회계를 통해 본 세상 <29>

때론 사원의 기 꺾는 EVA

58호 (2010년 6월 Issue 1)

 

기업의 성과평가 및 보상 지표로 최근 가장 널리 쓰이는 게 바로 EVA(Economic Value Added. 경제적 부가가치)다. 언론 보도를 보면 한국 대기업의 대부분이 경영 의사결정 과정에서 EVA를 사용하고 있다. EVA가 한국에 도입된 지 불과 10년 정도임에도 불구하고, 이처럼 광범위하게 쓰인다는 점은 매우 놀랍다. 선진 경영평가 및 보상제도가 이제 우리 기업들에도 점차 자리를 잡아가고 있다는 증거라 하겠다.
 
재미있는 점은 EVA가 성과평가 및 보상 목적으로 개발된 지표가 아니었다는 사실이다. 수 십 년 전 경제학 교과서에서 추상적으로 등장한 바 있는 내용을 1960년대 미국 펜실베이니아대의 데이비드 솔로몬스 교수가 발전시킨 게 EVA의 시초다. 회계학 분야의 대가인 캐나다 브리티시 컬럼비아대 제럴드 펠섬 교수와 미국 애리조나주립대 제임스 올슨 교수는 이를 더욱 발전시켜 1990년대 중반 기업가치 평가 도구인 초과이익 모형(residual income model)을 개발했다. 초과이익 모형은 여러 회계학자들의 연구를 통해 과거 널리 쓰이던 배당 할인 모형(dividend discount model), 현금흐름 할인 모형(cash flow discount model), 잉여 현금흐름 할인 모형(free cash flow discount model)에 비해 훨씬 더 정확한 평가 수치를 제공하는 우수 지표로 밝혀졌다. 이에 컨설팅 회사인 스턴 앤드 스튜어트에서 초과이익 모형의 일부분만을 취합해 EVA라는 이름을 붙였다. 스턴 앤드 스튜어트가 자사의 컨설팅 과정에 사용하고 이를 널리 홍보하면서 세계적으로 유명해지기 시작했다.
 
EVA는 세전이익 혹은 영업이익에서 투입 자본에 대한 최소 요구수익률을 뺀 금액을 이용해 수익성을 평가한다. 과거 수익성을 나타내는 지표로 널리 쓰이던 당기 순이익, 총자산 순이익률(Return on Assets, ROA), 자기자본 순이익률(Return on Equity, ROE) 보다 계산 방법은 조금 복잡하지만 그 정확도는 비교할 수 없을 정도로 우수하다. 1990년대 초반에는 두터운 학술 논문, 1990년대 중후반에는 대학교의 관리회계 교과서에서나 등장하던 EVA가 현재 회계학 교과서를 넘어 재무관리, 인사관리, 경영전략 분야의 대학교재는 물론, 경영 관련 일반 서적이나 언론에도 등장할 정도로 유명해졌다. 앞서 언급했듯 국내 상당수의 기업들도 EVA를 평가기준 지표로 사용하고 있다.
 
흥미로운 사실은 EVA가 이렇듯 널리 쓰이고 있음에도 불구하고 EVA의 원형인 초과이익 모형을 기업가치 평가에 사용하는 한국 기업들은 많지 않다는 점이다. 실무 현장은 물론이고 대학교 강의에도 들어있지 않은 경우가 많다. 컨설팅 회사가 간단하면서도 멋져 보이는 이름을 붙이고 적극 홍보했다는 차이도 있겠지만 무엇이 이런 결과를 낳았는지 궁금할 뿐이다.

 

 

EVA, 왜 우수한가
EVA를 계산하는 공식이다. EVA 도입 전 수익성 평가를 위해 널리 쓰이던 지표는 매출액 순이익률(Return on sales, ROS), ROA, ROE 등이다. EVA는 회사가 투자한 자본 금액과, 회사가 해당 자본 투자에 대해 요구하는 최저 수익률이 얼마인지를 수익성 평가에 적절하게 고려한다. 그러나 위에서 언급한 다른 지표들은 단편적인 관점, 즉 매출액, 자산, 자본 등 한 가지만을 중심으로 수익성을 계산하기에 지표로서의 가치가 훨씬 낮다.
 
