창조적 천재들은 일반인들이 했다면 바보짓이라고 비웃음을 살 만한 우스꽝스런 행동을 자주 한다. 모차르트의 일생을 그린 영화 ‘아마데우스’를 본 사람들은 이 창조적 천재가 어이없는 광대 짓을 하며 작곡하는 장면을 기억할 것이다. 이 위대한 작곡가가 왜 이런 장난을 쳤을까? 최근 기업경영에서 모차르트에 준하는 창조성을 가진 리더로 인정받는 스티브 잡스도 글로벌 기업 최고경영자(CEO)의 이미지나 현대 사회의 합리성에는 전혀 맞지 않는 인도 도인들의 기행에 열광하는 엉뚱한 괴짜로 유명하다.
과학에서도 마찬가지다. 20세기 후반 가장 창조적인 천재 물리학자 리처드 파인먼은 발사 직후 폭발해버린 우주왕복선 챌린저호의 사고 원인을 조사하는 위원회에서 다른 참석자들이 어두운 표정으로 심각하게 격론을 벌일 때, 혼자 낄낄대며 양파링 과자를 컵에 담긴 물에 집어넣었다 꺼냈다 하는 장난을 쳐 비난을 받았다. 하지만 그는 엉뚱한 장난을 친 게 아니었다. 실제 챌린저호 폭발은 양파링처럼 생긴 오(O)링이 찬 기온에서 얼어 터지는 바람에 연료가 누출되어 발생했다.
왜 창조적 인물들은 툭 하면 이런 바보스럽고 장난기 어린 행동을 하는 것일까? 이건희 전 삼성그룹 회장의 주장대로 21세기는 한 명의 창조적 천재가 수십만 명을 먹여 살리는 경우가 허다하다. 따라서 끊임없는 창조와 혁신이 기업은 물론 개인과 국가의 경쟁력을 좌우하는 21세기, 이런 창조적 천재들의 바보스러운 행동을 이해하는 것은 매우 중요하다.
필자가 동아비즈니스리뷰(DBR) 27호(2009년 2월 15일자)를 통해 모든 사회과학 분야를 통틀어 최고의 창조적 천재라고 소개했던 스탠퍼드 경영대학원의 제임스 마치 교수는 창조경영이라는 말이 출현하기 훨씬 전인 1970년대 초 이미 ‘바보스러움의 기술(technology of foolishness)’이라는 짧은 논문을 발표해 그 이유를 명쾌하게 설명했다. 논문이 발표되고 40여 년이 지났지만 21세기 초의 경영자들에게 마치 교수의 분석은 중요한 통찰력을 제공한다.
‘목적 추구’와 ‘목적 발견’ 의사결정의 차이
‘바보스러움의 기술’ 논문에서 마치 교수는 개인이나 조직의 의사결정에는 근본적으로 다른 2가지 유형이 있으며, 사람들은 이를 혼동하는 오류를 저지른다고 지적한다. 첫 번째 유형은 주어진 목적을 어떻게 추구하고 달성할 것인가에 관한 의사결정이다. ‘목적 추구(goal-pursuing)’는 우리가 익숙하게 알고 있는 유형의 의사결정으로 치밀하고 냉철한 예측, 분석, 계산, 계획을 통해 이뤄진다. 기존 사업 운영이나 상품 생산과 같은 주어진 목적에 대해 최소 비용으로 최대의 효율성을 달성한다는 게 핵심 원칙이다. 20세기 현대 산업사회가 도래한 이래 전 세계 기업이나 경영학계에서 실천하고 연구하며 가르쳐온 ‘효용 극대화(utility maximization)’와 같은 전략적 의사결정이나 합리적 의사결정은 모두 ‘목적 추구’ 의사결정의 사례다.
그러나 마치 교수는 ‘목적 추구’보다 훨씬 더 중요하고 근본적인 의사결정 유형이 있다고 지적한다. 그것은 바로 어떤 목적을 추구할 것인가를 다루는 ‘목적 발견(goal-finding)’ 의사결정이다. 목적 발견 의사결정은 이제까지 존재하지 않았던 전혀 새로운 상품이나 서비스, 기술, 사업 등을 만들어내는 혁신을 시도하거나, 지금까지 누구도 가본 적이 없는 새로운 미래 발전 방향을 결정하는 창조적 비전을 수립할 때 필요하다. 즉 ‘목적 발견’은 창조경영의 핵심 의사결정이며 ‘목적 추구’와는 질적으로 다르다.
마치 교수는 어떤 목적을 추구할지를 결정하는 것이 개인이나 조직의 운명에 훨씬 더 중요하고 본질적인 이슈지만 대다수는 이를 간과하고 있다고 비판한다. 게다가 더욱 심각한 현실은 대다수 기업들이 새로운 목적을 발견하고자 할 때에도 주어진 목적을 추구하는 데 사용하던 것과 똑같은 예측, 분석, 계산, 계획 등의 방법에 의존한다는 것이다. 그 누구도 만든 적이 없던 혁신적 미래 상품이나 사업 분야를 창출하고자 할 때도 기업들이 복잡한 숫자로 계산된 성과 목표나 예측 수익 규모 등을 강요해 이런 시도 자체를 원천적으로 좌절시켜버리는 것이 대표적 사례다.
