 성과를 예측할 수 있는 최고의 척도로 리더십을 지목했다.4 동종 업계의 다른 업체와 비교해 자사가 더 혁신적이라고 평가한 응답자들은 리더십의 역량에 대해 ‘훌륭하다’ 또는 ‘매우 훌륭하다’고 대답했다. 반면 자사의 혁신 역량이 평균에 못 미친다고 대답한 응답자들은 리더십 역량에 대해서도 상당히 낮게 평가했다.
 
리더의 행동 방식은 조직 구성원들의 행동에 강한 동기를 부여한다. 혁신은 본질적으로 변화를 수반하며, 단기성과 목표로부터 조직원의 관심과 조직의 자원을 분산시킨다. 따라서 리더는 다른 과제보다 혁신과 관련해 더욱 적극적으로 직원들을 독려하고, 공감과 지지를 확보해야 한다. 응답자 600명은 ‘혁신을 장려하고 옹호하는 강력한 리더’와 ‘혁신을 관리하고 추진하는 데 적극적으로 시간을 투자하는 CEO’야말로 혁신적 행동을 유발하는 가장 큰 촉매제라고 대답했다.

 

고위 경영진은 혁신을 저해하는 첫번째 장애물로 말로만 혁신을 떠들고 실행은 하지 않는 리더를 꼽았다. 또 경영진이 새로운 아이디어를 받아들이지 못하고, 위험을 감수하지 않는 경우를 두번째로 꼽았다. 단기 실적만을 보상하고 실패에 대한 두려움을 조장하는 사례 또한 혁신을 억제하는 주요인으로 지적됐다.
 
혁신 장려와 관련해 리더들에게 책임을 묻게 될 경우 상황은 크게 개선된다. 설문에 응한 고위 경영진의 30%는 혁신 장려에 대한 공식적인 목표나 지표가 설정돼 이에 대한 성과를 평가 받는다고 대답했다. 이들은 다른 응답자에 비해 혁신을 주요 성장 원동력으로 간주하는 경향을 보였으며, 리더십 평가 팀이나 혁신 위원회(Innova-tion Council)의 일부로 혁신 장려를 공식 관리하고 있었다.
 
하지만 맥킨지 조사 결과 대부분의 고위 경영진은 실제 혁신 행동을 적극적으로 장려하거나 이에 대한 귀감이 되지 못하는 것으로 나타났다. 혁신을 추진하기 위한 실제적 단계를 살펴보기로 하자.
 
1. 성장 추진 및 전략적 목표 달성에 효과적인 혁신을 정의하라. 예를 들어 고객 인사이트 발굴이나 서비스 이행, 고객 경험과 관련해 실질적인 혁신을 요구하는 경우 경영진은 기대하는 혁신의 유형을 직원들에게 제시해야 한다. 방향성을 분명하게 제시하지 못할 경우 직원들은 미미한 개선 아이디어나 진부한 아이디어를 내놓는 데 그칠 수 있다.
 
2. 혁신을 정례 리더십 회의의 공식 의제로 삼아라. 이는 선도적인 혁신 주체들이 채택하고 있는 접근법으로 경영진이 혁신에 부여하는 가치를 직원에게 각인시키는 좋은 계기가 된다.
 
3. 혁신에 대한 성과 지표 및 목표를 설정하라. 두 가지 차원의 지표, 재무 지표와 행동 관련 지표를 적절히 설정해야 한다. 한 기업은 전체 매출의 20%를 최근 3년 내에 출시된 제품에서 달성하도록 목표를 정했다. 어떤 기업은 새로운 아이디어에서 창출될 잠재 매출 목표액을 설정해 기업 실적에 영향을 미치도록 했다. 뿌리 깊은 관행을 바꾸기 위한 지표도 설정할 수 있다. 신규 및 외부 아이디어에 대한 배타적인 ‘NIH 증후군(Not Invented Here syndrome)’을 막기 위해 전체 아이디어의 25%를 외부에서 영입하도록 의무화하는 식이다.
 