EVA는 특정기간, 예를 들어 1년 동안 창출한 이익으로부터 그간 투자한 자본에서 회사가 창출하고자 하는 최소 이익수준 정도를 차감한 수치다. 삼성그룹은 요구수익률 14%를 기준으로 EVA를 계산해 성과평가 및 보상 결정에 사용한다. 즉 그룹 전체의 이익 규모가 아니라 투자 자본 대비 14%의 요구 수익률 수준보다 높은 이익을 올려야만 보상받을 수 있는 셈이다. 글로벌 금융위기 전까지 삼성그룹 직원들이 받은 보너스 규모는 일반 직장인들이 부러워할 정도로 엄청난 수준이었다. EVA의 25% 정도를 종업원들의 성과 보상으로 지급하기도 했으니 말이다.
 
EVA는 한국 기업들이 과거의 직관적인 평가체제에서 벗어나 더욱 객관적이고 합리적인 평가 기준을 사용하도록 만드는 데 큰 공헌을 했다. EVA 수치를 높이려면 순이익 및 영업이익을 늘리거나 불필요한 부분에 대한 투자를 억제하고, 수익성이 떨어지는 부분을 구조조정함으로써 낭비되는 투하 자본을 줄이거나 요구 수익률을 낮추려고 노력해야 한다. 이를 위해 여러 가지 혁신 노력이 뒤따랐음은 물론이다. 기존 지표인 ROE, ROA, ROS보다 경영의 다양한 측면을 동시에 고려할 수 있도록 하는 툴을 제공했다고 볼 수 있다.
 
물론 EVA가 기업의 모든 문제점을 해결해 주는 만병통치약은 절대 아니다. 하지만 과거 지표보다 훨씬 우수한 도구라는 점은 분명한 사실이다. 이제부터는 어떤 경영학 교재에도 등장하지 않는 EVA의 문제점과, 이를 해결 및 보완하기 위해 사용할 수 있는 방법들을 알아보자.
문제점 1과거 또는 현재 업적에 대한 보상
특정 업종에서는 산업의 형태가 독점 및 과점이거나, 산업이 성숙돼 안정화 단계에 접어들었을 때가 있다. 이런 산업의 선두 업체는 특별한 노력이나 혁신 없이도 항상 높은 수준의 EVA를 창출할 가능성이 크다. 따라서 무조건 EVA의 규모에 따라 성과평가와 보상을 하면 안 된다. 이런 산업에서의 성과평가는 현재 얼마나 잘 하고 있느냐보다, 전년도 혹은 전분기와 비교해서 얼마나 더 잘 했느냐가 더 중요할 때가 많기 때문이다. 초중고교에서 성적 우수상과 함께 진보상을 주는 것도 이런 이유에서다.
 
때문에 산업이나 기업의 특성에 따라 양 항목에 적절한 평가비율을 배분할 필요가 있다. 과거에도 우수한 성과를 거뒀고 현재는 산업을 리드하는 수준의 한 기업이 있다. 이 기업이 매우 큰 EVA를 창출하고 있는 상황에서 EVA만 갖고 성과평가를 한다면 이 기업의 종업원들에게 열심히 일할 동기를 부여하기 힘들다. 반대로 회사의 경영 상태가 악화돼 EVA가 마이너스(-)의 값을 갖는다면 종업원들은 기본급 외에는 추가 보너스를 받을 가능성이 없으므로 역시 열심히 일할 이유가 별로 없다. 그러나 EVA의 변화를 평가 기준에 포함시키면 위의 두 사례 모두 종업원들이 더 열심히 일해서 EVA를 전기 또는 전년도보다 늘리려고 노력할 것이다.
 
