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포커페이스가 협상에 좋다고? 호감 떨어뜨려 성과 낮출수도…

안도현 | 134호 (2013년 8월 Issue 1)

 

 

Psychology

 

Based on “That “Poker Face” Just Might Lose You the Game! The Impact of Expressive Suppression and Mimicry on Sensitivity to Facial Expressions of Emotion” by Kristin G. Schneider, Roelie J. Hempel and Thomas R. Lynch (In press, Emotion).

 

왜 연구했나?

포커와 같은 카드게임에서 참가자는 자신의 감정은 최대한 숨기면서 경쟁자의 표정을 정확하게 읽어내는 게 승패를 좌우하는 요인으로 작용한다. 자신의 패는 숨기고 경쟁자의 패는 알아내야 하기 때문이다. 포커페이스는 카드게임에서 참가자가 전략적으로 아무런 표정을 짓지 않는 것을 뜻한다. 포커페이스는 카드게임뿐 아니라 일상에서 종종 적용되기도 한다. 협상과정에서 자신의 감정은 가급적 드러내지 않고 상대방의 감정을 살피는 전략을 구사한다. 그런데 포커페이스 전략은 의도하지 않게 협상의 실패로 이어질 수 있다. 포커페이스 전략을 구사하는 것, 즉 협상에서 무표정 상태를 유지하는 것이 오히려 타인의 감정을 제대로 읽어내지 못하게 만들 수도 있다.

 

무엇을 연구했나?

사회환경에 제대로 적응하기 위해서는 다른 사람의 감정을 제대로 파악할 줄 알아야 한다. 감정표현을 이해하는 과정은 복잡하지만 핵심요소는 얼굴근육의 미세한 움직임으로 감정을 읽어내는 것이다. 사람들은 의식이나 무의식적으로 얼굴근육의 움직임을 파악해 다른 사람의 감정상태와 의도를 알아챈다. 그런데 자신의 감정표현을 억제하는 것이 다른 사람의 감정을 이해하는 데 걸림돌이 될 수도 있다. 두 가지 가능성이 있다. 첫째, 인지부하다. 얼굴표정을 의도적으로 무표정하게 만들기 위해서는 자연스러운 상태를 억제하기 위한 노력을 추가적으로 해야 한다. 즉 표정을 억제하는 데 주의를 기울이다 보니 다른 사람의 표정이 어떠한지 제대로 파악하지 못할 수 있다. 둘째, 표정을 억제하는 것이 공감작용을 방해할 수도 있다. 공감(empathy)은 말 그대로 타인의 감정을 함께 경험하는 정신작용이다. 최근 신경과학 연구에 따르면 일군의 거울신경세포가 정신적인 모의체험(simulation)을 수행해서 다른 사람의 감정이나 의도를 이해할 수 있도록 하는 역할을 한다. 즉 다른 사람의 고통스러운 표정을 보면 관찰자도 고통과 관련된 일군의 신경세포 연결망이 활성화한다. 이때 관찰자 얼굴의 미세한 근육은 역시 고통스럽다는 표현을 하는데 이런 일련의 신체적 반응을 통해 다른 사람의 고통상태를 보다 정확하고도 신속하게 이해할 수 있다. 따라서 얼굴표정의 모방을 의도적으로 억제하는 것은 감정 이해과정의 연결고리를 끊어버리는 것과 같다고 할 수 있다. 결국 감정의 표현 억제는 타인이 자신의 감정을 알아채지 못하도록 할 수는 있지만 동시에 자신도 타인의 감정을 알아채는 데 걸림돌이 될 수 있다.

 

어떻게 연구했나?

미국 듀크대와 영국 사우스햄튼대 공동연구진은 얼굴표정 억제가 감정인식에 미치는 영향을 탐구하기 위해 참가자 96명을 대상으로 실험연구를 실시했다. 참가자들은 세 개 집단(억제, 모방, 중립)으로 나눠 얼굴에 표현된 감정을 맞추는 과제를 수행했다. 표정억제집단에게는 다른 사람이 자신의 느낌을 알아채지 못하도록 무표정한 상태를 유지하라고 했다. 모방집단에게는 제시된 얼굴의 감정표현을 가능한 비슷하게 따라 하도록 했다. 중립집단에게는 얼굴표정에 대해 별도의 지시를 하지 않았다. 참가자들에게는 기쁨과 슬픔, 공포, 분노, 역겨움, 놀람 등 6개 감정 표현을 몰핑한 동영상을 보여줬다. 무표정에서 시작해서 서서히 특정 감정 표현으로 바뀌는 2분가량의 동영상이었다. 참가자들은 이 감정 몰핑 동영상을 보면서 가급적 빨리 얼굴에 표현된 감정을 맞춰야 하는 과제를 수행했다. 참가자들이 지시를 따라 자신들의 감정표현을 억제했는지, 혹은 모방했는지 확인하기 위해 참가자들의 얼굴표정을 비디오로 기록했다. 또한 근전도를 이용해 얼굴근육의 움직임을 측정했다.