혁신 네트워크의 설계
최근 한 연구 결과에 따르면 혁신에 있어서는 관계(connections) 및 네트워크(net -works) 요소가 개인의 창의성 및 사고력보다 훨씬 더 중요한 것으로 나타났다. 네트워크를 통한 교류가 있는 직원들은 혁신의 달성도 및 추진 속도가 훨씬 더 높았다. 5 새로운 아이디어는 또 다른 아이디어를 낳게 되므로 네트워크는 혁신의 선순환을 창출한다. 특히 효과적인 네트워크는 서로 다른 유형의 해결 방식을 가진 구성원들 간의 아이디어 교류를 활성화한다. 혁신 네트워크 활용을 극대화하면 리더들은 대규모의 변화 관리 프로그램 없이도 기존의 자원으로 더 많은 가치를 실현하는 것이 가능해진다.
 
사회적 네트워크 분석(social network analysis)은 경영진이 기존 네트워크를 진단해 협업의 빈도와 부서 간 교류 정도를 파악하고, 정보와 지식의 매개체 역할을 하는 인재를 발굴하는 데 도움이 된다. 예를 들어보자. 어떤 기업에서 혁신에 대해 각기 다른 시각을 지닌 세 개의 내부 그룹이 파악됐다. 첫번째 그룹은 자사가 혁신적이라고 생각하고 있는 반면 직원의 57%가 속해 있는 나머지 두 그룹은 회사가 혁신적이지 않으며 오히려 관료주의적, 비효율적이어서 변화가 더디고 스트레스가 크다고 대답했다. 이와 관련해 별도로 작성한 네트워크 지도(network map)를 보면 이 회사의 위계구조가 극명히 드러나며, 동시에 부서 간 교류와 연계도 매우 활발한 것을 알 수 있다.
 
이렇게 도출된 네트워크 지도를 혁신에 대한 개인적 견해와 함께 종합 분석했다. 분석 결과에서 한 가지 역설적인 사실이 발견됐다. 혁신에 대해 가장 부정적인 태도를 보인 중간 관리자 대부분이 혁신에 대한 조언 요청을 가장 많이 받는 이들이라는 점이다. 결국 이들은 새로운 아이디어의 흐름과 지식 공유에 병목현상을 유발시키고 있었던 것이다. 이들은 또 현재의 우선순위와 새로운 아이디어 간에 균형을 유지하는 능력이 부족하고, 감독자보다는 리더로 행동할 수 있는 역량이 매우 미흡한 것으로 나타났다. 중간 관리자가 보여주는 이런 문제점은 다른 조직에서도 매우 유사한 것으로 관찰됐다. 고위 경영진들은 이 분석 결과를 활용해 중간 관리자들의 네트워크를 구축했다. 중간 관리자들은 더 새롭고 혁신적인 아이디어를 제안하도록 권장 받는 이들이었다. 네트워크 구성원들은 정기적으로 고위 경영진과 신규 아이디어에 대해 논의했으며, 이렇게 제안된 아이디어는 경영진과 중간 관리자간에 상호 합의된 기준에 입각해 평가 분석됐다.
 
혁신 네트워크 구축은 과학적이고, 기술적인 분야다. 모든 네트워크는 예측 불가능성을 내포하고 있으며 종국에는 통제 불가능한 성격을 지니고 있다. 따라서 비효과적인 구성원 한둘을 교체하는 데 주력하기보다는 활기 넘치는 네트워크의 제반 조건을 구성해 구성원간의 연계를 통해 활발한 교류가 활성화될 수 있도록 하는 편이 훨씬 효과적이다

 

[그림 1]을 보면 협업 및 성과를 개선하기 위해서는 네트워크를 분산화된 방향으로 구축해야 한다. 다른 지역에서 동일한 업무를 수행하는 두 조직을 분석한 결과 성과가 높은 그룹은 개방적이고 긍정적인 마인드를 지닌 리더십을 보유하고 있는 것으로 나타났다. 또한 정보 네트워크가 더욱 분산돼 연결 관계가 다양한 것으로 드러났다. 위계질서가 분명했지만 정보 및 지식 네트워크가 분산되면서 구성원의 참여도는 더 높았다.
 