EVA의 절대 수치 자체는 과거의 업적에 대한 보상의 성격이 강하다. 즉 과거에 열심히 한 결과로 산업이 본궤도에 올라가야 EVA가 높아진다. 물론 이 부분에 대한 보상도 필요하다. 그러나 이 때 현재 업적에 대한 보상은 약간 미흡할 수 있다. 또 신입사원이라면, 과거에 일한 적도 없는데 운 좋게 회사를 잘 선택했다는 이유만으로 높은 보상을 받는다는 모순이 생긴다. 따라서 현재 업적에 해당하는 EVA의 변화 정도까지 함께 고려해서 보상 기준을 정해야 과거와 현재를 모두 포괄하는 평가 기준이 될 수 있다.
 
LG그룹은 1997년 외환위기 직후 EVA 제도를 도입해 수 년간 EVA의 절대 크기를 평가 기준으로 사용했다. 이후 EVA의 변화도 평가 기준에 포함시킨 바 있다. 그 과정에서 시간이 갈수록 점점 EVA의 절대 크기보다 변화 정도에 대한 가중치도 높아졌다. LG그룹의 이런 움직임은 전 세계 기업 중 가장 앞선 사례라 해도 과언이 아니다. 외국 기업 중에서도 EVA의 변화 정도에 주목하는 기업은 최근에 몇몇 등장했을 뿐이다. 스턴 앤드 스튜어트의 공동 창업자인 베넷 스튜어트는 최근 EVA 모멘텀이라는 지표도 개발해 이를 적극 홍보하고 있다. 이 EVA 모멘텀이 바로 EVA의 전년도 대비 변화 정도를 전년도의 매출액으로 나눈 수치다.
 
한국 기업들이 외국 선진기업도 사용하지 않는 경영 기법을 미리 개발, 적용하고 있다는 사실은 한국 일류 기업들이 명실상부한 세계 최고 기업의 반열에 올랐다는 점을 잘 보여준다. 국민의 한 사람으로서 가슴 뿌듯한 일이 아닐 수 없다.
 
문제점 2직원의 동기 부여를 저해할 때
동일 그룹 내 계열사들의 성과평가, 한 기업 내에서 사업 내용이 상당히 다른 여러 사업부들의 성과 평가에 EVA가 사용될 때가 있다. 이 때 EVA를 잘못 사용하면 의도와는 반대로 오히려 종업원의 사기를 꺾을 수도 있다. 한 그룹 내에서는 전혀 업종이 다른 많은 기업들이 존재한다. 독점적 위치에서 이익률이 20%에 이르는 계열사가 있는가 하면, 치열한 경쟁 속에서 벅찬 싸움을 벌이느라 이익률이 5%에 불과한 계열사도 있다. 사업을 시작한 지 얼마 안 돼 아직 이익을 내지 못하는 계열사도 존재할 수 있다. 이 회사들을 모두 동일한 요구수익률로 평가하면 아무리 열심히 일해도 구조적으로 평가 결과가 나쁠 수밖에 없는 계열사가 존재한다. 그 결과, 해당 기업들의 종업원들은 열심히 일해서 더 많은 보너스를 받으려고 할 인센티브가 상대적으로 줄어들 수밖에 없다.
 
인센티브 제도는 종업원들이 ‘내가 열심히 일하면 상당한 수준의 인센티브를 받을 수 있겠구나’라는 점을 느끼고 더 열심히 노력할 때만 효과를 발휘할 수 있다. ‘내가 아무리 열심히 일해도 보너스를 받을 가능성이 없겠구나’라고 생각하거나, ‘내가 열심히 일하지 않아도 보너스는 충분히 받겠구나’라고 생각한다면 오히려 역효과를 낼 수 있다. 이렇게 되면 회사의 보수 체계 자체에 대해 불만을 느끼는 직원들이 늘어날 것이다.
 
