바르티 엔터프라이즈의 수닐 바르티 미탈 회장은 20년 만에 자신이 설립한 이동통신사를 인도 2위 그룹으로 키워냈다. 기업인에게 최고라 할 수 있는 꿈을 이룬 셈이다. 미탈 회장으로부터 처음에는 무엇이 그의 성공의 원동력이었고, 지금은 무엇이 그의 가슴을 두근거리게 하는지 들어봤다.
20년 만에 400억 달러 규모의 대기업을 일궈냈습니다.
이를 능가할 성공을 또 어떻게 거둘 수 있을까요?
회사를 처음 시작할 때는 무언가를 만들어내겠다는 열정이 있었습니다. 하지만 뭘 만들지는 정확히 알지 못했죠. 비행기 설계처럼 최종 목표가 확실한 상태에서 사업을 시작하지는 않았습니다. 단지 무언가 위대한 회사를 만들고, 계속 발전시켜 나가겠다는 신념만 있었을 뿐, 그것이 어떤 구체적인 모습을 가지고 있을지 알지 못했죠. 흔히들 ‘우리가 이제는 다 이뤘다, 건물을 완성했다’고 말하는데, 제 생각에 우리는 지금껏 기반을 다졌을 뿐입니다. 진정으로 훌륭한 건물을 짓기 위한 탄탄한 기반을 다진 거죠. 문제는 ‘우리가 훌륭한 건물을 짓느냐, 기회를 날려버릴 것이냐’ 하는 점입니다. 만약 우리가 지금과 같이 탄탄한 기반을 제대로 활용한다면, 제2의 GE가 될 수도 있습니다.
창업 초기에는 어떤 팀을 구성하려 했습니까?
1992년만 해도 회사는 500만 달러 규모에 불과했습니다. 직원 중에 ‘적절한(right)’ 학위와 경력을 갖춘 ‘전문가’는 단 2명뿐이었습니다. 이중 1명은 당시 저희 그룹의 핵심 사업이었던 제약 사업을 책임지고 있었죠. 그래서 이동통신 사업을 추진할 때 내부에 팀을 조직하기보다는 다국적 에이전시와 손을 잡는 방법을 택했습니다. 회사 내 부족한 자원에 의존하지 않은 겁니다. 입찰에 필요한 문서를 작성하고 이동통신 사업 허가를 받는 모든 과정에서 외부 에이전시의 도움을 받았습니다. 내부 팀은 사업 허가를 받고 난 후에 구성했죠. 우선 제약 사업을 책임지던 전문가를 데려오고 그를 중심으로 팀을 구성했습니다. 다음에는 영국인 1명에게 우리 기술부에서 일해달라고 요청했습니다. 모든 팀원들이 이동통신 사업에 필요한 능력을 갖췄다고는 할 수 없었습니다. 그러나 모두 성공에 대한 열정으로 가득 차 있었습니다.
자격 조건에 제한을 두지 않고 ‘좋은(good)’ 사람들로 팀을 구성하는 실용적인 방법을 택한 거군요?
당시 저희같이 작은 기업에서 일하기 위해 일류 대기업을 그만둘 사람은 많지 않았습니다. 2류 기업 출신의 사람들로 만족해야 했죠. 그러나 한 가지만은 분명했습니다. 처음에는 망설였을지 몰라도 일단 우리와 함께 일하고 난 후 직원들의 충성심은 매우 높아졌습니다. 우리 회사를 떠난 사람은 극소수죠.
직원들의 충성도가 높았던 이유는 무엇입니까?
권한 부여입니다. 직원들에게 진정한 권한 부여를 해줬죠. 직원이 실수하면 회사가 문을 닫아버릴 수도 있을 정도의 권한을 부여했습니다. 그러다 보니 자연히 주인의식이 생긴 거죠. 오랫동안 우리 회사의 연봉 수준은 최고가 아니었습니다. 중간 정도였는데, 회사를 떠난 사람은 거의 없습니다. 굉장한 거죠. 우리 회사에서는 직원들이 어디에서도 할 수 없는 놀라운 일을 할 수 있습니다. 이를 통해 열정적인 조직의 일부가 되기 때문에 직원들이 회사를 떠나지 않았다고 생각합니다.
기업 성장을 도모하던 초창기에 직원들이 자연스럽게
열정과 주인의식을 가진 겁니까,
아니면 스톡옵션의 혜택 덕분이었습니까?
저희 회사는 스톡옵션을 주지 않았습니다. 1992년부터 2001년까지 9년 동안 직원들이 주식을 보유한 적은 없어요. 그러나 직원들이 회의나 전화 통화를 통해 나와 직접적으로 대면하고 함께 일을 하며, ‘사무실에 들어선 순간, 변화를 만들어간다’는 주인의식을 가지게 됐습니다. 직원 대부분은 회사 내 자기 직위보다 더 중요한 업무를 수행했습니다. 이것이 일종의 주인의식으로 이어졌다고 저는 생각합니다. 대기업에서라면 비슷한 권한이나 책임을 갖지 못했을 겁니다.
기업이 다음 단계로 발전하기 위해 이전과 다른 유형의 인재가 필요하다는 생각을 하셨습니까?
제가 항상 염두에 두고 있는 문제입니다. 시간이 지나면서 회사 설립 초기에 함께 했던 중역들과 책임자들 중 눈에 띄게 뒤처지는 사람들이 생겼기 때문입니다. 4년 전쯤에는 설립 초기부터 함께 했던 이사진 80여 명을 앞에 두고 이렇게 말했습니다. “여러분 모두 정말 열심히 일해주셨습니다. 가슴에 빛나는 메달이라도 달아드리고 싶습니다. 그만큼 자부심을 느끼셔도 됩니다. 그러니까 지금 떠나십시오. 여러분 중 일부는 지금부터 우리 기업이 가려는 곳으로 따라오지 못할 겁니다. 고군분투하다가 좌절하고 비참함을 느끼겠죠. 자신에게 이런 질문을 해보십시오. ‘끊임없는 향상을 원하는 기업에서 버틸 수 있는가? 창조적 신생 기업이 아닌, 거대 기관에서 일할 자신이 있는가?’” 제가 그렇게 강력한 어조를 사용하는 것을 처음 들은 사람들이 많았는데, 직원들의 마음가짐을 완전히 바꾸기 위해서는 충격 요법이 필요하다고 생각했습니다.