반면 성과가 낮은 조직은 개방성 및 협업에 대해 부정적 태도를 지닌 한 명의 리더가 대부분의 교류를 통제하고 있으며, 구성원 간의 교류가 훨씬 적고 네트워크 구조도 중앙 집중화된 형태를 띠고 있었다.
 
[그림 2]는 혁신 네트워크의 설계, 구축 및 관리를 위한 4대 핵심 단계를 설명하고 있다. 경영진은 이를 통해 최적의 직원 구성 및 균형을 파악해 네트워크 목표를 더욱 세밀하게 조정할 수 있다. 혁신 네트워크에 필요한 전형적인 구성원을 살펴보면 다음과 같다.

 


아이디어 고안자
- 질문을 올바르게 하는 것이 정답을 아는 것보다 더 중요하다고 생각하며, 이목이 집중되는(highprofile) 실험의 위험도 기꺼이 감수한다.
연구자 - 데이터 조사를 통해 패턴을 도출하고 이는 새로운 아이디어의 소스로 사용된다. 소비자 인사이트를 발굴하고, 통찰의 반영을 매우 중요하게 여기는 네트워크 구성원일 가능성이 높다.
전문가 - 한 영역에서의 전문성에 높은 가치를 부여하며 성취의 기회를 즐긴다.
프로듀서 - 네트워크 내 활동을 조직화하고 지휘한다. 새로운 아이디어를 위해 다른 이들이 많이 찾는 인물이다. 팀과 그룹 간의 연계에 중추적 역할을 하는 인물일 가능성이 높다. 이러한 종류의 인력 구성 작업은 과학처럼 정확하게 이뤄지지는 않는다. 아이디어가 상대적으로 많이 필요한 팀이나 네트워크는 아이디어 고안자를 더 많이 영입할 수도 있고, 아이디어의 상용화가 관건인 그룹은 프로듀서와 전문가를 더 많이 확보할 수도 있다.
 
신뢰의 문화
고위 경영진들은 혁신 목표를 달성하기 위해 프로젝트에 적합한 최고의 인재를 활용하는 것이 가장 힘든 일이라고 언급했다. 응답자의 40%는 추진 중인 혁신프로젝트에 적합한 인재를 확보하지 못했다고 답했다. 하지만 조직 내에 적합한 인재는 있지만 기업 문화 자체가 혁신을 저해하고 있다고 생각하는 이들이 더 많았다. 이런 결과를 종합해 볼 때, 혁신에 적합한 문화를 정의하고 조성하는 것은 매우 어려운 일이긴 하지만 혁신의 성공 및 지속 가능성을 현격히 높이는 지름길이 된다.
 
설문에 응한 관리자 및 직원들은 혁신을 촉진하는 태도, 가치 및 행동에 대해 대체로 일치된 의견을 보였다. 조사 결과 혁신을 촉진하는 요소는 새로운 아이디어에 대한 개방성, 실험정신 및 위험을 기꺼이 감수하는 태도 등인 것으로 나타났다. 혁신적인 문화에서는 직원들은 자신이 고안한 아이디어가 존중될 것을 알고 있으며, 두려움 없이 자신의 생각을 표현하고 실행하면서 실패로부터 교훈을 얻을 수 있다고 말했다. 또한 이러한 조직의 리더들은 중요한 의사결정에 직원들을 참여시킴으로써 혁신적 사고방식을 더욱 강화하고 있다.
 
