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혁신+모방 스마트기업의 힘, 이모베이션

68호 (2010년 11월 Issue 1)

대부분의 사람들은 모방을 좋아하지 않는다. ‘짜가’ ‘짝퉁’이라는 단어는 부정적인 의미에서의 모방을 의미한다. 하지만 냉정하게 따져보면 모방은 나쁜 것이 아니다. 모방을 통해 인류는 시간과 노력을 낭비하지 않고 더 빠르고 체계적인 발전을 거듭할 수 있었다.
 
이는 기업에도 적용된다. 보잉(Boeing)은 1950년 판버러에어쇼(Farnborough Air Show)에서 최초의 민항기 업체인 디 하빌란드 코메트(De Havilland Comet)를 봤다. 그리고 민영 항공업의 미래가 제트 엔진으로 바뀔 것이라는 점을 깨닫고 보잉707을 개발했다. IBM은 어떤가? 최초의 대형 컴퓨터는 레밍턴 랜드(Remington Rand)가 출시했다. IBM은 이 컴퓨터를 마음에 들어 했으며 모방을 통해 4년 뒤 시장에서 레밍턴 랜드의 자리를 빼앗았다.
 
혁신과 모방 사이 균형점을 찾아라
혁신은 중요하다. 하지만 모방 역시 혁신만큼 중요한 성공 요소다. 현명한 기업은 혁신(innovation)과 모방(imitation)을 융합한 ‘이모베이션(imovation)’을 추구한다. 즉 다른 분야에서 이미 입증된 훌륭한 아이디어와 새로운 사고를 결합시켜 성공한다는 것이다.
 
모방자가 누릴 수 있는 장점은 많다. 제품 연구 개발비나 시장 개척 비용을 아낄 수 있다. 또 초기 제품의 단점을 개선해 현저히 뛰어나고 저렴한 제품을 선보일 수 있고, 모방자 특성상 차별화의 필요성을 깨닫기 때문에 우수하면서도 다양한 모델을 시장에 선보일 수도 있다.
 
이런 모방은 때로는 우연히 이뤄진다. 레이 크록(Ray Kroc)은 밀크셰이크 기계를 판매하려고, 맥도널드(McDonald) 형제가 운영하던 신생 햄버거 레스토랑을 들렀는데, 이를 계기로 맥도널드 햄버거 체인점을 설립했다. 일본 자동차 회사들은 미국 슈퍼마켓을 들렀을 때 제품이 자동으로 보충되는 모습을 보고 적시생산(just-in-time) 시스템이라는 아이디어를 떠올렸다.
 
최고의 모방자는 이미 하고 있는 분야를 모방하면서 다른 분야에서 자신만의 혁신을 더한다. 혁신과 모방 사이에서 최적의 균형을 이루는 일이 중요하다. 그 균형점이 바로 이모베이션이다.
 
쉽지 않은 모방, 문화를 익히고 차별화를 꾀하라
모방이 쉽지만은 않다. 사우스웨스트 에어라인(Southwest Airlines)은 1971년 3대의 비행기로 출발했다. 이들의 비즈니스 모델은 뻔뻔할 만큼 단순했다.
 
- 단거리를 운항하며 중심지보다는 직선 연결 운항을 한다.
- 보잉 737 한 가지 기종만 활용한다.
- 체류 시간을 줄이고 운항 시간을 늘린다.
- 저렴한 변두리 공항에 착륙한다.
 
이런 단순한 비즈니스 모델을 모방하지 못할 일이 어디 있겠는가. 그래서 항공업계에서는 사우스웨스트를 모방한 대규모 모방 물결이 일어났지만, 대부분의 항공사들은 실패했다. 라이언에어, 제트블루, 캐나다 기업인 웨스트제트(WestJet)와 이지제트(EasyJet) 등 몇몇 기업만이 성공을 거뒀다. 성공과 실패를 가른 요인을 사우스웨스트 에어라인의 CEO인 허브 켈러허(Herb Kelleher)의 말을 빌려 들어보자.
 
어떤 기업도 사우스웨스트 직원들의 기백, 통일성, ‘할 수 있다’는 태도, 그리고 훌륭한 단결성을 모방할 수 없다. 사우스웨스트 직원들은 끊임없이 우수한 고객 서비스를 동료와 승객들에게 제공한다. 우리를 모방하려 해도 우리에게 가장 중요한 요소를 모방할 수는 없다. 그것은 바로 사람이다.”
 
월마트(Wal-Mart)는 어떨까? 연간 수익이 3500만 달러가 넘는 세계 최대의 유통업체인 월마트는 모방자들에게 보다 확실한 목표라고 할 수 있다. K마트(Kmart), 달러 제너럴(Dollar General), 타겟(Target) 등이 월마트 모방에 나섰지만, 어떤 기업도 월마트의 초효율적인 물류와 고급 정보 시스템을 따라하지 못했다. 월마트의 유통 경비는 매출의 1.7% 정도로 K마트의 3.5%와 시어스(Sears)의 5%보다 훨씬 낮다. 월마트는 고객 트렌드를 세세하게 모니터해서 제품 구매 및 판촉을 재빨리 수정할 수 있었다.
 
