Cash Generation Strategy

현금, 불황 녹이는 ‘따뜻한 피’

25호 (2009년 1월 Issue 2)

김기동 딜로이트 컨설팅 상무, 김인 딜로이트 컨설팅 이사, 최기원 딜로이트 컨설팅 이사
 
지금 기업에게 가장 필요한 것은 현금입니다. ‘현금은 왕(Cash is King)’이란 말이 이처럼 실감나게 다가온 적이 없었습니다. 전문가들은 위기 극복을 위해 기업 활동 전 분야에서 현금 창출 아이디어를 기획하고 실행해야 한다고 강조합니다. 경영자들 역시 의사결정을 할 때 현금흐름을 가장 중요한 판단 기준으로 삼아야 한다고 말합니다. 최고 전문가들과 함께 현금 창출, 코스트 리더십 확립 방안, 현금흐름 중시 경영 이론을 집약했습니다.
 
미국 제너럴모터스(GM)는 지난해 말 현금유동성 위기를 극복하기 위해 자사가 보유한 클래식 자동차 1000여 대 가운데 약 250대를 경매에 내놓기로 결정했다. 대당 30만∼100만 달러를 호가할 것으로 보이는 이 차들은 여론의 집중포화를 얻어맞은 자가용 비행기에 이어 ‘유휴 자산’ 취급을 당했다.
 
앤호이저부시를 인수하며 세계 최대 맥주회사로 발돋움한 벨기에 인베브는 최근 시가보다 70% 할인한 가격으로 82억 달러 규모의 유상증자를 단행했다. 경기변동에 둔감한 주류 회사가 이런 행동을 취한 것은 인수합병(M&A) 과정에서 과도하게 커진 부채에 대한 위기감 때문이었다.
 
많은 기업이 불황기가 되면 자산 매각, 채권 조기 회수 등 자산 효율화와 유상증자를 통한 현금 확보를 위해 노력한다. 현금은 기업의 운전자금을 원활하게 공급하고, 혹시라도 있을지 모르는 신용경색을 막아주는 ‘피’ 역할을 한다.
 
그러나 이런 접근법은 지나치게 재무적 측면에만 치우쳐져 있으며 너무 방어적이라는 비판을 받아왔다. 특히 판에 박힌 듯한 현금 확보 활동은 기업을 위축시켜 불황이 끝날 때 예상되는 사업 기회를 놓치게 할 수도 있다.
 
이런 이유로 경영계에서는 전사적 측면에서의 적극적 ‘현금 창출(cash generation)’ 활동에 대한 관심이 커져 왔다. 여기서 중요한 것은 현금 창출이란 용어다. 이는 단순한 현금 확보 차원을 넘어선 현금 중심의 경영기법을 총체적으로 지칭한다.
 
딜로이트컨설팅은 전사적 현금 창출을 위한 경영 도구로 ‘현금 창출 지도(Cash Generation Map)’라는 것을 만들어 활용하고 있다. 현금 창출 지도는 기업 경영의 영역을 매출, 운영, 자산, 리더십 영역으로 나누고 영역별로 로직트리 모양으로 해결책을 찾아 들어가는 형태를 가진다.(그림1)
 
그럼 이제 전사적 현금 창출의 구체적 방법론들을 살펴보자.
 
1. 매출액 증대(Revenue Growth)
기업의 현금 창출을 극대화하는 가장 대표적인 방법은 매출액을 늘리는 것이다. 구체적인 방안은 판매량(volume) 관리와 가격 조정을 통한 매출 증대다.(표1)

판매량 관리 현재 회사가 판매하는 제품의 매출을 늘리는 방안이다. 구체적으로는 △매출 및 수익분석을 통해 상품 포트폴리오를 재조정하고 △상품 판매와 관련한 비용을 최소화하며 △불경기에도 소비를 늘리는(경기역행적 수요) 지역이나 소비자를 겨냥하거나 △영업 활동의 효율성을 높이는 것 등을 포함한다.(표1)


우선 생각할 수 있는 것은 매출 및 수익 분석을 통해 상품 포트폴리오를 재조정하는 것이다. 예를 들어 기업이 단기간에 많이 팔 수 있는 제품으로 포트폴리오를 구성한다면 현금 창출을 최대한 가속화할 수 있을 것이다. 불황기에는 잘 팔리지 않는 고가품보다 불필요한 기능을 제거한 중저가품 위주로 제품군을 구성하는 것이 좋다.
 
