Strategic Thinking

‘활용+탐험’의 양손잡이 조직시간·조직분리 통해 가능하다

195호 (2016년 2월 lssue 2)

Article at a Glance

 기업이 장기적으로 생존하고 성장하기 위해서는 탐험과 활용의 균형을 맞춰야 한다. 둘 사이의 균형을 맞춘 조직을 양손잡이 조직이라 한다. 양손잡이 조직이 되기 위한 구체적 방안으로 시간 분리와 조직 분리 방법이 있다. 시간 분리의 사례로 하드디스크드라이버(HDD) 산업을 들 수 있다. HDD의 산업 표준이 130㎜에서 95㎜로 진화하는 과정에서 나타난 기업의 대응은 크게 세 가지로 나눌 수 있다. 130㎜와 95㎜에 동시에 자원을 투자한 기업, 130㎜의 효율적 생산에 주력하면서 95㎜의 개발을 진행한 기업, 모든 자원을 130㎜에만 집중한 기업 등이다. 이 중 두 번째 집단은 자원 활용의 효율성과 환경 변화에 적응이라는 두 가지 과제를 효과적으로 달성함으로써 가장 높은 성과를 보였다.

 

 

단기 성과를 높이기 위한 활동은 활용, 장기적 경쟁력 강화에 기여하는 활동을 탐험이라 한다. 장수기업이 되기 위해서는 활용과 탐험의 균형을 달성하는 것이 중요한데 이 두 활동은 상충 관계에 있어서 균형을 달성하는 것이 매우 어렵다. 서로 상충관계에 있는 탐험과 활용의 균형을 유지할 수 있는 조직을 양손잡이 조직이라 하며 이런 조직은 성공의 핵심 요소를 갖춘 셈이다.(DBR 188호 참고.) 이번 호에서는 탐험과 활용의 균형을 달성하기 위한 방법, 즉 양손잡이 조직을 구축하기 위한 구체적 방안에 대해 제시한다.

 

순차적 방법과 동시적 방법

 

조직에서 활용과 탐험은 상충된다. 따라서 둘 사이의 상충 관계를 완화하고 균형을 맞추기 위해서는 두 활동을 분리해야 한다. 두 활동을 분리하는 방법은 시간적으로 분리하는 방법(시간 분리)과 공간적으로 분리하는 방법(조직 분리)이 있다. 시간 분리(temporal separation)는 어느 시기에는 활용에 집중하다가 또 다른 시기에는 탐험에 집중하는 방법을 통해 결과적으로 균형을 달성하는 방법이다. 조직 분리(structural separation)는 활용을 담당하는 조직 단위와 탐험을 관장하는 조직 단위를 서로 분리함으로써 양자 간의 상충을 최소화하고 이를 통해 활용과 탐험의 균형을 달성하는 방법이다. 시간 분리는 활용과 탐험의 시기를 달리한다는 점에서 순차적 방법(sequential approach), 조직 분리는 활용과 탐험의 균형을 동시에 추구한다는 점에서 동시적 방법(simultaneous approach)이라 한다.1

 

 

 

 

시간 분리

 

시간 분리의 사례로 하드디스크드라이버(HDD) 산업을 들 수 있다. HDD의 산업 표준이 130㎜에서 95㎜로 진화하는 과정에서 나타난 기업의 대응은 크게 세 가지로 나눌 수 있다.2 첫째는 130㎜의 효율적 생산(활용)과 동시에 95㎜의 개발(탐험)에 자원을 투자하는 것이다. (그림 2 (a)) 두 번째는 130㎜의 효율적 생산에 주력하면서 적절한 시차를 두고 95㎜의 개발을 진행한 기업들이다. (그림 2 (b)) 마지막 집단은 130㎜ 시장이 정점을 지나 쇠퇴가 시작하는 시점까지 모든 자원을 130㎜에만 투입하다가 시장변화가 눈에 띄게 드러나는 시점에서 95㎜ 개발에 뛰어든 기업들이다. (그림 2 (c))

 

 

 

 

이 중 두 번째 그룹에 속한 기업들이 가장 높은 성과를 거뒀다. 첫 번째 기업군은 기존 제품의 생산과 신제품 개발을 동시에 추진하면서 자원 활용의 비효율성이 발생했고, 세 번째 기업들은 너무 늦게 신제품 개발에 뛰어들어 주력 제품이 95㎜로 바뀌는 시장 환경에 제대로 적응하지 못하고 도태됐다. 반면 두 번째 집단은 자원 활용의 효율성과 환경 변화에 적응이라는 두 가지 과제를 효과적으로 달성함으로써 가장 높은 성과를 보였다. 이는 조직양면성 달성에 있어서 시간 분리가 가지는 장점을 잘 보여주고 있는 사례다.

