경영고전읽기

리엔지니어링: 프로세스 혁신의 신호탄

71호 (2010년 12월 Issue 2)

 
1980년대까지 정보 기술(IT)은 적어도 선진 기업의 경영자들에게는 예산만 낭비하는 고철 덩어리로 인식됐다. 막대한 투자에도 불구하고 효과는 미미했기 때문이었다. 예컨대 GM은 생산성 향상과 노사 문제를 동시에 해결할 것이란 기대를 갖고 공장 자동화에 막대한 자금을 쏟아부었다. 하지만 경쟁사인 도요타에 계속 밀리기만 했다.
 
사실 1970년대 정보 기술은 기업 경영의 수준을 한 단계 더 향상시킬 것으로 주목 받았었다. 경영정보시스템(MIS), 의사결정 지원시스템(Decision Support Systems) 등의 이름으로 정보 기술을 기업 경영에 접목시키려는 노력들이 이뤄졌다. 경영자들은 방대한 자료를 신속하고 효율적으로 처리하는 컴퓨터의 성능에 많은 기대를 했다. 그러나 경영자들의 이런 바람은 완전히 수포로 돌아가는 듯 했다. 그 핵심 원인으로는 경영자들이 정보 기술을 단순히 업무 자동화를 위한 수단 정도로 여기고 있었다는 점이 꼽혔다.
 
이런 문제를 가장 먼저 간파한 사람이 제임스 챔피(James A. Champy)와 2008년 작고한 마이클 해머(Michael Hammer)다.
 
두 사람은 유명한 리엔지니어링(reengineering)이라는 개념을 창시한 인물이다. 이 같은 혁명적인 아이디어는 이들이 일본의 도요타 자동차를 방문했던 1988년으로 거슬러 올라간다. 당시 챔피는 인덱스 그룹(Index Group)이라는 컨설팅 회사의 창업자였고, 해머는 매사추세츠공대(MIT)의 컴퓨터 과학 분야 교수였다. 이들이 도요타 자동차 공장에서 얻은 깨달음은 바로 ‘프로세스(process)’의 중요성이었다.
 
프로세스란 기업이 고객들에게 가치 있는 결과를 제공하는 활동, 혹은 작업들의 집합으로 정의할 수 있다. 예컨대 고객이 특정 상품을 주문하면 대금 결제, 상품 포장, 상품 배달, 애프터서비스 등의 활동으로 구성된 프로세스가 작동한다. 주문 상품을 고객의 손에 전달하는 것은 이런 프로세스가 만들어낸 최종적인 가치일 것이다. 다만 이 과정에서 문제가 되는 것은 대부분의 기업들이 개별 작업이나 활동만 관리하다보니, 정작 고객 입장에서 가장 중요한 전체 프로세스는 효율적으로 작동하지 않았다는 점이었다.
 
흔히 리엔지니어링은 ‘경제학의 아버지’인 애덤 스미스(Adam Smith)가 주장한 전문화나 ‘경영학의 아버지’인 프레데릭 테일러(Frederick Taylor)가 제안한 과업(task) 관리와 비교된다. 아무리 복잡한 기업 조직이라도 내부를 살펴보면 각기 전문화된 과업을 중심으로 조직이 편제된 것을 알 수 있다. 전문화와 분업화의 원리에 따라 과업을 중심으로 업무를 구분하고 이를 전담할 조직을 만들어 놓은 것이다. 문제는 기업들의 규모가 커지고 복잡해지면서 극단적인 전문화와 부문화가 이뤄졌고, 이로 인해 심각한 부작용이 발생했다는 점이다.
 
한 보험회사의 사례를 들어보자. 이 회사에서 고객에게 보험관련 서류를 하나 발급하는 데 무려 24일이 소요됐다. 하지만 실제 이 서류를 작성하는 데 걸리는 시간은 고작 10분 정도에 불과했다. 10분 정도 소요되는 업무가 24일이나 걸린 이유는 서류가 실제 고객에게 발급되기 위해서는 무려 17개의 서로 다른 부서를 거쳐야 했기 때문이었다. 따라서 조직의 근본적인 문제를 해결하지 않은 상태에서, 아무리 최신 정보 기술을 도입해도 비효율적인 결과를 낳는 것은 마찬가지였던 셈이다. 따라서 일이 처리되는 단계, 즉 프로세스 혁신, 혹은 리엔지니어링이 이뤄지지 않은 상태에서 보험회사의 고객만족도나 재무적 성과를 올린다는 것은 사실상 불가능했다.