고객서비스 차원에서 유지하고 있지만 수익성이 낮은 제품 및 서비스를 중단하는 것도 불필요한 비용 낭비를 막는 방법이다. 신제품의 성공 확률을 높이기 위해 개발 초기부터 고객 테스트를 강화해 낮은 평점을 받은 제품을 조기에 포기하는 것도 바람직하다.
 
완전 신규 개발보다는 기존 제품을 변형한 제품으로 고부가가치를 계속 제공하는 것도 좋은 대안이다. 과거 IBM은 싱크패드(Thinkpad) 노트북 시리즈에 대해 지속적인 부분적 업그레이드를 실시해 개발비를 최소화하면서도 신제품에 대한 고객 수요에 유연하게 대처할 수 있었다.
 
상품 판매 비용을 최소화하려면 판매 활동을 위한 조인트벤처나 파트너십 체결 등이 대안이다. 기업이 신상품을 불황기에 시판할 경우 자칫하면 판매 부진으로 투자비 회수도 못하는 상황에 처할 수 있다.
 
그러나 힘들여 제품을 개발한 회사 입장에서는 혹시라도 히트상품이 나올 수도 있는 기회를 쉽게 포기할 수도 없다. 이런 경우 판매 활동을 위한 조인트벤처나 파트너십 체결 등을 통해 현금투자를 최소화할 수 있는 방안을 찾아야 한다.
 
구매 규모, 가격 조건, 신용도 등을 기준으로 고객 매력도 평가를 수행한 뒤 우수 영업 인력을 불황의 영향을 덜 받는 우수 고객 중심으로 재배치하는 것도 필요하다.
 
일선 영업인력에게는 특히 현금 중심의 영업 활동을 강조하는 것이 중요하다. 이들에게 현금을 지급하는 거래처에 인센티브를 철저하게 적용하도록 하면 매출 증대와 현금 확대를 동시에 실현할 수 있을 것이다.
 
가격 재조정 불황기의 기업은 매출 증대를 위해 판매량 관리와 함께 가격 재조정도 중요하게 고려해야 한다. 다만 남들이 하니까 따라 하는 식의 가격 조정은 이익보다 손해를 가져올 가능성이 크며, 나아가 해당 산업 전체를 붕괴시킬 수도 있다.
 
현명하고 신중한 가격 재조정은 매우 큰 전략적 효과를 낳는다. 이를 위해서는 우선 가격 재조정이 고객 니즈에 선제적으로 대응하는 기업 활동이란 사실을 명심해야 한다. 제품의 원가, 고객이 제품에 대해 지불할 수 있는 대가, 고객이 인지하고 있는 제품의 가치를 확인해 불황기에 맞는 적정 가격을 산출해 낸다면 제품 판매를 극대화할 수 있다.
 
이와 관련한 과거의 경험은 미래에 대한 통찰력을 제공한다. 과거 불황기에 제품군 및 고객군 별로 가격이 어떻게 변했고, 이에 따라 판매량과 수익이 어떻게 움직였는지를 확인하면 가격 정책의 방향성을 의외로 쉽게 얻을 수 있다.
 
제품의 가격탄력성도 꼭 짚어보아야 한다. 불황기에도 특정 제품의 판매량이 줄지 않고 있다면 가격 조정을 최소화해야 한다. 반대로 판매량이 급감했다면 재고가 늘지 않도록 신속하게 가격을 조정해야 한다.
 
기업이 내부적으로 가격을 재조정해야 하는 상황에 직면했지만 고객 니즈를 분석할 역량, 축적된 자료, 경험이 전무한 경우도 있다. 이런 문제는 단기적으로 보완하기가 매우 어렵다. 따라서 외부 전문가의 채용을 우선 심사숙고해야 한다.