 

무엇을 발견했나?

전반적으로 감정표현을 모방한 집단이 감정을 더 정확하고 빠르게 인지했다. 감정표현을 억제한 집단이 가장 서툴렀다. 분노, 역겨움, 놀람 등의 표정은 중립조건과 모방조건 사이에 차이가 없었다. 반면 기쁨, 슬픔, 공포 등의 표정은 표정을 모방한 사람들이 더 정확하고 빠르게 인지했다. 남자와 여자의 차이도 컸다. 여성은 역겨움의 감정인지가 남성에 비해 월등했다. 이 밖에도 슬픔과 공포의 인지도 더 정확하고 빨랐다. 반면 분노는 남성이 여성보다 점수가 높았다. 기쁨과 놀람은 남녀의 차이가 없었다. 감정별로는 공포에 대한 인지가 기쁨에 대한 인지보다 서투른 편이었다.

 

연구 결과가 어떤 교훈을 주나?

인간은 복잡한 사회에서 살기 위해서 상호 조율하는 능력을 진화시켰다. 감정표현과 감정이해가 바로 그 능력의 핵심이다. 감정을 통해 서로의 의도와 상태를 신속하게 소통할 수 있기 때문이다. 이런 이유로 감정의 3대 기능에는 동기와 정보, 소통의 기능이 있다. 감정에서 소통의 중심에는 얼굴표정이 있다. 인간생활에서 다른 부분은 가려도 얼굴만은 가급적 내놓고 다니는 것은 바로 감정 소통기능의 중심이 얼굴표정에 있기 때문이다. 그런데 얼굴표정은 자신의 감정을 타인이 이해하도록 하는 기능만 있는 게 아니라 자신이 타인의 감정을 이해하도록 만드는 기능도 있다. 인간은 세상을 인지할 때 몸의 상태와 작용을 의지하기 때문이다. 의식하지는 못하지만 얼굴의 미세근육이 관찰대상의 감정에 맞춰 움직이고 그 움직임을 통해 관찰대상의 감정상태를 파악할 수 있게 된다. 이런 이유로 대인관계에서 감정표현을 억제하는 사람에 대해 호감이 떨어지고 만성적으로 얼굴표정을 억제할 경우 사회적 친밀감 형성에 실패할 가능성이 높아진다는 연구도 있다. 일상적으로 감정표현을 억제하는 사람들이 삶의 만족도가 떨어지고 자아존중감도 낮고 덜 낙관적이며 부정적인 감정경험이 긍정적인 감정경험보다 많다는 연구도 있다. 성공적인 인간관계는 공존을 추구할 때 가능하다. 이익과 손해를 나 혼자만 감수하는 게 아니라 다른 사람이 함께 나눌 때 개별적으로 돌아가는 이익은 더 커지고 손해는 줄게 된다. 감정도 예외는 아니다. 고통과 기쁨은 감추기보다는 자연스럽게 나타내는 것이 서로에게 이익이다. 다른 사람에게 피해를 주지 않기 위해, 혹은 자존감을 지키기 위해 고통을 감추는 행위는 모두에게 더 큰 피해로 돌아갈 수 있다. 본인은 감정표현을 억제하는 과정에서 다른 사람의 감정상태를 적절하게 파악할 수 없게 된다. 다른 사람의 감정을 제대로 이해하지 못하니 사회관계가 원만하게 돌아가지 않을 수 있다. 이 연구는 협상에서 중요한 시사점을 준다. 감정을 드러내지 않기 위해 얼굴표정을 무표정하게 유지할 경우 상대방이 자신의 감정상태를 알아채지 못하도록 할 수는 있겠지만 동시에 자신도 협상 상대의 감정상태를 신속하고 정확하게 파악하는 능력을 상실하는 결과를 초래할 수 있다. 문제는 감정파악 능력만 떨어지는 것에서 그치는 것이 아니다. 얼굴표정을 억제하면 상대방의 감정을 이해하는 능력이 떨어지는데 그 이유는 얼굴표정 억제가 공감작용을 방해하기 때문이다. 공감작용은 의도파악의 핵심 기제다. 즉 감정의 이해능력이 떨어진다는 것은 의도파악 능력도 함께 나빠진다는 의미다. 따라서 이 연구에 따르면 협상에서 자신의 감정표현을 억제하면 협상상대의 의도를 신속하고 정확하게 파악하지 못할 수도 있다.