이런 점에서 1990년 저자들이 <하버드비즈니스리뷰(Harvard Business Review)>에 최초로 리엔지니어링 개념을 소개한 논문의 제목이 ‘자동화하지 말고 없애라(Don’t Automate, Obliterate)’였던 점은 의미심장한 대목이다. 그들의 해법이 바로 ‘없애라(obliterate)’는 키워드에 담겨 있었다. 기업 내 존재하는 복잡한 프로세스를 정비하지 않은 상태에서 아무리 최신 정보기술을 접목해봐야 큰 효과를 거둘 수 없다는 것이다.

정보 기술의 진정한 힘은 낡은 프로세스를 보다 효율적으로 작동하도록 만드는 게 아니라, 조직의 낡은 규칙을 깨뜨리고 새로운 방식을 창조하도록 지원하는 일이다. 리엔지니어링을 통해 프로세스 재설계가 이뤄지고 난 후 정보 기술을 도입할 때 비로소 효과가 나타날 수 있다.’
 
물론 정보 기술이 리엔지니어링의 유일한 요소는 아니다. 하지만 리엔지니어링에 반드시 필요한 기반임에는 틀림이 없었다. 프로세스 재설계라는 리엔지니어링의 이상을 최첨단 정보 기술이 기업 현장에서 구현하고 있는 셈이다. 이처럼 리엔지니어링은 컴퓨터 혹은 정보 기술의 효과에 대한 경영자들의 생각을 완전히 바꿔 놓았다. 정보 기술은 돈만 먹는 고철 덩어리에서 혁신의 총아로 화려하게 부활했던 것이다. 사실 오늘날 현대 기업에 널리 통용되고 있는 전사적자원관리(ERP), 고객관계관리(CRM), 공급사슬관리(SCM) 등 최신 경영혁신기법도 근본적으로는 모두 리엔지니어링에 기반을 두고 있다.
 
1990년 논문으로 처음 소개된 리엔지니어링은 1993년 <리엔지니어링 기업혁명(Reengineering the Corporation)>이라는 책이 출간되면서 또 한 번의 전기를 맞았다. 이 책이 베스트셀러로 등극하면서 단번에 리엔지니어링 열풍이라 불릴 정도로 많은 기업들이 앞다퉈 리엔지니어링 개념을 경영에 도입하기 시작했다.
 
또 리엔지니어링은 기업의 모든 업무를 고객의 관점에서 파악해야 한다는 교훈을 제공하고 있다. 그동안 경영자들은 기업이 제공하는 제품이나 서비스에서는 막상 고객을 중시하면서도 기업 내 업무는 내부 구성원들의 문제로 치부해 왔었다. 고객과는 전혀 동떨어진 입장에서 기업 내 업무를 정의해 왔던 것이다. 그러나 리엔지니어링에서는 고객의 관점에서 기업 내 업무를 재설계할 것을 주문한다. 만약 회사 내 각 부서의 업무가 따로따로 이뤄진다고 가정해보자. 오늘날처럼 빠른 속도로 변하는 세상에서, 조직 내부가 쪼개져 있고 원활하게 운영되지 못하면 당연히 고객 입장에서 거래하기 불편한 기업이 될 수밖에 없을 것이다. 리엔지니어링은 각 부서 간의 벽을 허물고, 불필요한 부서를 없애면서, 조직 안팎의 프로세스 변화에 중점을 두고 혁신을 일으키는 것이다. 따라서 리엔지니어링은 기업 내 구성원들로 하여금 자신이 하고 있는 업무를 고객의 관점에서 바라보게 만든다.
 