2.
영업손익 (Operation Margin) 개선
기업이 영업손익 개선을 이끌어낼 수 있는 2가지 주요 영역은 판매관리비와 매출원가다. 영업손익 개선에서 특히 중요한 것은 종업원의 사기를 꺾는 ‘단순 절감’의 탈피와 성장을 위한 전략적 선택의 병행이다.
 
매출 대비 5%의 이익을 내는 기업이 비용을 1억 원 줄이는 것은 매출 20억 원 증대와 같다’는 논리도 물론 타당성이 있다. 그러나 이런 방식만으로는 기업이 결코 지속적으로 성장할 수 없다. 오히려 조직원의 사기만 낮추는 부작용이 일어날 수 있다.(표2)

판매관리비 개선 판매관리비는 일반적으로 인건비나 영업 관련 활동과 연계되어 있는 경우가 많다. 따라서 판매관리비의 절감 또는 개선은 내부적 저항을 불러일으키기 쉽다. 직원들 또한 이를 ‘마른 수건 쥐어짜기’로 인식한다.
 
그러나 기업 구성원들은 판매관리비의 항목이 많은 만큼 영업손익 개선에 미치는 영향이 엄청나게 크다는 사실을 명심해야 한다. 판매관리비 절감은 현금의 직접적인 유입을 늘리는 것이 아니라 현금 유출을 최소화하고 미래의 현금흐름을 개선한다는 측면에서 접근해야 한다.
 
판매관리비의 개선은 내부 저항의 가능성이 있는 부분과 그렇지 않은 부분으로 나눌 수 있다. 내부 저항이 있을 수 있는 부분은 급여, 복리후생비, 영업 활동비 등 조직원들의 이해에 직접적으로 영향을 미치는 항목들이다.
 
이런 항목들에 대해 기업은 반발하는 조직원들을 설득할 수 있는 논리적 근거를 제시해야 한다. 또 비용 대비 효과가 얼마인지를 반드시 측정해야 한다.
 
내부 저항이 없는 부분은 광고선전비, 운반비, 통신비 등 업무 자체와 관련한 비용이다. 이런 부분은 기존의 프로세스를 변경하거나 새로운 아이디어 도출을 통해 원가를 절감할 수 있다.
 
마케팅의 경우 전사 공통의 마케팅 캠페인을 실시하거나, 여러 상품의 공통 타깃 고객군을 선정해 비용 절감 및 효율화를 달성할 수 있다. 협력의 대상을 회사 바깥으로 확장하는 것도 가능하다. 휴대전화 제조회사가 이동통신 서비스 회사와의 제휴를 통해 공동 상품을 시판하는 것이 대표적인 사례다. 고마진 상품에 대한 서비스 활동을 강화하는 것 역시 마케팅 비용의 효율성을 높인다.
 
매출원가 개선 매출원가 개선의 가장 대표적인 방법은 목표원가(target cost)를 설정해 공격적으로 원가를 절감하는 것이다.
 
2003년 1월 일본 스즈키는 초저가 50cc 스쿠터 ‘초이노리(choi -nori)’를 5만9800엔에 선보였다. 이는 세계 최고의 오토바이 업체가 일본 현지에서 생산한 것이라고 믿기 어려울 정도의 가격이었다. 스즈키의 생활용 자전거 ‘러브(LOVE)’의 6만9000엔 보다 더 쌌다.
 
초이노리는 초저가 모델임에도 6가지 색상과 4가지의 기본 모델을 제공했다. 그 결과 발매 후 5개월 만에 3만5000대가 판매하는 대성공을 거뒀다.
 
초이노리의 성공 비결은 목표원가를 먼저 설정하고 이를 바탕으로 제품의 기획과 개발을 시작한 데 있다. 스즈키는 불필요한 기능을 제거하고, 부품의 구조를 간소화하며, 원자재 자체를 바꾸거나, 새로운 제조기법을 도입하는 등 혁신적인 사고를 도입했다. 근거리 출퇴근자들을 위해 엔진 출력을 낮추고 페인트 도장 공정 자체를 없애는 등의 공법상 혁신도 이뤄냈다.
 