 

안도현 경희대 공존현실연구팀 선임연구원 dohyun@SocialBrain.kr

필자는 서울대 동양사학과를 졸업하고 Colorado State University에서 커뮤니케이션 전공 석사, University of Alabama에서 커뮤니케이션 전공 박사 학위를 받았다. 박사 논문 주제는 슬픔과 즐거움의 심리다. 주 연구 분야는 미디어 사용이 인지역량, 정신건강 및 설득에 미치는 영향이다. 심리과학의 연구성과를 기업경영 등 현실에 접목하는 과학커뮤니케이션(기고, 강의) 활동을 하고 있다.

 

 

Sociology

 

줄서기와 연줄이 공정평가 훼손인사평가 시스템을 점검하라

 

Based on “Bringing Managers Back In: Managerial Influences on Workplace Inequality” by Emilio J. Castilla (2011,American Sociological Review, 76(5), pp.667-694)

 

무엇을 왜 연구했나?

과연 상사는 나를 객관적으로 평가할까. 이 연구의 질문은 바로 여기에서 시작됐다.

업적과 성과 위주의 인사관리가 전 세계 대다수 기업에 정착된 지 십수 년이 지났다. 업무 성과에 따라 승진기회가 달라지고 고성과자들에게 많은 보상을 지급하는 성과급 제도는 기업들에는 이제 당연한 시스템으로 받아들여지고 있다. 기업 간 경쟁이 그 어느 때보다 치열해지는 가운데 탁월한 개인이 기업 전체의 성과에 큰 영향을 미치는 건 분명한 사실이다. 따라서 성과와 보상을 연계하면서 동기부여를 하고자 하는 시도 역시 정당한 것으로 여겨졌다. 그러나 그 부작용도 만만치 않다. 승진기회와 경제적 보상이 성과에 의존하게 되면서 성과 평가를 둘러싼 불만이 이곳저곳에서 터지고 있기 때문이다. 업무 특수성까지 고려하다 보면 객관적 업무 성과에만 의존할 수 없고 상사의 주관적인 근무평정이 전반적 성과평가에 중요하게 반영될 수밖에 없다. 그 결과 근무평정의 공정성을 둘러싼 불만 역시 급증하기 시작했다. 기업들은 이에 대한 정확한 문제인식과 해결방안 모색이 필요하게 됐다.

에밀리오 카스티야(Emilio J. Castilla) MIT 경영대학원 교수는 직장 상사들이 부하직원들을 평가할 때에 사회적 영향력(social influence)에 어떻게 노출되는가를 분석했다. 이 연구에서는 미국의 한 대기업에서 일하는 8000여 명가량의 직원들에 대한 상사들의 근무평정 결과를 5년 동안 추적했다. 특히 직장에서 상사가 바뀔 경우 이전의 상사와 현재의 상사 간에 동일한 부하직원의 근무평정이 서로 어떤 차이를 보이는가를 분석했다.

 

무엇을 발견했나?

분석결과 과거와 현재의 상사들이 서로 같은 부서에서 함께 일했거나 친분이 있는 경우, 또한 동일한 사회 인구학적 배경(예컨대 성별이나 국적, 인종 등)을 공유하는 경우 이들 간에는 동일한 부하직원들에 대한 근무평정 결과에 있어 그 차이가 줄어드는 것을 발견할 수 있었다. 뿐만 아니라 상사와 부하직원 간에 사회 인구학적 배경이 같을 경우에도 근무평정 결과의 차이가 감소했다. 의사결정에서의 사회적 영향이란 혼자서 독자적으로 판단할 때와 달리 주변 사람들이 정보나 의견을 제공하는 것에 따라 판단 결과가 영향을 받게 되는 것을 의미한다. 같은 연결망에 속한 관리자들은 서로 의사소통을 하면서 자연스레 부하직원들에 대한 의견을 나누게 되고 그 결과 부하직원들의 평판이 만들어진다. 이러한 평판의 형성은 관리자들의 부하직원에 대한 평가와 판단에서 수고를 덜어주지만 동시에 편파적인 평가와 판단을 낳을 우려도 있다. 특히 상사와 부하직원이 동일한 배경을 지녔을 때보다 그렇지 않을 때 편파성이 문제가 될 가능성이 높다. 카스티야 교수는 앞의 두 경우, 즉 관리자 연결망에 함께 있는 관리자 간의 유유상종(homophily)이 부하직원의 경력상 불평등을 가져오는 정도는 미미하지만 후자의 경우, 즉 상사와 부하직원 간의 유유상종은 연결망에 포함되지 못한 부하직원의 경력상 불평등을 심화시키는 결과를 낳는다고 주장한다.

 

연구결과가 어떤 교훈을 주는가?

이 논문은 지연, 학연 등 한국 사회의 고질적인 줄서기와 연줄 문제를 성과주의가 해결해 줄 것처럼 믿었던 기업들에는 각자의 근무평정과 인사고과제도 시스템의 문제를 돌아봐야 한다는 점을 시사해 준다. 기존의불공정한 평정이 만연한다’ ‘상사와 친하고 잘 보이면 승진한다는 불만의 목소리들이 일정 부분 사실일 수 있음을 보여주기 때문이다.