그룹 내 여러 계열사나 한 기업 내의 다른 사업부를 동일한 기준으로 평가하는 일은 이 외에도 여러 가지 문제점을 초래할 수 있다. 한 기업에 속해 있는 사업부 A는 사업이 본궤도에 올라 안정적으로 많은 이익을 창출하고 있으나, 사업부 B는 장래의 성장 가능성은 매우 높지만 아직 초창기라서 불확실성이 높고 수익성은 낮다고 가정하자. 이 때 이 기업의 미래는 사업부 B가 얼마나 빨리 성장할 수 있느냐에 따라 달라진다. 동일한 기준의 요구수익률을 두 사업부에 모두 적용해 EVA를 계산하여 보너스 지급액을 결정한다고 생각해보자. 이 회사의 유능하지만 이기적인 핵심 인재들은 불확실한 미래를 믿고 B 사업부로 옮겨가기보다는 안정적이면서도 충분한 보상을 받을 수 있는 사업부 A에 남아 있으려고 할 것이다. 그 결과, 사업부 B는 사업부 A의 생존 경쟁에서 밀린 비 핵심 인재들이 모이는 곳으로 전락할 수 있다. 이 때 B 사업부의 성공 가능성은 더욱 낮아진다.
 
이 문제점을 해결하기 위한 방법은 매우 간단하다. 계열사별 또는 사업부 별로 EVA 계산에 필요한 요구수익률을 다르게 설정해야 한다. 목표 대비 달성률 지표를 EVA와 함께 보조적으로 사용하는 것도 좋다. 평가자와 피평가자가 충분한 대화를 한 후 공정하게 목표를 설정한다면 목표 대비 달성률은 피평가자의 동기 유발에 좋은 지표가 된다. 예를 들어 GE는 각 사업부의 경쟁업체를 벤치마크로 정해 경쟁업체의 이익률 대비 GE 각 사업부의 이익률을 평가에 중요한 지표로 반영한다. 이를 EVA에 적용하면 EVA의 절대 크기가 아니라 벤치마크 대상 업체의 EVA의 크기와 해당 회사의 EVA의 차이를 비교하는 방법과 유사하다 하겠다.
 
필자는 이 외에 한 가지 방법을 더 추천하고자 한다. 만약 회사가 정책적으로 앞으로 핵심 사업으로 육성하려는 분야가 있다면 지금 현재 어떤 손실을 입는다고 하더라도 그 손실에 관계없이 투자를 지속해야 한다. 이 때 그 손실은 성과평가를 하기 위한 EVA의 계산에서도 제외해야 한다. 손실 전액을 제외하기 힘들다면 특정 규모의 손실까지는 범위를 정해 이를 평가에서 제외하면 된다. 그렇지 않다면 회사 또는 사업부에서 손실을 보면서 막대한 투자를 계속할 인센티브가 없어지기 때문이다. 핵심 인재들을 신규 사업부로 유치하기 위해서라도 기존 사업부보다 더 좋은 보상제도를 만들어야 한다. 물론 언제까지 이 제도를 계속 유지할 수는 없다. 따라서 사업 부서의 설립 초기 35년 정도라고 시한을 정해 이 제도를 유지하는 게 좋다.

 

문제점 3재무 평가 기준의 한계
셋째, 최고 경영자가 단기 EVA의 향상을 위해 장기 EVA의 가치를 하락시킬 위험이 언제든 존재한다. 단기간 내 EVA를 높이기 위해서는 연구개발비와 교육훈련비, 광고선전비 등을 삭감하면 된다. 제품의 품질이나 고객에 대한 서비스 수준을 감소시켜도 EVA는 증가한다. 종업원의 보수나 복리후생비 등을 삭감해도 EVA가 증가한다. 그러나 이런 행동의 효과로 EVA가 늘어나는 건 지극히 단기적 효과에 불과하다. 장기적으로 이 기업은 성장 동력을 잃고 소비자들은 해당 기업으로부터 떠나갈 것이다.
 