중소 기업의 경우 주문이 확정된 건에 대해서만 생산활동을 수행하고 주문 미확정 건에 대해서는 원자재 구매를 조정하거나, 단기간에 판매 가능한 제품을 중심으로 원재료 구매 활동을 개편하는 것도 좋은 방법이다. 협력업체가 다수라면 우수한 소수의 협력업체를 선발한 뒤 물량조절을 통해 납품가 인하를 유도할 수도 있다.

3.
자산 효율화(Asset Efficiency)
자산 효율화는 가장 눈에 띄게 현금을 창출하고 확보할 수 있는 방안이다. 이 부분은 크게 고정자산 및 재고자산의 효율화와 매출채권 및 매입채무관리로 나눌 수 있다.(표3)

고정자산 효율화 기업이 현재 보유 중인 고정자산 중 활용도가 낮은 것을 매각 처분하는 방법에서부터 그 활용도를 높이는 것까지 여러 방안이 있다. 대부분의 경우 짧은 기간 내에 현금을 확보하기 위해 활용도가 떨어지는 기계장치 등의 고정자산을 매각하는 방법을 상대적으로 많이 쓴다. 일부 제조업체는 생산현장 통합을 통해 생산성이 높은 자산의 활용도를 계속 높이고, 생산성이 낮은 자산을 계속 추려내기도 한다.
 
고정자산을 판매한 뒤 이를 리스로 전환해 현금을 확보하는 방법도 있다. 다만 이런 방법을 쓰기 전에는 해당 자산을 리스로 돌렸을 때 확보할 수 있는 현금과 리스 이자비용을 면밀하게 비교해야 한다.
 
한편 현재 권리를 행사하지 않고 있는 자산이나 유휴지가 있는지도 살펴봐야 한다. 장기적 관점에서 회사가 활용해야 하는 자산이지만 당장 활용도가 떨어져 현실적이지 않은 임대료를 받거나 수익성을 철저하게 관리하지 않고 있는 부분이 있다면 해당 자산으로 인한 수익을 현실화해야 한다. 이렇게 얻은 수익은 단기간 안에 현금흐름 개선에 도움을 준다.
 
재고자산 효율화 재고를 최대한 적게 보유하거나 현금화하는 단기적 관점과 공급사의 효율적 관리를 통해 재고자산 관리의 효율성을 높이는 장기적 관점에서 접근할 수 있다.
 
단기적 관점에서는 현재의 재고자산 회전율 및 안전재고를 다시 계산하는 것이 필요하다. 이 과정을 거쳐야 재고자산의 수요 예측을 현실화해 회전율을 높이고 안전 재고를 최소화할 수 있다. 이를 위한 구체적 방안으로 기존의 가격을 재조정해 재고자산을 빠르게 소진하는 것을 고려할 수 있다.
 
불황기에는 공급자보다 유통업자의 힘이 더 크다. 그러므로 유통 관점에서 재고를 어떤 방식으로 처리해야 할지를 생각하는 것도 필요하다.
 
불용(不用)재고의 경우 장기적으로 판매로 인한 이익보다 창고에 보관하는 유지비용이 더 많이 들 수 있다. 따라서 기업은 아예 불용재고의 일부를 폐기하거나 원가 이하의 낮은 가격에 처리하는 방안도 고려할 필요가 있다.
 
재고자산의 형태별 대응책을 세워야 할 때도 많다. 재고자산은 완제품과 제조 중인 제품, 원재료의 3가지 형태로 존재할 수 있다. 완제품과 원재료는 가격 재조정이나 공급자 관리를 통해 처리가 가능하다. 그러나 제조 중인 제품은 처리가 상대적으로 힘들어 결과적으로 낭비 가능성이 커진다. 별도의 노력과 대책이 필요한 이유다.
 