또한 여성 인력 활용이 큰 화두가 된 현재 한국 기업들에 주는 메시지는 더욱 크다. 최근 한국 기업들에서는 여성 인력 활용에 대한 내적 필요와 외적 압력이 높아지고 있다. 직장 내 여성 비율이 높아지면서 여성들의 경력이동에 대한 관심과 열망도 커지고 있다. 하지만 여전히 직장 내 여성 비율에 비해 여성 임원의 비율은 현저히 낮은 것이 현실이다. 기혼 여성의 가정에서의 역할 때문에 나타나는 경력단절을 탓하기도 하지만 동시에 기업 내 여성들의 경력 상승에 대한 보이지 않는 유리천장을 원인으로 들기도 한다. 카스티야 교수의 연구결과를 우리의 현실에 적용해 본다면 여성 부하직원에 대해 상사들이 공유하는 부정적인 평판과 그것이 근무평정에 미치는 영향은 한국 기업에서 유리천장을 만들고 유지하는 중요한 메커니즘이 된다. 특히 고위관리자 중에서 여성의 비율이 낮은 상황에서 이러한 평판은 지속될 가능성이 높다.

여성 인력을 잘 선발하고, 육성하고, 활용할 필요는 단지 사회적으로 성별 격차를 줄여야 한다는 당위성에서만 출발하는 것이 아니다. 교육적 성취의 면에서 남성과 대등하거나 오히려 남성을 앞서기 시작한 여성 인력의 강점을 적극적으로 활용하지 못하는 기업들은 그만큼 인재 경쟁에서도 뒤처질 가능성이 높다. 여성 인력을 제대로 평가하고 활용하려면 무엇보다 그들을 관리하고 지휘하는 관리자들의 역할이 중요하다. 서로 밀어주고 당겨주는 남성들의끼리끼리관행과 인식의 사회적 영향으로부터 관리자들이 벗어날 때 여성 인력의 육성과 활용은 본격화될 수 있을 것이다. 미국에서도 그것은 여전히 해결된 문제가 아니지만 한국에서는 시급한 문제일 것이다.

 

한준 연세대 사회학과 교수 joonhan@yonsei.ac.kr

필자는 서울대에서 학·석사 학위를 취득한 뒤 미국 스탠퍼드대(Stanford University) 사회학과에서 박사 학위를 받았다. 한림대 사회학과 교수 등을 거쳐 2002년부터 연세대 사회학과 교수로 재직하고 있다. 2011년부터는 한국 사회과학자료원 원장도 맡고 있다. 전통적인 사회학주제는 물론 산업현장과 기업 등에 적용할 수 있는 각종 조직이론, 기업 내 성과관리 등에도 큰 관심을 갖고 있다.

 

Strategy

 

연령다양화 기회로 만들려면 CEO의 긍정적 의지가 핵심

 

Organizational performance consequences of age diversity: Inspecting the role of diversity-friendly HR policies and top managers’ negative age stereotypes” by Florian Kunze, Stephan Boehm and Heike Bruch In Journal of Management Studies, 50(3), pp.413-442.

 

왜 연구했나?

노동시장의 인구구성에 큰 변화가 오고 있다. 저출산의 여파로 젊은 노동인력이 크게 줄고 있으며 중장년 퇴직자들 역시 크게 증가하고 있다. 이 같은 추세는 선진국에서 더 두드러지고 있다. 노동인력이 고령화되고 가용한 인력풀이 좁아지다 보니 채용하는 기업의 입장에서도 고민이 커진다. 기업은 종전과 같이 비슷한 연령대의 대규모 작업자를 한꺼번에 뽑아 쓸 수 있는 호사를 더 이상 누리지 못할 것이다. 대학을 갓 졸업한 20대 청년과 환갑을 바라보는 중년이 비슷한 월급을 받으며 비슷한 업무를 수행하는 모습을 어렵지 않게 볼 것이다. 이른바 기업 내 연령다양화(age diversity)가 더욱 가시화될 것으로 전망된다. 기업은 이러한 연령다양화 현상을 어떻게 대처할 것인가? 우리나라와 같이 장유유서, 연공서열주의가 뿌리 깊이 배어 있는 기업문화 속에서 앞으로 닥칠 이 같은 변화는 적지 않은 진통을 가져올 것으로 예상되다. 기존의 인적자원관리방식의 전략적 대전환이 필요하다. 무엇보다 이러한 연령다각화가 기업에 어떠한 영향을 줄 것인가를 면밀히 분석해 대비책을 강구해야 한다.

