M&A는 선택 아닌 필수, 스몰딜 중심 전략 세워야

Article at a Glance

벤처기업을 인수합병(M&A)할 때에는 어느 정도 덩치가 큰 기성 기업을 M&A할 때와 다른 접근을 취해야 한다. 우선, 벤처기업은 규모도 작고 수도 많기 때문에 적절한 대상을 찾는 데 소요되는 비용이 기성 기업을 M&A할 때보다 훨씬 커진다. 따라서 벤처기업에 대한 정보를 획득할 수 있는 네트워크를 미리 구축해 놓아야 한다. 또한 기성 기업 M&A의 경우 주로 재무제표 정보 같은 ‘정량적’ 지표에 의존하지만 벤처기업을 M&A할 때에는 최고경영자(CEO)의 비전, 창업 멤버들의 역량 같은 ‘정성적’ 지표가 훨씬 유용하다. 결국 피인수 대상 기업을 선정하는 것부터 가치평가를 하는 방식에 이르기까지 모든 것이 달라져야 벤처기업 M&A의 성공 가능성을 높일 수 있다.
 

4차 산업혁명 시대를 앞두고 기업들의 움직임이 분주하다. 어떤 변화가 다가올지 불투명한 상황에서 최대한 피해를 줄이고 경쟁사보다 한걸음이라도 앞서나가기 위해서다. 이에 따라 인수합병(M&A)에 대한 관심도 점점 높아지고 있다. 유망한 신기술이나 비즈니스 모델을 사들인다면 4차 산업혁명 시대에 적합한 기업으로 전환할 수 있기 때문이다.

생각은 쉬워도 실행은 어렵다. 막대한 자금을 들여 선택한 M&A가 실제로 효과를 발휘할 수 있을지 예측하기란 결코 쉽지 않은 일이다. M&A를 활발히 수행하는 글로벌 기업들과 달리 국내 기업들의 M&A 실적이 지지부진한 이유기도 하다.

최근 방한한 스티브 크루스코스(Steve Krouskos) 언스트앤영(EY) 부회장은 “4차 산업혁명 시대에 M&A는 선택이 아닌 필수”라며 “이제는 기업이 좋은 거래를 성사하기 위한 준비를 해야 할 때”라고 말했다. 기업이 좋은 M&A 거래를 하기 위한 조건과 최근 글로벌 기업의 동향에 대한 이야기를 크루스코스 부회장으로부터 들었다.

 

4차 산업혁명시대에 M&A의 가치는 무엇인가?

내가 M&A 업무를 막 시작할 때인 1993년 방영된 미국 드라마에 대해 이야기하고 싶다. ‘바바리안스 앳 더 게이트(Barbarians at the Gate)’라는 프로그램이었는데 이 드라마에서 M&A는 다른 기업의 가격을 후려쳐서 사들이거나 오너가 회사 경영권을 방어하기 위해 이용하는 수단 정도로 그려진다. 약 25년 전 이야기지만 지금도 M&A의 상당수는 여전히 이런 방식으로 이뤄진다.

하지만 2000년대에 들어서면서부터 신사업 진출이나 시장점유율 확대를 위해 M&A를 활용하는 기업들이 하나둘씩 생겨났다. 이는 기업들이 M&A를 단순히 경영권 탈취나 방어를 위한 ‘수단’이 아니라 ‘전략’의 일부로 받아들이기 시작했다는 걸 뜻한다. 한마디로 M&A의 위상이 바뀌기 시작한 것이다.

2008년 글로벌 금융위기 여파로 한동안 소강상태에 접어들었던 M&A 시장에 최근 2∼3년 새 다시 불이 붙었다. 이제 저성장은 ‘변수’가 아닌 ‘상수’다. 이런 상황에서 기업이 생존하기 위해선 경쟁우위를 확보해야 한다는 위기의식이 갈수록 커지고 있다. 게다가 빅데이터, 인공지능(AI), 사물인터넷(IoT) 등 신기술의 등장으로 비즈니스 판도가 빠르게 바뀌고 있다. 정보기술(IT) 기업이 자율주행차 사업에 뛰어드는 등 산업의 경계가 빠른 속도로 허물어지고 있다. 더 이상 자체 기술이나 상품으로는 생존이 불가능하다는 인식이 확산되고 있다. 많은 기업들이 M&A에 관심을 보이고 있는 이유다.

구체적으로 글로벌 기업들은 어떻게 움직이고 있나?

글로벌 기업들은 적극적으로 새로운 사업 포트폴리오를 짜고 있다. 크게 두 가지 방식을 따른다. 기존 산업에서 새로운 산업구조로 전환하거나 4차 산업혁명 시대에 필요한 디지털 기술들을 기존 제품이나 서비스에 적용해 경쟁력을 강화하는 것이다. 이때 가장 많이 활용하는 방식이 M&A나 신생기업에 대한 투자다. 대표적인 예로 로레알과 듀폰을 들 수 있다.

글로벌 화장품 기업인 로레알은 2016년 상품과 서비스의 디지털화를 공식적으로 선언했다. 이를 준비하는 과정에서 2014년 최고디지털책임자(Chief Digital Officer)까지 영입해 새로운 조직을 꾸렸다. 로레알은 단순히 상품을 파는 것을 넘어 화장품과 연계된 새로운 서비스를 고민했다. 영국을 기반으로 전 세계 스타트업 창업과 인큐베이팅을 도와주는 ‘파운더스 팩토리(Founders Factory)’에 과감한 투자를 결정한 이유다. 올해 초 로레알은 파운더스 팩토리와 손잡고 5개 스타트업을 선정해 신제품 및 서비스 개발에 나섰다. 소비자 개인에게 맞는 자외선 차단제를 골라주는 피부 테스트를 진행하거나 가상현실에서 화장법을 1대1로 알려주는 서비스가 대표적이다. 거대 화장품 기업 로레알의 새 유통 비즈니스 전략은 결국 디지털 기술과의 결합이었다.

