기술만으론 코치형 리더 될 수 없어 경청, 호기심, 자기 관리가 필수 덕목

Article at a Glance

최근 많은 기업에서 관리자들에게 구성원들을 위한 코치 역할을 수행할 것을 기대하며 관련 교육을 진행한다. 실제로 애플, 구글, MS 등 탁월한 성과를 내는 글로벌 기업은 성과관리 프로세스에 코칭 요소를 적극적으로 접목했다. 특히 구성원들의 만족 및 성장과 과업 목표 달성을 동시에 이뤄내야 하는 중간관리자에게 코치형 리더십은 더욱 효과적일 수 있다. 코칭 기술을 전수받는 것만으로는 코치형 리더가 될 수 없다. 코칭에서 이뤄지는 대화는 일상 대화와는 크게 다르다. 질문을 통해 구성원의 숨겨진 니즈를 파악하고 구성원의 입으로부터 솔루션을 도출해야 하는 정교한 과정이다. 코치가 되고자 하는 리더는 경청, 호기심, 자기 관리 등 코칭의 필수 구성 요소를 이해해야 하며 잡담부터 구성원과 소통하는 모든 과정에 코칭의 요소를 적용해야 한다. 경영자, HR 담당자는 변화관리 프로세스에 맞춰 코칭을 조직문화로 정착시켜야 한다.

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인사 담당자들과 대화하다 보면 주요 리더십 트렌드를 엿볼 수 있다. 최근 부쩍 인사 담당자들의 관심이 늘고 있는 분야가 있다. 바로 리더가 구성원을 위한 코치 역할을 수행하는 ‘리더 애즈 코치(Leader as Coach)’를 육성하고자 하는 관심과 투자가 늘고 있다. 과거에는 주로 리더십에 어려움을 겪거나 개선이 필요한 상위 리더를 대상으로 외부에서 전문 코치를 섭외해 코칭을 진행하는 게 일반적인 코칭 형식이었다. 그런데 이제는 기업에서 코칭을 리더의 역할 중 하나로 기대하기 시작했다. 코칭을 소통, 관계, 협업의 기초로 삼고 구성원의 성장을 지원하도록 요구하는 것이다.

특히 중간관리자들에게 코치형 리더십은 더욱 효과적일 수 있다. 안정적인 팀 문화를 구축해 나가며 팀원들의 만족을 관리해야 하는 동시에 회사와 상사가 요구하는 과업을 달성해야 하는 것이 중간관리자의 숙명이다. 과업을 강조하다 보면 구성원들과의 관계가 타격을 입게 되거나 반대로 관계를 중요시하다 보면 업무 수행에 소홀해질 수 있다. 구성원들의 동기를 자극하고 이들의 경력을 개발하는 것도 참된 관리자의 역할이라 배운다. 이때 코치형 리더십은 다차원적인 중간관리자의 역할을 효과적으로 수행할 수 있는 효과적인 리더십 스타일일 수 있다. 리더가 코치가 된다는 것은 구성원들을 수동적인 존재로 보지 않고 한발 물러나 이들이 잠재력을 최대한 발휘하게 만드는 것이다. 지속적으로 1 on 1, 피드백 등을 진행하며 업무 진행 상황, 필요한 지원 등을 점검하며 목표 달성에 가까워지게 한다. 그 과정에서 구성원들은 변화와 성장을 경험하며 조직과 직무에 대한 만족도를 높여 나간다.

실제로 많은 기업이 리더를 코치로 만들기 위해 다양한 교육과 프로그램을 도입하고 있다. 글로벌 컨설팅 기업 EY는 상위 리더 대상으로 임원 코칭을 도입해왔으나 그 범위를 확대해 관리자 리더십 교육에 코칭을 도입해 코칭 문화 확산과 직원들의 조직 경험을 강화하고자 했다. 900명의 지원자 중 300명의 리더를 선발해 6개월에 걸쳐 리더 애즈 코치 프로그램을 진행하며 코칭 기술과 리더십 역량을 강화했다. 참여자들은 워크숍을 통해 코칭의 기본을 배웠고 이후 리더십 코치와 1대1로 8~12회에 걸쳐 만나며 배운 내용을 연습하고 체화했다. 프로그램 참여자와 이해관계자 대상으로 프로그램 시작 전후에 설문조사를 한 결과 팀 사기 20%, 조직 리딩 능력 23%, 자신감 23%, 모호함에 대한 내성 21%, 호기심 28% 향상 등 유의미한 조직문화 개선이 이뤄졌다. 수많은 연구 결과에서도 리더가 코치 역할을 하면 구성원의 웰빙, 혁신, 업무 성과, 직무만족 등 다양한 긍정적 변화가 나타난다는 사실이 확인됐다.