기업 인력의 연령다양화가 기업에 미치는 영향은 다각도로 분석되고 있으나 일관된 연구결과를 도출하지 못하고 있다. 그러나 대체로 연령다각화가 조직 내 연령대별로 차별화(discrimination), 분열화(fragmentation)를 야기해 결국에는 기업성과에도 부정적인 영향을 미친다는 주장이 좀 더 우세한 듯하다. 스위스 St. Gallen대의 Kunze, Boehm, Bruch 3인의 교수는 최근 논문을 통해 이 부분을 어느 정도 인정하고 있다. 그러나 이들 교수는 연령다양성의 부정적인 측면도 경영진의 사고전환과 인적자원관리방식을 어떻게 수립하느냐에 따라 얼마든지 극복할 수 있음을 주장하고 있다.

 

무엇을 연구했나?

Kunze 3인의 교수에 따르면 기업 내에 연령별로 끼리끼리 모여 서로의 존재감과 유대감을 확인하는 일종의 유유상종 현상은 다양한 형태로 나타난다고 한다. 거대조직 내 다양한 구성원은 서로 간의 사회적 정체성(identification)이나 범주화(categorization)하려는 경향이 있는데 이는 주로 학연, 지연, 성별 등을 중심으로 나타난다. 이는 특정 사회적 범주를 중심으로 서로 결집해 자신들만의 정체성을 확인하고 사회적, 업무적 유대를 강화하기 위함이다. 문제는 기업 구성원의 연령층이 다양해질수록 이 같은 현상이 더욱 두드러진다는 데 있다. 회사의 입장에서는 하나 된 모습이 아닌 조직 내 이 같은 여러 소그룹이 존재하는 게 달가울 리 없다. 연령층이 매우 다양한 기업에서는 소통이나 정보공유의 단절이 각 기능별 부서뿐 아니라 연령별로도 광범위하게 발생한다고 한다. 특히 비슷한 연령층의 구성원 간 정치적 유대를 강화하는 경향이 두드러지면서 이들 간 보직, 업무영역, 평가기준, 전문성에 대한 인식 등 연령에 따른 차별성이 더욱 두드러지게 나타난다. 이는 기업 간 유대를 약화시키고 감성적 교류를 저해하며 상호 존중하고 협력하는 기업문화를 만드는 데 큰 장애물이 되고 있다. 이는 결국 기업 성과에도 간접적으로 악영향을 미칠 것으로 예측했다.

그러나 Kunze 3인의 교수들은 경영진이 솔선해 연령에 관한 편견을 없앤다면 앞서 언급한 문제점들을 해소할 수 있다고 주장한다. 일반적으로 경영진은 연령대가 높은 인력들에 대한 업무능력, 학습능력, 동기부여 등에 관한 기대치가 매우 낮고 대체로 부정적인 편견들을 가지고 있다고 주장한다. 경영진의 이러한 편견은 조직 전체에 일반적으로 통용되는 믿음으로 고착화돼 특정 연령층을 타깃으로 기회가 덜 주어지거나, 혹은 배제되는, 또는 도태된 그룹으로 간주된다는 것이다. 이는 결국 이들 연령층의 반감을 일으키게 되고 좋지 않은 기업성과로 귀결된다고 주장한다. 최고경영진의 이러한 편견이 제거된다면 연령다각화가 가져오는 부정적 효과를 크게 상쇄시킬 것으로 예측했다. 동시에 경영진이 연령다양화에 우호적인 인사관리정책을 수립해 실행에 옮긴다면 이 역시 부정적 결과를 상쇄하는 데 큰 역할을 할 것으로 예측했다. 우호적 인사관리정책이란 강좌, 연수, 리더십 함양 등에 관한 전반적인 사내교육 모두를 포함한다. 이를 다양한 연령층에 맞게 디자인해 실행에 옮긴다면 구성원들도 회사가 연령에 대해 중립적인 입장을 취하는 것으로 간주, 연령 차에 대한 거부감이 줄어들게 된다.

 

어떻게 연구했나?

연구자들은 독일의 147개 다양한 산업군의 중소기업을 타깃으로 2년간에 걸쳐 추적 조사했다. 이들 기업의 HR 매니저뿐 아니라 직원들까지 설문조사에 참여시켜 응답자들의 편견이 배제되도록 했다. 147개 기업의 3만 명가량이 설문에 참여했다. 연령다양화, 연령차별화, 경영진의 연령에 대한 부정적 인식, 연령다양화에 대한 우호적 인사관리정책, 기업성과 등은 7점 척도를 이용해 설문자들이 직접 평가했다.

 

무엇을 발견했나?

