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권력은 선(善)이다

72호 (2011년 1월 Issue 1)

권력은 좋은 것이다. 권력은 계획을 세우고 자신이 가장 중요시하는 일을 해낼 수 있는 능력을 부여한다. 권력을 많이 가질수록 지배력이 더욱 막강해지고 지위와 결정권, 부를 창출할 기회도 커진다. 권력을 가진 사람들은 무력감과 압박감을 느끼는 사람들보다 훨씬 오래 살며 보다 건강한 삶을 누린다는 연구 결과도 있다. 또 권력은 리더가 되는 데 필수적인 요소기 때문에 리더들은 항상 권력을 추구하고자 하는 생각에 사로잡힌다.
 
하지만 권력은 마구잡이로 일을 벌여서 얻어지는 게 아니다. 권력은 쌓고 관리하는 원칙이 있다. 더 많은 권력을 갖는다는 것은 신중하고 전략적이며, 회복력이 빠르고, 기민하며 필요할 경우 기꺼이 싸우는 사람이 되겠다는 것과 같다. 권력을 추구하려 한다면, 가능한 가장 효과적인 방법을 찾는 게 합당할 것이다.
 
우선 권력을 획득하고 유지하려면, 개인적인 자질 세 가지가 필요하다. ‘변화가 가능하다는 믿음’ ‘자신을 바라보는 객관적인 관점’ ‘세력 기반을 키우기 위한 가장 중요한 자질에 대한 이해’이다. 특히 자질에 대한 이해는 야망, 에너지, 집중력, 자기이해, 자신감, 이해심, 갈등에 대한 내성 등 7가지를 뜻한다. 이런 7가지에는 타고난 지능이 포함되지 않는다는 점에 주목하라. 지능은 업무 성과를 높이는 데에는 도움이 될지 몰라도 권력에 관해서는 엉터리 예측 변수라는 점이 드러났다. 즉 지능이 좋다고 권력을 얻을 수 있는 건 아니다. 금융계 최악의 사태 중 상당수는 자신들이 무리 중에서 가장 똑똑하다는 자만심을 가진 사람들이 원인이었다. 이러 현상의 좋은 본보기가 바로 엔론(Enron)이었다. 엔론의 몰락은 최소한 어느 정도 경영진들이 자신들을 똑똑하다고 생각했기 때문에 자신들의 방식에 의문을 가진 사람들의 노력을 폄하했다는 점에서 비롯됐고, 이런 사고는 결국 근본적으로 결함이 있는 것으로 드러났다. 지능은 리더가 지녀야 할 훌륭한 자질처럼 여겨질 수도 있지만, 현실에서는 지나친 자만심과 무감각을 야기하는 경우가 너무도 많다.
 
그렇다면 어떻게 권력을 키울 것인가? 더 많은 권력을 추구하기 위한 최선책은 자신이 일할 곳을 신중하게 선택하는 것이다. 지금보다 앞으로 중요성이 더욱 커지게 될, 개척되지 않은 틈새 분야를 찾아라. 거기서부터 시작하라. 권력을 쌓을 곳을 결정하는 일은 일종의 균형유지 문제다. 현재 가장 막강한 권력을 지닌 사업단위로 가게 된다면, 경쟁이 더욱 치열해지겠지만 접근할 수 있는 더욱 강력한 세력 기반을 확립하게 된다. 반면 경쟁이 없다면 보상은 적을 것이다.
 
다음으로 해야 할 일은 권력의 4가지 주요 원천을 이해하는 것이다.
첫째, 자원이다.
권력은 다른 사람이 접근할 수 없는 자원을 통제하는 사람으로부터 생겨난다. 여기서 자원이란 돈, 직업, 정보, 인맥, 멘토링 등 사람들이 원하거나 필요로 하는 것이라고 정의할 수 있다. 어떤 조직에서든 이런 핵심적인 자원의 일부 또는 전부에 대한 접근을 통제한다면, 그 사람은 권력을 가진 것이다.
 
둘째, 인맥이다.
인맥 쌓기는 ‘자원에 대한 접근 능력을 자발적으로 확보해서, 업무와 관련된 활동을 촉진하고 장점을 극대화할 수 있게 비공식적인 관계를 맺고, 유지하고 활용하는 일을 목적으로 하는 행동’이다. 인맥을 쌓으려면 회사 안팎의 사람들과 사회적 유대관계를 형성하고, 유지하고 활용하기 위한 노력을 해야 한다. 일단 인맥을 구축해서 초석을 마련했다면, 권력을 지닌 자리에 앉게 된다. 이는 조직의 경계를 넘나드는 중재자 역할이 가능하기 때문이다. 넓은 인맥을 형성하기 위해 충분한 시간과 관심을 투자하라. 적절한 사람들과 인맥을 형성하는 데 집중하라. 구조적으로 강력한 위치를 만들어라. 또 인맥에 포함된 이율배반적인 관계를 감지하라. 왜냐하면 많은 사람들이 있기 때문이다. 예를 들자면, 결속력이 약한 넓은 인맥이 좋을까, 아니면 모두들 결속력이 강한 소규모의 긴밀한 유대관계가 좋을까? 업계 내에서 노하우를 가진 전문가들이 속한 인맥을 구축해야 할까, 아니면 다양한 스킬과 역량을 가진 사람들이 모인 다양한 인맥을 구축하는 것이 좋을까? 제품 개발에는 결속력이 약한 대규모 인맥이 최적이지만, 기존 지식을 활용하고 암묵적인 기술을 전하는 데 있어서는 결속력이 강한 소규모 인맥이 더 낫다.

