특정 산업이 성숙기에 접어들면 신규 소비자를 발굴하는 일이 어려워진다. 이런 상황에서 혁신 기회, 특히 규모가 작은 기업의 혁신 기회가 급격히 줄어들 거라고 생각하는 사람들이 많다. 이는 사실이 아니다. 때로는 성숙 시장에서 더 많은 혁신 기회를 발굴할 수 있다. 성숙 시장에서 성공한 기업들은 대개 규모가 크고, 소비자들에게 광범위한 호소력을 지니는 ‘제너럴리스트(generalist)’들이다. 이들은 특정 계층을 핵심 고객 집단으로 설정하기보다는 다양한 세대의 광범위한 소비자들을 아우른다. 이 제너럴리스트들은 최선의 성과를 위해 시장의 ‘중심’에 집중하면서도 경쟁사와의 정면 경쟁을 피하기 위해 차별화 전략을 쓴다.
몇몇 제너럴리스트들의 경쟁이 심해짐에 따라 시장 내 ‘규모의 경제’ 현상은 더욱 뚜렷해진다. 소규모 기업은 실패할 수밖에 없고 성공한 극소수의 기업만이 규모를 더욱 키울 수 있다. 혁신의 기회는 여기서 생긴다. 시장의 중심에 대한 집중도가 극대화됨에 따라 시장 주변 영역에 많은 열린 공간들이 만들어지기 때문이다. 대기업의 고객층 자체는 넓어졌지만 고객들의 충성도는 낮아진다는 뜻이다. 하지만 시장을 장악한 이들 대기업은 이 주변 영역을 인식하는 데 소홀하다. 설사 인식한다 해도 이 주변 영역에 진입하기를 포기하거나, 쉽게 진입할 수 없다. 주변 영역으로의 확장은 비용이 많이 들고, 이들 대기업의 성공 비결이었던 ‘규모의 경제’ 가 지닌 이점도 저해하기 때문이다.
이 주변 영역을 파고드는 주체가 바로 대기업에 비해 규모가 작고, 확실한 핵심 고객 집단을 가진 몇몇 전문 기업들이다. 전문 기업들이 자리를 잡고, 이들의 숫자가 늘어나면 틈새 시장의 규모가 더욱 커진다. 미국 프리미엄 초콜릿업체 샤펜버거(Scharffen Berger)나 코코아 피트(Cocoa Pete’s) 등은 성숙 산업의 주변 영역을 잘 공략해 성공한 전문 기업의 대표적 예다. 이중 샤펜버거가 어떤 식으로 주변 영역을 침투했는지 살펴보자.
프리미엄 초콜릿 시장이라는 주변 영역을 개척한 샤펜버거
세계 초콜릿 산업은 대표적인 성숙 산업이며 미국도 마찬가지다. 미국 초콜릿 시장은 2002년 기준으로 각각 35%, 31%의 점유율을 기록하고 있는 허시(Hershey’s)와 마스(Mars)가 양분하고 있었다. 유럽의 명가 네슬레 또한 상당한 점유율을 기록하고 있어 소규모 기업이 이들 대기업을 뚫고 미국 초콜릿 시장에 새롭게 정착하기란 거의 불가능해 보였다. 시장 점유율을 늘리려면 생산 라인을 대폭 늘리고, 집중적인 광고를 내보내며, 생산 원가를 대폭 낮추는 일밖에 없다는 의견이 대세였다.
하지만 샤펜버거는 이 3개 대기업이 주목하지 않은 주변 영역, 즉 프리미엄 초콜릿 시장에 주목했다. 고디바가 장악하고 있는 유럽 프리미엄 초콜릿 시장과 달리 1990년대 중반까지 미국 내에는 전국적 인지도를 지닌 프리미엄 초콜릿 생산자가 없었다. 허시, 마스, 네슬레 등은 파운드당 5달러 미만이나 5∼10달러 가격대에서는 다양한 대량 생산 제품을 선보이며 치열한 경쟁을 펼쳤으나 파운드당 20달러 이상의 프리미엄 초콜릿 시장은 그야말로 무주공산이었다.
1997년 설립된 샤펜버거는 미국 내에서 지난 50년간 처음으로 등장한 신규 초콜릿업체다. 소수의 대형 회사들이 지배했던 미국 초콜릿 시장에서 샤펜버거는 유럽 초콜릿 장인들의 생산 방식을 통해 유례없는 성공을 거뒀다. 샤펜버거의 공동 창업자는 오랜 친구였던 로버트 스타인버그와 존 샤펜버거다. 내과 의사였던 로버트 스타인버그는 암 환자가 된 후 의사직을 포기했다. 그는 무작정 암 치료에만 매달리느니 평소 관심이 많았던 음식 공부를 해보겠다며 프랑스 리옹으로 떠났다. 리옹의 초콜릿 전문기업 베르나숑에 ‘인턴으로 뽑아달라’고 편지를 보낸 스타인버그는 베르나숑에서 초콜릿 생산 기법들을 배웠고, 미국에 돌아와서도 초콜릿 탐구에 열을 올렸다. 스타인버그는 ‘미국에서는 왜 어느 누구도 유럽에서 맛본 고급 초콜릿을 만들지 않을까’라는 의문을 가졌고 자신의 친구였던 존 샤펜버거를 끌어들였다. 양조장을 소유했던 와인 사업자 존 샤펜버거는 스타인버그의 제안에 매력을 느꼈고, 곧 양조장을 팔고 본격적으로 초콜릿 사업에 뛰어들었다.
농업과 음식 분야에서 뛰어난 사업 능력을 보유한 존 샤펜버거와 초콜릿 장인 로버트 스타인버그는 카카오 콩을 선택하는 일부터 커피 콩 볶기(로스팅), 섞기(블렌딩) 등 초콜릿 생산의 전 과정을 직접 담당하는 가내 수공업 방식을 고수하며 프리미엄 초콜릿 업체로의 이미지를 굳혔다. 유통업자나 중간 바이어가 개입해 최대한 싼 가격에 카카오 콩을 조달받는 대형 초콜릿 업체와 달리 샤펜버거의 두 창업자는 베네수엘라, 가나 등 제3세계 커피 생산국에서 직접 원두를 선택하고 조달했다. 각각의 원두 종류에 따라 로스팅 과정도 엄격하게 분리했고 고가의 독일제 장비를 썼다. 다양한 종류의 카카오를 각각 로스팅하는 작업은 상당한 시간과 비용이 들었기에 대형 제조회사들은 아무도 이 방법을 택하지 않았다.
샤펜버거는 설립 초기부터 일반 소비자가 아니라 고급 식당 및 제과점을 뚫는 데 주력했다. 미식가 소비자를 대상으로 한 진지하고 전문적인 초콜릿 업체라는 이미지를 형성하는 데 주효한 전략이었다. 이 콘셉트에 따라 생산하는 초콜릿의 형태도 바(bar) 형태의 다크 초컬릿만 주로 생산했다. 생산량을 늘리지도 않았다. 샤펜버거는 설립 10년이 지난 지금도 1년에 불과 200톤의 초콜릿만을 생산한다. 샤펜버거 초콜릿의 고급스런 맛과 향은 곧 미국 소비자들을 사로잡았고, 회사는 성장을 거듭했다. 2003년 샤펜버거의 매출은 850만 달러를 기록했다. 200톤의 초콜릿을 생산하는 회사가 이 정도의 매출을 거둔 건 유례를 찾아보기 힘들었다.
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