 

실증 연구결과 3인 교수들의 주장은 모두 지지됐다. 연령다양화된 기업은 그렇지 않은 기업에 비해 영업실적이 다소 저조하게 나타나고 있으나 이는 경영진의 인식변화와 인사관리정책으로 얼마든지 극복될 수 있는 것으로 나타났다. 연령의 다양화가 가져오는 연령 계층 간 차별화, 분열화 등이 감소해 자신들 끼리만의 정체성을 확고히 하려는 움직임이 크게 줄어들기 때문으로 풀이된다. 아울러 연령다양화에 우호적인 인사관리정책을 실행하는 것이 연령 간 마찰이나 차별을 줄이는데도 크게 효과적인 것으로 나타났다.

이 연구가 주는 시사점은 무엇보다 실무적인 측면에서 찾을 수 있다. 인구의 고령화로 인해 기업 내 인력의 고령화 혹은 연령다양화가 더욱 심해질 것이다. 따라서 주기적으로 회사의 연령구성을 살피거나 미리 예측하며 이에 맞는 인적자원관리정책을 지속적으로 펼쳐나가야 한다. 경영진이 기존에 혹시나 중장년 인력에게 잘못된 편견을 가지고 있었거나 외부로부터 들어오는 젊고 새로운 인력에만 관심을 가져왔다면 지금부터라도 그러한 마음자세를 바꾸는 것이 필요하다.

 

얼마 전 국내 모 방송사는 사회고발 프로그램을 통해 일부 국내 금융사가 40대 후반에서 50대 초반의 장기근속 직원들에게 갖은 수단과 압력을 행사해 회사를 그만두게 한다는 내용을 전했다. 놀라운 사실은 장기근속 직원에 대해 경영진이 가지고 있는 부정적 편견이었다. 이들에게 장기근속 직원은 단지 줄여야 할 비용에 지나지 않았다. 인사정책 역시 매우 후진적이었다. 이들 경영진은 원하는 수준의 역량 있는 젊은 인력을 찾지 못할 가능성이 높다. 장기근속 직원을 비용이 아닌 자원으로 보고 이들을 재교육시키고 다시 뛸 수 있게끔 인사정책을 펴야 한다. 이 회사가 가진 고민을 곧 모든 국내 대기업들도 떠안게 될 것이다. 날로 심화돼가는 직원의 고령화, 연령의 다양화 현상을 어찌 극복해야 할지 본 논문은 길을 제시하고 있다.

 

류주한 한양대 국제학부 교수 jhryoo@hanyang.ac.kr

필자는 미국 뉴욕대 경영학과를 졸업하고 영국 런던대에서 석사(국제경영학), 런던정경대에서 박사(경영전략) 학위를 각각 취득했다. United M&A, 삼성전자, 외교통상부에서 해외 M&A 및 투자유치, 해외직접투자실무 및 IR, 정책홍보 등의 업무를 수행한 바 있으며 국내외 학술저널 등에 기술벤처, 해외진출 전략, 전략적 제휴, PMI 관련 다수의 논문을 발표했다.

 

Marketing

 

시장 확대하다 기존고객 놓친다? 고객추천제 활용해 충성도 높이자

 

Based on “Growing Exiting Customers’ Revenue Streams Through Customer Referral Programs” by Ina Garnerfeld, Andreas Eggert, Sabrina V. Helm, & Stephen S. Tax (Journal of Marketing, 2013 July, vol. 77, pp. 17-32)

 

왜 연구했나?

고객 추천 제도는 기존 제품이나 서비스를 이용해 본 적이 있는 고객과 그렇지 않은 사람의 사회적 관계를 활용해 새로운 고객을 획득하는 수단이다. 특히 통신, 은행, 병원 등의 서비스 산업은 직접 이용해보기 전에는 평가를 할 수 없어 경험과 신뢰가 중요하기 때문에 더욱 활발하게 이런 고객 추천 제도를 시행하고 있다.

고객 추천 제도는 주로 신규 고객 획득에 초점을 두고 시행돼 왔다. 그런데 추천을 하는 기존 고객들에게는 어떤 영향을 미칠까?

 

무엇을 연구했나?

독일 부퍼탈(Wuppertal)대의 가너펠트 교수 등은 고객 추천 제도가 기존 고객들의 보유(retention)에 미치는 영향에 대해서 연구했다. 일관성 이론(commitment and consistency)의 관점에서는 기존 고객들이 자신의 지인들을 신규 고객으로 추천하는 과정에서 기존 고객들의 충성도도 높아진다고 주장한다. 반면 추천에 대해 금전적, 물질적 보상이 있는 경우 보상을 위해 친구를 추천했다는 점에서 충성도를 저해한다는 반론도 존재한다. 또한 보상의 크기가 추천 행태에 미치는 영향에 대해서도 연구했다. 연구팀은 독일 이동통신 회사 고객을 대상으로 비교 연구를 진행했다.

 

무엇을 발견했나?

본 연구를 통해 저자들은 다음과 같은 결과를 발견했다.