셋째, 프레젠테이션 스킬이다.
전 야구 커미셔너이자 미국 올림픽 위원회 위원장을 지낸 피터 위버로스(Peter Ueberroth)는 “권한의 20%는 주어지는 것이고, 80%는 획득하는 것이다”라고 말했다. 적절하게 행동하고 말할 수 있다면, 더 많은 권력을 얻는다. 사람들 앞에서 자신감과 확신, 역량을 피력하는 능력을 지니면 상당한 도움이 된다. 다양한 상황에서는 권력을 가진 사람이 누구인지 분명하지 않다. 강력하게 행동하고 말한다면, 사람들은 반사적으로 동조하면서 그가 권력을 가졌다고 추측할 것이다.
 
넷째, 명성이다.
명성은 비즈니스를 포함해 모든 분야에서 중요하다. 훌륭한 명성은 훌륭한 성과를 이루는 데 도움이 되고 훌륭한 성과 역시 명성에 도움이 된다. 비결은 반드시 명성을 쌓기 위한 일을 하고, 사람들이 이를 칭찬하게 만들고, 자신의 세력 기반을 쌓을 수 있는 매체의 관심을 얻고 이미지를 쌓는 것이다. 이는 간단해보여도 쉽지는 않다. 헤쳐 나아가야 할 지뢰밭이 있다. 중요한 문제 중 하나는 조직 내에서 쌓고자 하는 자신의 명성을 전략적으로 생각하는 일이다. 권력을 가진 리더들은 노력가, 애사심이 강한 사람, 그리고 매우 총명한 사람으로 여겨지는 것을 좋아하는 성향이 있다. ‘어려운 업무의 달인’이라는 명성을 얻는 것을 피하지 마라. 이런 명성은 상당한 도움이 될 수 있다. 권력을 가진 사람들은 종종 까다롭고 부하를 혹사시키는 사람들이라고 인식되기도 한다. 이런 이미지와 명성이 권력 추구에서 중요한 이유는 이미지가 현실을 만들기 때문이다.
 
종종 권력에 대해 부정적인 인식을 가지는 경우가 있다. 하지만 권력은 부정적이지 않다. 모든 성공 조직에서 누군가는 책임을 지고 상황을 순조롭게 진행시켜야 한다. 그런 최고의 자리에 오르기 위해 권력을 추구하지 않는다면, 누군가 다른 이가 그 일을 대신할 것이고 그렇지 않은 이들은 결국 그들의 지시를 받게 된다. 우리는 현실 세계에 산다. 이 세계는 우리가 반드시 원하는 것은 아니지만 이미 존재하고 있다. 그곳은 험난한 곳이 될 수도 있으며, 이때 권력을 쌓고 활용하는 일은 매우 유용하다. 지위와 업무를 놓고 벌이는 제로섬 경쟁은 무수히 많다. 이 상황에 대해 불평을 늘어놓거나, 다른 세상이었다면 하고 바라지 마라. 누구나 경쟁할 수 있으며 권력의 원칙을 이해하고 기꺼이 이를 활용한다면 승리를 거둘 수 있다. 이때 해야 할 일은 자신이 처할 정치적인 공방에서 승리하는 방법을 아는 것이다.
 
인생이 얼마나 불공평한지, 또는 조직의 문화가 얼마나 건전하지 못한지, 또는 직장 상사가 얼마나 얼간이인지 불평하지 마라. 지금 직장에서나 새로운 곳에서나 상황을 변화시킬 책임과 가능성이 동시에 있다. 상황이 나아지길 바라거나, 다른 사람들이 상황을 개선시키기 위해 권력을 획득한 다음 자비로운 방식으로 활용할 것이라는 기대는 하지 마라. 보다 나은 곳을 찾을 것인지, 혹은 만들 것인지는 자신에게 달려 있다. 그리고 권력을 향한 길을 닦는 것 역시 자신에게 달렸다.” -제프리 페퍼
 
이 책을 쓴 제프리 페퍼(Jefferey Pfeffer)는 스탠퍼드대(Stanford University) 경영대학원 조직행동학 교수다. 저서로는 <왜 지식경영이 실패하는가(The Knowing-Doing Gap)> <증거경영( Hard Facts, Dangerous Half: Truth and Total Nonsense)> <제프리 페퍼 교수의 지혜 경영( What Were They Thinking)> <사람이 경쟁력이다(Competitive Advantage through People)> 등이 있다. 하버드경영대학원(Harvard Business School), 런던비즈니스스쿨(London Business School) 등의 초빙 교수를 지냈다. 카네기멜론대(Carnegie-Mellon University)와 스탠퍼드대를 졸업했다.
 
 
동아비즈니스리뷰 348호 The New Chapter, Web 3.0 2022년 07월 Issue 1 목차보기