또 재고자산의 단순 소진보다는 이와 관련한 비용이 어떻게 움직이는지를 살펴야 한다. 과거 금융위기 때 국내의 한 대형 철강사는 재고를 빠르게 소진시킨다는 이유로 철근을 보통 때보다 약 10% 길게 잘라서 출고했다. 그런데 결과적으로 이는 물류비를 약 20% 증가시키는 부작용을 초래했다.
 
장기적 관점에서는 공급사와의 계약 재조정을 고려해야 한다. 그러나 재조정을 무리하게 밀어붙이면 협력사의 현금 상황을 악화시킬 수 있다.
 
따라서 이 방법을 적용할 때는 반드시 상호간의 협의를 우선해야 한다. 불황기일수록 협력사와의 굳건한 관계가 도움을 주기 때문이다. 따라서 구매 대금을 최대한 현금으로 지급하는 원칙을 가져가되 이에 대해 현금 할인을 받는 등 양측이 모두 이익을 보는 해결책을 모색하는 것이 좋다.
 
매출채권 불황기가 되면 일부 기업들이 ‘받을 돈은 빨리 받고, 줄 돈은 늦게 준다’는 원칙을 적용하는 것을 볼 수 있다. 이것은 단기적인 현금흐름 관점에서는 틀린 이야기가 아니다.
 
그러나 결과적으로는 기존의 비즈니스 파트너와의 관계를 악화시키는 등 부작용을 낳는 사례가 흔하다. 바람직한 것은 임기응변이 아닌 좀 더 기술적인 방법을 사용해 모든 거래 당사자가 이익을 보게 하는 것이다. 주어야 할 돈을 무조건 늦게 주기보다는 지급 시기를 앞당기되 현금 할인을 얻어내는 방법 등을 쓰는 것이 훨씬 낫다.

매출채권 회수 전략의 수립은 회수 기일이나 회수 정책의 검토부터 시작해야 한다. 먼저 지급 가능성이 낮아 보이는 고객과 관련됐거나 오래된 매출채권에 대해서는 회수 조건을 재협상할 필요가 있다.
 
일반적으로 매출채권은 90일이 넘어가면 ‘장기’로 분류한다. 이런 매출채권에 대해서는 재협상을 통해 ‘협상 이후 단기간 내(10일 이후 등)에 지급할 경우 할인 조건을 주겠다’고 제의하든지, 분할상환 등의 조건을 제시해 자사의 현금 흐름을 적극적으로 개선할 수 있어야 한다. 현금 창출 관점에서 매출채권 관리의 중심은 만기가 되지 않은 채권보다 만기를 넘긴 채권에 두는 것이 좋다.
 
계열사를 다수 보유하고 있는 기업이라면 각 계열사가 동일 고객에 대해 같은 신용평가 기준을 적용하고 있는지를 확인하는 것이 좋다. A 계열사와 B 계열사가 C 고객사에 대해 상이한 신용평가 등급을 부여하고 있다면 C사에 대한 A사와 B사의 채권회수 정책이 달라져 낭비가 생길 수 있다.
 
기업은 특히 이 부분에서 정보 공유를 통해 모든 계열사의 현금 창출에 유리한 조건을 만들어 나가야 한다.
 
불황기에는 아예 신용평가 부문을 아웃소싱하거나 악성채권을 추심회사에 이관해야 할 때가 있다. 다만 추심 회사에 악성 채권을 이관할 때에는 협상에서 우위를 점해 최대한 현금 창출이 많아지도록 해야 한다.
 
매입채무 매출채권과 반대 입장에서 대책을 고려할 수 있다. 자사가 만기 이전의 채무를 보유하고 있다면 협상을 적극 유도해 현금지불 할인을 받을 수 있도록 해야 한다. 만기가 지난 채무는 분할 상환이나 현물 상환 가능성을 타진할 필요가 있다.
 
매입채무도 상대방과의 장기적 관계를 고려해 현금 절감을 고려하되 상대방에게 피해를 주지 않는다는 원칙 하에 접근해야 한다.
 