1) 고객 추천제도는 기존 고객들의 충성도를 높이는 데 기여하는 것으로 나타났다. 충성도는 고객 이탈률과 월 사용액으로 측정했는데 신규 가입자를 추천한 고객들의 이탈률은 19%에서 7%로 낮아졌으며 월 사용액도 11.4% 증가했다.

2) 고객 추천 제도는 장기간 이용한 고객보다는 이용기간이 짧은 고객에게 효과가 있었다. 장기 이용 고객은 제품/서비스에 대한 지식이 많아 신규 고객 획득에 유리한 점이 있다. 그러나 이용 기간이 짧은 고객들은 남에게 추천하는 과정에서 본인의 충성도가 형성된다.

3) 고객 추천에 대한 보상의 크기도 충성도에 영향을 미치는 것으로 나타났다. 고객의 충성도는 고객이 기업과 거래하는 접점에서의 다양하고 총체적인 경험에서 비롯되며 고객의 생각과 태도를 의미하는 태도 충성도(attitudinal loyalty)가 먼저 형성되고 구매 등의 행동으로 나타나는 행동 충성도(behavioral loyalty)는 이후에 형성된다.

추천에 대한 보상이 클 때는(50유로) 태도 충성도와 행동 충성도에 모두 유의한 영향을 미쳤으나 보상이 작을 때는(5유로) 태도 충성도에만 유의한 영향을 미치는 것으로 나타났다.

 

연구 결과로부터의 교훈은?

많은 기업들이 새로운 고객을 획득하기 위해 치열한 시장 경쟁을 벌이면서 기존 고객을 놓치는 경우가 많다. 고객 추천 제도는 새로운 고객을 획득하는 데 효과적일 뿐 아니라 이를 통해 기존 고객들, 특히 이용기간이 짧은 고객들의 충성도를 높일 수 있다는 점에서 시사점이 크다. 특히 트위터나 페이스북 등의 소셜미디어의 영향력이 커지고 있는 상황에서 고객의 추천은 기업 성과에 중요하게 작용한다.

매년 순수 고객 추천지수(NPS·Net Promoter Score)를 조사하는 베인&컴퍼니에 따르면 한국 기업들의 NPS는 다른 나라에 비해 매우 낮은 것으로 나타나고 있다. 각국 소비자들의 문화나 평가 성향 등에 영향을 받기 때문에 직접적인 비교에는 어려움이 있다. 그러나 선뜻 내 친구나 가족에게 추천하고 싶은 제품이나 서비스가 그리 많아 보이지는 않는다. 기업들도 이제고객만족에 만족하지 말고 고객이 남에게 추천하고 싶은 제품/서비스를 제공하기 위한 노력이 필요하다.

 

홍진환 수원대 경영학과 교수 jinhongs@naver.com

필자는 서울대 경영학과에서 학사와 석사 학위를 받았고 미국 보스턴대에서 박사 수료, 중앙대에서 박사 학위를 받았다. 듀폰, 엠드림, 옵티멈경영연구원에서 근무했으며 저서 <코에볼루션> 등이 있다.

 

Operations

 

대기업 지식 나누면 결국 자신에게 이익 돌아와

 

From core to periphery and back: a study on the deliberate shaping of knowledge flows in interfirm dyads and networks

Andrea Lipparini, Gianni Lorenzoni and Simone Ferriani Strategic Management Journal, forthcoming(출간예정)

 

왜 연구했나?

공급사슬관리(SCM) 분야에서는 어떤 기업이 다른 기업과의 협력적 관계를 기반으로 새로운 지식을 창출하거나 확보할 수 있고 이렇게 창출 혹은 확보된 지식이 해당 기업 경쟁우위의 원천이 될 수 있다는 연구가 오래 전부터 진행돼 왔다. 오늘날 기업들에는 어떻게 지식을 활용할 것인가 뿐만 아니라 다른 기업과의 관계를 통해 어떻게 지식을 효과적으로 조직할 것인가도 중요한 과제로 대두되고 있다.

따라서 기업들, 특히 고객업체들에는 공급업체와의 관계에서 상대방이 보유한 지식을 획득하고, 새로운 지식을 공동창출하며, 획득 혹은 창출된 지식과 기존 지식을 재조합할 수 있는 역량이 요구된다. 이 연구의 목적은 고객업체와 공급업체들 간의 상호 관계에서 R&D, 생산, 구매, 영업 관련 지식이 어떻게 전수 및 이전되며 이로 인한 혜택이 무엇인지 살펴보는 것이다.

 

어떻게 연구했나?

저자들은 이탈리아 오토바이 제조업체 17개 사(이하 중심기업(core firm))와 이들과 거래하는 13개 부품업체(이하 주변기업(peripheral firm)) 간의 거래망(dyad)을 분석단위로 다중사례연구를 진행했다. 17개 중심기업의 이탈리아 국내 시장점유율 합계는 85%에 이르며 13개 주변기업들은 최소한 7개의 중심기업들과 동시에 거래하고 있다.