경영진과 관리자 600명을 대상으로 한 설문에서 응답자들은 혁신 성과와 연관성이 가장 밀접한 태도로 ‘신뢰’와 ‘참여’를 들었다. 동일한 설문조사에서 프로페셔널의 46%는 새로운 아이디어를 얻거나 자신의 생각에 대한 피드백을 구할 때 전문가나 관리자보다는 신뢰하는 동료를 찾는다고 대답했다.
 
한편 응답자들은 혁신을 억제하는 문화적 요인으로 관료주의, 엄격한 위계질서 및 두려움을 조장하는 환경 등을 꼽았다. 이러한 환경에서는 혁신적인 자원이 고갈되며, 인센티브는 단지 단기적 실적만을 향상시키고 실패에 대한 관용을 거부하는 문화를 조장한다.
 
전사적 변화 프로그램은 그 자체로 매우 어려운 과제일 뿐만 아니라 시간이 많이 필요하고 그 효과 또한 제한적일 때가 많다. 하지만 맥킨지가 전사적 변화 및 혁신과 관련해 컨설팅한 결과 전사적 변화 프로그램 없이도 변화와 혁신을 달성할 수 있는 방법이 있는 것으로 나타났다. 최고 경영진이 혁신적 문화를 조성하기 위해 취할 수 있는 몇 가지 방안을 정리하면 다음과 같다.
 
1. 최고 경영진이 혁신을 먼저 받아들여라. CEO가 혁신을 개인적 목표로 간주하고 혁신 관련 회의에 정례적으로 참석하는 것만으로는 불충분하다. 최고 경영진은 혁신을 장려하는 것이 기업 전략의 핵심임을 염두에 두고, 자신의 행동이 혁신을 강화하고 있는지 저해하고 있는지 반추해 보아야 한다. 또한 중간 관리자들의 변화와 참여를 유도하기 위해 어떤 역할 모델이 돼야 할지 고민해야 한다.
 
2. 선정된 관리자를 혁신 리더로 양성하라. 네트워크 내에서 어느 정도 중추적 매개 역할을 하고 있는 관리자를 파악해 그들의 코칭 및 운영 역량을 향상시키고 이를 통해 다른 이들의 혁신 역량 또한 효과적으로 구축할 수 있도록 해야 한다. 목표는 네트워크의 생산성을 높이는 것이다.
 
3. 신속하게 성과를 달성할 기회를 창출하라. 이는 대규모 조직에서 모든 종류의 변화를 추진하는 데 가장 효과적인 접근법이다. 신속하게 성과를 달성하는 것은 혁신 과제에서 더욱 중요하다. 변화에 참여하는 이들에게 단기적 열매를 제시함으로써 더 큰 설득력을 담보할 수 있기 때문이다. 신속하게 혁신을 추진하고 그 과정에서 교훈을 얻기 위해서는 혁신 주제를 선정해 소규모 프로젝트 팀을 구성하여야 한다. 주제와 아이디어를 검증해 보는 동안 해당 사업에 가장 효과적인 리더십 및 조직적 접근법 또한 함께 시험해 보라. 여기서 목표는 당장의 수익이 창출되지 않더라도 직원들에게 혁신에 대한 긍정적인 경험을 제공하는 데 있다. 긍정적인 경험은 조직의 역량과 자신감을 구축하는 데 결정적인 역할을 한다.
 
혁신은 큰 잠재력을 내포한 아이디어다. 하지만 천리 길도 한 걸음부터, 본고에서 제안한 여러 아이디어 가운데 하나 혹은 몇 개만을 먼저 실행해 보고 그 결과를 확인해 가며 한 걸음씩 차근차근 추진하는 것이 바람직하다. 이러한 가치 창출의 긴 여정을 향해 첫걸음을 떼는 것 자체가 가장 중요하다.

편집자주
이 글은 The MacKinsey Quarterly 2008 Number1에 실린 원문 ‘Leadership and innovation’을 번역한 것입니다.
 
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