4. 리더십(Leadership)
리더십은 언뜻 보기에 현금 창출과 관련이 없어 보이지만 현금 창출의 전략적 실행 및 방향성과 강하게 연계되어 있는 핵심 요소다. 리더십은 현금관리의 효과성 확보와 현금창출 실행력 강화, 주요 이해관계자 관리라는 차원에서 중요하다.(표4)

현금 관리의 효과성 확보 불황기의 경영자는 조직의 모든 비즈니스 관점을 현금 창출에 집중해야 한다. 우선 경영관리 측면에서 현금의 유출입에 대한 통제를 강화하는 노력이 필요하다. 구체적으로는 현재 시점에서 현금흐름표를 다시 한 번 작성해 보고, 재무 리스크에 대한 관리를 강화해야 한다.
 
불황기에는 회사의 신용평가 평점이 떨어져 예정된 자금 차입이 취소되거나 이자율의 변동에 따라 비용이 늘어나는 등의 일이 수시로 일어난다. 경영자는 언제나 이런 환경 변수를 염두에 두고 의사결정을 해야 하며, 예상되는 환경 변화에 대한 사전 대응을 통해 현금을 확보 및 절감해야 한다.
 
현금 창출 실행력 강화 어떤 전략이라도 실행이 따르지 않으면 ‘공염불’에 그칠 수밖에 없다. 현금 창출도 마찬가지다. 기업의 경영자는 현금 창출 전략의 실행과 관련해 전 조직이 발 빠르게 움직이도록 해야 한다. 가장 우선적으로 필요한 것은 전략 실행의 ‘손발’ 노릇을 할 별도의 조직을 만드는 것이다. 필요하다면 원가 절감과 영업 현금 회수 등을 위한 태스크포스팀을 가동해야 한다.
 
기존 리스크 관리 조직의 권한을 강화해 내부통제의 수준을 높이고 재무리스크를 최소화하는 조치도 필요하다. 조직 내부의 전략 실행을 모니터링하는 내부감사 조직과 경영기획 조직의 협업도 강화해야 한다.
 
주요 이해관계자 관리 기업 경영의 이해관리자에는 주주, 종업원, 금융기관, 협력사 등이 있다. 많은 기업이 경기가 좋을 때에는 주주 중심 경영을 통한 기업가치 상승에 초점을 맞춘다.
 
그러나 불황기에는 (주주는 여전히 중요하지만) 주요 관리 대상의 범위를 좀 더 넓힐 필요가 있다. 우선적으로 금융기관과의 관계를 강화해 차입 및 상환 스케줄을 재확인하고, 필요하다면 자사에 유리한 조건으로 재협상해야 한다.
 
인재 관리 차원에서 종업원에 대한 관리를 강화하는 것도 필수적이다. 이때 필요에 따라서는 임금 조정을 하더라도 핵심 인재 유출은 최대한 억제하는 방안을 고려해야 한다. 협력사와의 관계 강화 역시 무시할 수 없는 요인이다.
 
이 모든 것은 경영자의 적극적인 개입 없이는 불가능한 일이다. 결국 불황기 기업의 현금 창출 능력 도 모든 실행 활동을 가능하게 하는 경영진의 의지와 노력에 달려 있다고 하겠다.

김기동 상무는 서강대 경영학과와 동 대학원을 졸업했으며, 삼성전자 정보전략그룹에서 근무했다. 딜로이트 컨설팅의 Strategy &Operation Group에서 성장전략과 기업가치 평가 및 운영전략 프로젝트를 수행하고 있다. 김인 이사는 공인회계사이며, 서강대 경영학과와 동 대학원을 졸업하고 서울과학종합대학원(aSSIST)에서 경영학 박사 과정을 수료했다. 재무전략과 성장전략, CFO체계 설계 등의 다양한 프로젝트를 수행했다. 아더앤더슨과 AT커니에서도 근무했다. 최기원 이사는 고려대 경영학과를 졸업했다. 딜로이트 투쉬 매니지먼트 서비스와 엔플랫폼에서 근무했으며, 성장전략과 기업 관리체계 설계 등 다수의 컨설팅 프로젝트를 수행했다.
동아비즈니스리뷰 298호 Future Mobility 2020년 6월 Issue 1 목차보기