저자들은 2007년부터 3년 동안 52명의 임직원들을 대상으로 81회 면담을 진행함으로써 다양한 정량·정성적 1차 자료를 확보했고 사업보고서·언론기사·회사 내부문서와 같은 2차 자료들도 동시에 획득했다. 면담의 구체적인 내용은 어떠한 유형의 지식을 누구와 어떤 식으로 교환하고 있는지에 대한 것이며 먼저 중심기업을 대상으로 진행한 후 주변기업을 대상으로 재차 확인하는 방식으로 진행했다. 특히 저자들은 주변기업들과의 면담에서 중심기업-주변기업 간의 184개 거래망과 R&D, 생산, 구매, 영업과 관련된 892개 공동 프로젝트를 발굴, 이러한 공동 프로젝트를 통해 어떻게 관련 부문의 지식이 이전, 창출, 획득됐는지 광범위하게 조사했다.

 

연구결과

저자들은 <그림 1>과 같이 지식의 이전, 창출, 획득이 네 가지 단계로 구분되며 시간이 지날수록 상위단계로 진화한다는 사실을 규명했다. 상위단계는 하위단계와 시간상 일정 부분 중첩되기도 한다. 우선 1단계에서는 주로 중심기업이 주변기업들에 자신이 보유하고 있던 지식을 이전하고 2단계에서는 이렇게 이전받은 지식을 주변기업들이 좀 더 개선하고 발전시킨 후 다시 중심기업들에 이전하고 있다. 3단계에서는 지식이 일방적으로 어느 한 방향으로 이전되지 않는다. 대신 중심기업과 주변기업이 동시에 양방향으로 서로의 지식을 이전하거나 이전받고 있다. 마지막으로 4단계에서는 중심기업과 주변기업들뿐만 아니라 주변기업들 간에도 지식 이전과 공유가 활성화됨에 따라 기존의 거래 및 협력형태가 양자에서 네트워크로 확장된다는 것을 알 수 있다. 요컨대 시간이 지날수록 지식 이전/공유 네트워크는 더욱 확대된다는 것을 알 수 있다.

보다 구체적으로 892개 전체 프로젝트를 대상으로 저자들은 각 단계마다 R&D, 생산, 구매/영업과 연관된 지식이전과 공유의 구체적인 내용 및 이로 인한 혜택을 조사했으며 < 1>에서는 R&D와 연관된 지식의 이전 및 공유와 이로 인한 혜택을 소개하고 있다.

 

어떤 교훈을 주나?

기업이 어떤 지식, 기술, 자원, 역량을 보유하고 있느냐가 시장성과나 경쟁우위의 원천이 될 수 있다는 것은 누구나 알고 있는 사실이다. 따라서 보다 근원적인 과제는 기업이 어떻게 지식을 창조 및 획득하느냐와 관련된다. 기업은 스스로 필요한 지식과 기술을 개발할 수 있지만 때로는 거래 관계에 있는 고객업체나 공급업체와의 관계 및 이를 기반으로 하는 협력을 통해 필요한 지식·기술을 획득할 수 있다. 특히 제한된 자원과 심화되는 경쟁상황을 감안할 때 기업들은 다른 기업들과의 관계를 단기적인 거래관계로 인식하기보다 상대방의 지식을 획득하고, 함께 지식을 창출할 수 있는 외부학습 기회로 인식할 필요가 있다. 이러한 외부학습을 통해 획득된 지식·기술은 도요타자동차의 사례에서도 확인할 수 있듯이 연구개발, 생산, 구매, 영업과 같은 기업의 다양한 부가가치 창출 관련 기능부서 역량을 제고함으로써 궁극적으로는 기업의 경쟁우위를 강화할 수 있을 것으로 기대된다. 이는 국내 기업들, 특히 대기업들에도 시사하는 바가 크다. 대기업들이 먼저 자사의 지식·기술을 1차 공급업체들에 제공함으로써 향후 자사를 중심으로 하는 전체 공급 네트워크상에서의 상호 학습이 활성화될 수 있도록 마중물 역할을 할 필요가 있다. 대기업들은 이를 결코 단기적 관점의 시혜적 차원에서 시행하거나 비용 발생적 관점으로 인식해서는 안 된다. 이러한 학습과 지식의 선순환 구조를 구축함으로써 대기업들도 장기적으로는 새로운 지식과 기술을 습득할 수 있기 때문이다.

 

오중산 숙명여대 경영학부 교수 ojs73@sm.ac.kr

필자는 서울대 화학과를 졸업하고 KAIST 경영대학에서 석·박사 학위를 받은 후 2008 9월부터 숙명여대 경영학부 교수로 재직 중이다. 주 전공 분야는 생산 및 공급사슬 관리이며 등의 해외 학술지에 논문을 발표했다.

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