Indepth Communication172

편집자주

DBR은 독자 여러분들의 의견과 반응을 체계적으로 수렴해 콘텐츠의 품질을 높이기 위해 다양한 분야의 비즈니스 현장에서 왕성하게 활동 중인 열독자를 중심으로 ‘독자패널’을 운영하고 있습니다. ‘Indepth Communication’은 독자패널들로부터 DBR 최근 호 리뷰를 들어본 후 추가로 궁금한 점에 대해 해당 필자의 피드백을 받아 게재하는 코너입니다.

장혜숙 제8기 DBR 독자패널(두산인프라코어)

먼저 회계의 재구성을 통해 불황과 소비 침체로 인한 매출 및 수익 악화의 돌파구를 모색한 점이 인상 깊었다. 첫 번째는 수익성이 좋은 우량고객 위주로 혜택을 차별화하면서 ‘비용절감’의 효과를 가져왔는데 나아가 우량고객의 유지율이나 매출 부문에서도 효과가 있었는지 궁금하다. 두 번째는 마케팅 부문에서 현대카드를 차별화하는 ‘비대칭적’ 항목에 집중하고 ‘대칭적’ 항목의 비용을 축소했다고 나와 있는데 상품이나 서비스 포트폴리오에서도 타사와 차별화되지 않는 상품 및 서비스를 구조조정하지는 않았는지 궁금하다.

신지현 제8기 DBR 독자패널(한국IBM)

현대카드의 혁신에 정태영 대표의 ‘질문하는 리더십’ 같은 여러 가지 노하우가 적용됐을 것으로 본다. 카드사용 금액별 고객 구분 및 지원 서비스 차별화 등을 위해서는 빅데이터 분석도 활용됐을 것 같은데 본 사례에 언급되지 않은 다른 노하우에는 어떤 것들이 있는가?

김주은 제7기 DBR 독자패널(홈플러스)

현대는 카드 외에 오토, 금융, 커머셜 사업도 보유하고 있다. 이 3개 사업에 대해서도 TVA를 진행했는지, 그렇다면 주요 시사점과 변화 사항이 무엇인지 궁금하다. 또 4개 사업을 통합해서 시너지 관점에서 TVA를 진행할 수도 있을 것 같다. 그렇게 하면 단순 연결 재무제표로 표현되는 비용 항목이 굉장히 다르게 재편될 것 같고 자연히 색다른 발견이 있을 것 같다. 이런 시도는 없었는지 궁금하다.

이주연 현대카드 경영혁신1실 이사

우선 장혜숙 씨의 질문에 답한다. 기존 Chapter1 상품 대비 Chapter2 상품의 1인당 이용금액이 71만 원에서 84만 원으로 18.3% 늘어났고, 월 50만 원 이상을 사용하는 고객비율도 기존 대비 40%가 증가했다. 월 50만 원 이상만 사용하면 제한 없이 할인과 포인트 적립을 해줬다. 1인당 이용액 증가와 함께 소액을 쓰거나 휴면 고객의 관리비용을 우량고객이 부담하는 왜곡현상이 사라졌으며 오퍼레이션 비용도 함께 줄었다. 현대카드를 타사 카드와 함께 쓰지 않고 유일한 메인카드로 사용하는 고객이 늘었다는 의미도 있다.

현대카드는 2003년 5월 현대카드M을 선보이면서 고객의 라이프스타일에 기반한 알파벳 마케팅을 시작했고 고객의 니즈에 기반한 S(쇼핑), H(Home,병원/학원/약국 할인) 등 카드를 차례로 내놓아 포트폴리오를 완성했다. 현대카드가 구축한 브랜드 포트폴리오와 마케팅은 타사로 확산돼 다른 카드사들도 차례로 유사한 카드와 서비스를 선보였다. 알파벳 마케팅을 10년 넘게 해온 현대카드는 결국 고객이 원하는 혜택은 포인트 적립(+)과 할인(-)으로 귀결된다고 결론짓고 이 두 축을 중심으로 2013년 7월에 Chapter2라는 이름 아래 포트폴리오를 재구성했다. 기존 상품 수가 22개로 타사에 비해 많은 편은 아니었으나 chapter2를 시작하면서 7개 상품으로 단순화했고 회원의 사용률이 높거나 반응이 좋은 핵심 서비스 중심으로 카드 혜택을 몰았다. 이 역시 업계로 확산되는 추세다.

이어 신지현 씨의 질문에 답한다. 기존에 연결돼 있지 않은 회계 숫자들을 재편해서 본다는 면에서 ‘회계의 재구성’ 작업은 빅데이터 원리와 통하는 바가 있다. 하지만 DB를 분석하는 좁은 의미에서의 빅데이터 작업은 하지 않았다. 기사에 언급됐듯 숫자에 지나치게 얽매이면 사업의 본질을 묻는 큰 질문을 방해할 수 있다고 판단했기 때문이다. 기본적으로 TVA는 숫자를 쪼개서 분석하는 것의 정반대 작업이다. 흩어진 숫자들을 묶고 특히 평소 별도로 분류되거나 관련이 없어 보이는 숫자들을 이리저리 묶어서 실체의 다른 모습을 발견하는 것이 목적이다. 작업을 진행해본 결과 한 장에 집약적으로 정리돼 있을 때 가장 유효한 발견이 가능했다. 숫자들이 모였다고 해서 숫자가 저절로 말하는 것은 아니다. 그들이 주는 의미를 해석하고 사업이나 기능의 정의를 다시 내리는 것이 핵심이다. 이런 발견이 없으면 숫자를 다시 편성해봐야 한다. 분석력보다는 질문하는 능력이 더 중요하다.

마지막으로 김주은 씨의 질문에 답한다. 카드뿐 아니라 거의 모든 사업에서 TVA가 진행됐다. TVA는 회사별로 보는 것이 아니라 사업부별, 상품별, 때로는 기능별로 보는 방식이다. 각 회사별로 TVA를 하지 않는 이유는 평소의 손익분석과 고민을 통해 어느 정도 생각이 정리됐기 때문이다. 무엇보다 TVA는 정해진 틀 없이 종과 횡으로 자유롭게 보고, 어떤 것을 봐야 가장 효과적으로 새로운 구상을 할 수 있을 것인지 선정하는 것이 우선이다. 다만 사업별 특성을 고려하지 않고 단순 통합해서 진행하는 TVA는 의미가 약하다. 따라서 전사 또는 4사 통합 시너지 관점에서 TVA에 접근하지는 않았다. 하지만 현재 계획하고 있는 IT, HR, Operation 등 조직의 TVA에서는 전사적 관점과 각 사업부 관점에서 임팩트를 낼 수 있는 전략을 수립할 것으로 예상한다.