회사 업무를 기업 내부 관점에서 전문화된 몇 가지 과업으로 보는 것과, 고객 관점에서 몇 개의 프로세스로 보는 것은 완전히 다른 시각이다. 결과적으로 프로세스의 재설계는 모든 개별 단위 업무가 총체적인 목적을 이루기 위해 협력해야 하는 방법을 규정한다. 즉, 프로세스는 정확히 어떤 일을, 어떤 순서로, 어디에서, 누가 해야 하는지를 정리한 것이다. 따라서 리엔지니어링이 성공하면 몇 개의 과업들이 하나로 통합될 수 있다.
 
IBM 크레디트(Credit)의 사례를 살펴보자. IBM 크레디트는 IBM이 판매하는 컴퓨터, 소프트웨어, 서비스 등에 대해 자금을 제공하는 기업이었다. 리엔지니어링이 이뤄지기 전 고객들의 융자신청을 처리하는 프로세스는 5단계로 이뤄졌고, 평균 6일, 최장 2주일이 소요됐다. 이 중 대부분의 시간은 서류를 한 부서에서 다른 부서로 넘겨주는 데 소비됐었다.
 
하지만 리엔지니어링 후 6일 걸리던 소요시간을 4시간으로 단축할 수 있었다. 반면 처리하는 거래 수는 100배로 증가했다. IBM 크레디트는 업무 프로세스 전체를 근본적으로 변화시킴으로써 처리시간 90% 단축, 생산성 100배 증가라는 획기적인 성과 향상을 이룬 것이다. IBM 크레디트는 특정 업무를 개선하는 데 중점을 두었던 것이 아니라, 고객 입장에서 전체 프로세스를 개선하는 데 중점을 두었기 때문에 문제 해결이 가능했다.
 
정보 기술 자체에 문제가 많았다기보다는 정보 기술을 적용해야 하는 기업 조직내부에 문제의 원인이 있었다. 리엔지니어링의 궁극적인 목표는 고객이 중시하는 가치를 제고하기 위해 고객이 거래하기 편한 기업을 만드는 것이다.’
 
물론 기업들이 시도한 리엔지니어링 작업들이 모두 성공한 것은 아니다. 리엔지니어링이 유행처럼 번지자 지나친 기대나 효과에 대한 비판의 목소리도 나왔다. 그러나 건강에 만병통치약이 없듯이 혁신에도 만능기법은 없다. 당연히 리엔지니어링이 기업의 모든 문제를 해결할 수는 없다. 하지만 그렇다고 해서 리엔지니어링이 추구하는 철학이나 방법론을 폄하해서는 안 된다. 오히려 리엔지니어링을 제대로 이해하지 못했거나 이를 실행하는 과정에서 경영자들이 과오를 범한 사례가 더 많았다.
 
리엔지니어링을 통해 저자들이 강조했던 고객 중심 사고, 프로세스 관점, 정보 기술의 새로운 역할 등은 오늘날에는 여전히 유효하고 나아가 앞으로도 더욱 강조돼야 할 주옥같은 주장들이다. 리엔지니어링은 ‘우리가 지금 왜 이러한 일을 하고 있는가?’라는 물음에 근본적인 대답을 경영자들에게 제공하고 있다.
 
필자는 서울대 경영학과를 졸업하고, 동 대학원에서 석사 및 박사 학위를 취득했다. 미국 듀크대 경영대학원 방문 교수로 연구 활동을 벌였다. <MBA 명강의> <경영의 교양을 읽는다: 고전편, 현대편> <깨달음이 있는 경영> <초우량 기업의 조건> 등 다수의 저서와 역서가 있다. 경영학 지식을 다양한 조직에 확산하는 일에 역량을 쏟고 있다.
 
편집자주 경영학이 본격적으로 학문으로 인정받기 시작한 지 100년이 넘었습니다. 눈부시게 발전한 경영학은 현실에 적용할 수 있는 실용적 학문이자 현대인의 필수 교양으로 자리 잡았습니다. 경영학 100년의 역사에서 길이 남을 고전들과 그 속에 담겨있는 저자들의 통찰력은 무엇인지 가톨릭대 경영학부 이동현 교수가 ‘경영고전읽기’에서 전해드립니다.
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