월마트 경쟁업체들은 운영비용 효율성에서 직접적으로 경쟁할 수 없기 때문에 대신 다른 요소를 가미해 차별화했다. 타겟은 저가의 할인매장보다는 프리미엄 할인 매장을 추구했고, 달러 제너럴은 한정된 제품으로 신속한 고객 경험을 제공하는 전문 매장이 됐다. K마트는 월마트의 운영을 모방하면서 몇 번의 시행착오를 거친 후 결국에 시어스에 합병되기 전까지 상류층을 대상으로 하는 변화를 성공리에 마쳤다.
 

6가지 모방의 기술
모방자로 성공을 거두려면, 다음의 6가지 기술을 적절하게 구사해야 한다.
모방을 높이 평가하는 사람들을 파악하라 모방을 혁신만큼이나 가치 있게 여기는 문화와 사고방식을 확립해야 한다. 이를 위해 ‘우리 것이 아니다’는 사상과 개념을 편안히 받아들이고 열정을 보일 수 있는 사람들이 필요하다. 다른 사람들과 다른 기업이 훌륭한 아이디어를 선보일 수 있다는 점을 인정하는 겸손함도 갖춰야 한다. 훌륭한 모방자는 호기심이 많고 융통성이 있으며 도량이 넓다. 성과에 중점을 두는 사람들을 모색해야 한다.
 
모방하려는 적절한 모델을 찾아라 ‘유력한 모델’로 불릴 만한 것에 집착하지 않고 유망한 모방 모델을 세계적으로 찾으려 해야 한다. 자신이 몸담고 있는 산업 이외에도 다른 분야를 체계적으로 살펴보면서 주목할 만한 일들을 하고 있는 기업을 찾아라. 수많은 산업에 존재하는 확실한 혁신가와 명백한 모방가를 찾아 함께 일하라. 또 후발 주자들도 잊지 마라. 그들은 생존을 위해 가장 혁신적인 일을 하게 되어 있다.
 
기회를 살피고 걸러내라 참신한 아이디어를 정기적이고 체계적으로 검색하라. 모든 사람들에게 모방을 위해 가장 유망한 대상을 파악하는 방법을 교육시켜라. 모방이 어떻게 기존의 제품이나 미래의 제품, 과정 또는 비즈니스 모델에 부합할 가능성이 있는지를 상상할 수 있는 사람들이 필요하다. 직원들이 순환 근무를 할 수 있게 해서 모방할 가치가 있는 관행을 보다 심도 깊게 이해할 수 있도록 하는 것도 좋은 방법이다. 또 직원들에게 자유시간을 허락해서 관심이 있는 외부의 아이디어를 연구할 수 있게 하는 것이다.
 
모방의 맥락을 이해하라 모방 대상의 아이디어가 활용되는 맥락을 이해해야 한다. 다른 기업들을 블랙박스라고 생각하지 마라. 한쪽 부분에 투입을 하면 수수께끼처럼 반대편 끝부분으로 다듬어지고 정제된 제품이 나온다고 생각하지 말라는 뜻이다. 상황이 그들이 하는 일에 어떻게 영향을 미치는지 이해해야 한다. 또 다른 상황에서 자신에게 도움이 되는 아이디어로 만들기 위해서는 어떤 수정 과정이 필요할지 파악해야 한다.
 
이면에 놓인 인과관계를 이해하라 복잡한 문제에 대해 빠르고, 반사적이며 피상적인 대답을 결정해버리는 함정에 빠지지 마라. 훌륭한 모방자가 되려면, 복잡성을 인식하고 이에 대처해야 한다. 혼합형 대안을 떠올리기 위해 각기 다른 두 가지 비즈니스 모델을 결합하려면 관련된 모순을 해결해야 한다. 또 전체 시스템에 기여하는 요소가 무엇인지 파악하고, 여기에 필요한 역량, 과정, 문화를 이해해야 한다.
실행에 역점을 둬라 창의적인 아이디어는 흥미롭지만 발명은 실행되기까지 아무런 영향을 미치지 않는다. 마찬가지로, 모방은 실천하지 않는다면 발전하지 않을 것이다. 조직과 자원의 역량을 염두에 둔 실행 계획을 구상하라. 관련된 팀을 구성하면 적절한 일들을 하는 데 만반의 준비를 할 수 있다.
 
이 책을 쓴 오베드 센카(Obed Shenkar)는 오하이오 주립대 경영대학원(Ohio State University College of Business)에서 경영 및 인적 자원을 가르치는 교수다. 예루살렘 히브리대(Hebrew University of Jerusalem)와 컬럼비아대(Columbia University)를 졸업했다. 세계적인 저널에 100편 이상의 논문을 발표했으며, 바텔(Battelle), 네타핌(Netafim), 월마트(Wal-Mart) 등 수많은 기업들을 컨설팅했다. <The Handbook of Strategic Alliances> <International Business> 등 8권의 책을 저술했다.
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