듀폰도 4차 산업혁명 시대에 걸맞은 사업 포트폴리오를 만들어 나갔다. 1920∼1930년대부터 네오프렌(neoprene), 나일론(nylon) 등을 개발하며 화학제품 생산에 주력했던 듀폰은 1990년대 신소재를 개발하는 기업으로 변신했다 최근엔 바이오 회사로 거듭났다. 이처럼 계속된 변화를 위해 듀폰이 선택한 전략이 M&A였다. 대표적으로 바이오 회사로 변신하기 위해 세계 최대 종자회사인 파이오니어(Pioneer)를 인수한 걸 꼽을 수 있다. 이 과정에서 기존 사업을 과감하게 정리했다. 즉, 신소재로 넘어가면서 듀폰의 핵심 사업인 화학섬유 부문을 매각했고, 바이오 사업으로 전환할 때는 신소재 사업의 주축이었던 기능성 코팅사업을 팔았다. 1802년에 설립한 회사가 200여 년이 넘게 ‘전성기’를 누릴 수 있었던 비결이다.

 

한국 기업의 바람직한 M&A 전략은 무엇인가.

앞서 얘기한 것처럼 4차 산업혁명 시대를 맞이해 기업의 변신은 필수가 됐다. 가장 빠르고 효과적인 변신을 위해선 M&A가 필요하다. 한국 기업들도 이 부분에는 100% 공감한다. 실제로 EY가 최근 포천 1000대 기업에 해당하는 회사들을 대상으로 설문조사를 진행했는데 이 조사에 응한 한국 기업의 80%가 1년 안에 M&A를 진행할 것이라고 답했다.

특이한 점은 한국 기업 M&A 담당자들이 가장 많은 관심을 보인 게 ‘벤처기업 투자’라는 사실이다. 아마도 4차 산업혁명 시대에 대비할 신기술이나 플랫폼을 획득하기 위한 수단으로 벤처기업 투자에 관심을 보이는 것 같다. 하지만 한국 기업 중 본격적으로 벤처기업 M&A에 뛰어들기엔 조건을 제대로 갖추지 못한 기업들이 많다. 이는 벤처기업 M&A의 경우 어느 정도 규모가 큰 기성 기업들을 대상으로 한 M&A를 추진할 때와 다른 접근을 취해야 하기 때문이다.

우선 M&A를 결정하기 위해선 크게 3단계 작업이 필요하다. 일단 기술, 서비스, 비즈니스 모델, 생산 공정 등 M&A가 필요한 분야를 선정해야 한다. 회사의 현 사업구조를 가치사슬별로 쪼개 면밀하게 분석해야 한다. M&A가 필요한 분야가 어디인지 전략적으로 판단하기 위해서다. 과거에는 같은 사업 분야에서 규모를 확대하거나 기존 산업과 전혀 다른 영역에서 신산업을 찾아 나섰기 때문에 M&A 대상을 선정하는 것이 그렇게 어렵지 않았다. 그러나 최근의 M&A는 사업 전반의 방향을 바꾸거나 새로운 방식으로 사업을 전개하는 것을 목적으로 이뤄지는 경우가 많다. 그만큼 어떤 기업을 인수하는 것이 적절한지 결론을 내리기 어려워졌다.

이 과정이 끝나면 인수할 기업을 물색해야 한다. 하지만 벤처기업 인수의 경우 적절한 대상을 찾는 것 자체가 쉽지 않다. 기존 대규모 딜과 달리 벤처기업은 그 숫자부터 다르다. 어디에 어떤 기업이 있는지 가늠하기조차 힘들다. 그러다 보니 기업이 원하는 기술이나 비즈니스 모델을 가지고 있는 벤처기업을 찾기 위해 투자해야 하는 시간과 돈이 덩치가 큰 기성 기업들을 대상으로 하는 M&A에 비해 훨씬 커진다. 한마디로 적정 기업을 물색하는 데 들어가는 ‘마찰적’ 비용이 크다. 만약 회사가 벤처기업에 대한 정보를 알 수 있는 네트워크를 미리 구축하지 못했다면 이 시간과 돈은 몇 배로 늘어나게 된다.

우여곡절 끝에 인수할 기업을 찾은 후에도 고민이 계속된다. 벤처기업의 가치를 판단하기 어렵기 때문이다. 과거에는 피인수기업의 EBITA(이자, 세금, 감가상각비 차감 전 이익)를 보고 판단하면 됐다. 이 현금흐름이 미래에도 유지될 수 있는지가 가장 중요했다. 여기에 향후 발생할 수 있는 법적 리스크나 채무 관계 등을 파악해 최종 결정한다. 하지만 벤처기업에는 이러한 ‘정량적’ 평가 자료가 매우 부족하다. 최고경영자(CEO)의 비전, 창업 멤버들의 역량, 해당 벤처에 최초로 투자한 사람들의 이력 등 ‘정성적’ 평가에 기대야 한다. 기업 입장에선 사전 준비기간이 길어질 수밖에 없다.