특히 해당 회사에서 수 십 년간 일한 경험이 있는 내부 승진 인사가 아니라 외부 영입 인사가 갑자기 CEO가 되거나, 단기간 회사를 경영한 후 매각할 의사가 있는 CEO라면 이런 유혹을 더 크게 느끼게 된다. 내부 승진 여부에 관계없이 현 경영자가 은퇴를 앞두고 있다고 해도 마지막으로 많은 보너스를 받기 위해 이런 행동을 할 수도 있다. 이를 막으려면 재무 지표뿐 아니라 비재무적 지표들도 성과평가 및 보상 기준에 포함시켜야 한다.
 
예를 들어 교육훈련비를 늘리면 EVA는 줄어든다. 제품의 품질을 높여도 비용이 더 들기 때문에 EVA가 줄어든다. 하지만 EVA, 교육훈련비 지출액, 소비자 만족도를 모두 성과평가 및 보상 기준에 적절히 포함시킨다면 경영자는 이 지표와 수익성 사이에서 최적의 조합을 찾기 위해 많은 노력을 할 것이다. 균형성과표(BSC)처럼 재무 및 비재무 지표를 모두 고려하는 평가 방식을 사용하면 효과적으로 목적을 달성할 수 있다.
 
그렇다면 과연 재무 지표와 비재무적 지표를 어느 정도의 비율로 반영해야 할까. 모범 답안은 없다. 다만 회사가 재무적으로 안정적 상태에 있다면 기업의 장기 발전과 성장을 위해 비재무적 지표의 비중을 좀 더 높이는 게 바람직하다. 반면 회사가 생존이 불확실할 정도로 위기 상황에 처해 있다면, 재무 지표의 비중이 훨씬 중요하다. 회사의 상황이 심각하면 심각할수록 단기 지표를 중심으로 평가해야 한다. 종업원들의 신속한 행동을 유발하려면 평가 및 보상이 신속히 이뤄져야 하기 때문이다. 평가 결과에 대한 보상은 당장의 현금유출이 적은 스톡옵션 등을 활용하는 게 좋다. 반면 회사가 위기 상황에서 벗어났다면 현금이나 승진 등을 사용하는 게 좋다.
 
평가 및 보상은 또한 직급이 어느 수준이냐에 따라 달라져야 한다. 하위 직급 직원은 재무 지표를 사용한 평가 및 보상이 객관적일 때가 많다. 비재무적 지표는 하위직 직원의 근무 태도나 노력 여부가 영향을 미칠 수 있는 성질의 지표가 아닐 때가 많다. 또 하위직 직원의 숫자가 많기 때문에 정성적 지표를 이용해 개개인을 평가하기도 쉽지 않다. 그러나 상위직 직원이라면, 특히 임원급의 최상위 직급이라면 비재무적 지표도 상당 수준 평가기준에 포함돼야 한다. 임원급을 재무 기준으로만 평가한다면 임원들이 재무 지표 개선을 위해 비재무적 지표를 희생시키는 의사결정을 내릴 수 있기 때문이다. 또 임원급 직원은 숫자가 많지 않으므로 정성 평가가 힘들지 않다.
 
모든 상황, 모든 기업에 완벽하게 적용할 수 있는 만병통치약 같은 보상 기준은 존재하지 않는다. 굳이 찾자면 현재 상황에서 자신에게 가장 효과적인 평가 및 보상 기준을 찾아내고 이를 올바르게 적용하려는 각 기업의 노력이야말로 진정한 만병통치약이 아닐까.
 
편집자주 최종학 서울대 교수가 딱딱하고 어렵게만 느껴지는 회계학을 쉽게 공부할 수 있도록 ‘회계를 통해 본 세상’ 시리즈를 연재하고 있습니다. 이 시리즈를 통해 독자들이 회계를 좀 더 친숙하게 받아들이고 비즈니스에 잘 활용할 수 있기를 기대합니다. 독자 여러분의 많은 성원 바랍니다.
동아비즈니스리뷰 321호 Power of Voice 2021년 05월 Issue 2 목차보기