 

한국의 주요 기업들도 시간 분리를 통해 성장해왔다. 점진적 혁신과 효율성, 조직구성 요소들의 정합성(alignment)을 바탕으로 선도기업을 추격하며 발전했다(활용). 모방을 통한 추격이 한계에 도달했거나 시장이나 기술적 기회가 열렸을 때 과감한 투자와 자원과 역량의 결집을 통해 새로운 기회를 포착하고 선도 기업을 따라잡거나 추월하는 탐험활동을 했다. 반도체 사업에서 삼성의 64M D램과 256M D램의 개발, 스마트폰에서 갤럭시S의 출시, 현대자동차의 타우 엔진 개발, LG화학의 리튬폴리머전지 개발 등이 이러한 사례에 해당한다. 시간 분리 방법의 가장 큰 장점은 제한된 자원과 역량을 효과적으로 사용할 수 있다는 것이다. 성장 과정에서 선진기업에 비해 상대적으로 자원과 역량이 취약했던 국내 기업은 활용 위주의 경영을 하다 탐험이 불가피한 시기에 탐험에 집중함으로써 기술이나 시장 역량의 간극을 효과적으로 메울 수 있었다.

 

추격 과정에서 시간 분리에 의한 순차적 방법이 가지는 효과는 저자의 연구에서도 확인됐다. KOSPI에 상장된 IT 기업들을 대상으로 1981년에서 2011년까지 약 30여 년의 기간을 대상으로 한 연구에 따르면 (1)활용과 탐험의 균형을 유지하는 기업이 그렇지 않은 기업에 비해 오래 생존하며 (2)균형을 유지하는 방법에 있어서 시간의 흐름에 따라 탐험과 활용 활동의 비중을 달리하는 기업들(순차적 방법)이 활용과 탐험활동의 비중을 일정하게 유지하는 기업(동시적 방법)보다 오래 생존하는 것으로 드러났다.3 이는 그동안 국내 기업들이 추격을 통해 성장하는 과정에서는 시간 분리가 보다 효과적인 환경적응 방법이라는 것을 의미하는 결과다.

 

 

 

 

시간 분리의 한계

 

그러나 시간 분리 방법은 한계가 있다. 첫째, 기업 경영방식을활용 중심-탐험 중심-활용 중심과 같이 빈번하게 바꾸기가 쉽지 않다. 경영 스타일이나 시스템은 비교적 오래 지속되면 루틴한 일로 정착되며 관성이 생겨 변화가 쉽지 않다. 따라서 경영방식을 순차적으로 바꾸는 것은 말처럼 쉬운 일이 아니다. 삼성과 같은 국내 대기업은 선발기업의 추격 과정에서 비교적 이러한 어려운 과제를 잘 수행했다. 오너 중심의 강력한 리더십과 일사불란한 조직력, 수직적 조직 체계와 문화가 뒷받침됐기 때문이다. , 국내 대기업의 지배구조, 경영방식과 조직문화 등이 순차적 방법을 효과적으로 만든 요인이었다.

 

둘째, 환경의 불확실성이 커짐에 따라 언제 활용을 하고, 언제 탐험을 해야 하는가를 판단하기가 어려워지고 있다. 성장 과정에서는 추격의 목표가 되는 선도 기업들이 분명했으며 이들의 발전 경로를 추적함으로써 언제 활용하고, 언제 탐험해야 할지를 판단할 수 있었다. 활용 중심으로 효율적 추격을 하다가 도저히 활용만으로는 격차를 좁히기 어려운 시점이 탐험을 해야 하는 시점이었던 것이다. 그러나 환경변화의 주기가 짧아지고 불연속성이 커져가는 상황에서 활용의 시기와 탐험의 시기를 예측하고 판단하기가 점점 어려워지고 있다. 더군다나 추격(catching-up)이 아니라 선도(pioneering)를 해야 하는 상황에서 예전처럼 추격의 분명한 목표가 되는 기업도 더 이상은 존재하지 않기 때문이다. 따라서 우리 기업을 둘러싸고 있는 기술적, 시장적 환경과 우리 기업의 발전단계를 고려할 때 순차적 방법은 한계가 있다. 이제는 활용과 탐험을 동시에 수행해야 한다. 효율성과 혁신의 동시 추구, 현 시장에서의 경쟁력 강화와 새로운 성장 동력의 창조라는 상충되는 과제를 동시에 달성해야 하는 새로운 과제에 직면하게 된 것이다.

 

 

조직 분리

 

활용과 탐험 사이의 근원적 상충 관계를 완화하고 두 활동을 동시에 추구하기 위한 효과적 방법은 조직 단위를 분리(structural separation)하는 것이다. 활용을 효과적으로 수행하는 데 필요한 조직특성 및 경영방식과 탐험을 촉진하기 위한 조직특성 및 경영방식이 서로 다르므로4 두 활동을 서로 다른 조직 단위로 분리하고 각 조직 단위를 차별적으로 관리하는 것이다. 이를조직 분리라고 한다.

 

조직 분리 사례로는 널리 알려진 스컹크조직(skunk works)이 있다. 2차 대전 당시 미국 비행기는 폭격기 중심이어서 독일군의 유럽 공습과 폭격에 대응하기 어려웠다. 이에 미 국방부는 록히드마틴에 새로운 전투기 개발을 요청했다. 이때 록히드 경영진은 기존 조직에 개발팀을 만들면 혁신적 제품의 신속한 개발이 힘들 것이라 판단했다. 기존 조직은 현 제품의 효율적 생산이나 점진적 혁신을 위한 조직이었기 때문에 혁신적 제품의 개발에는 적합하지 않다고 판단한 것이다. 그래서 별도의 비밀 프로젝트 조직을 구성했다. 이 조직에 독립적 권한과 자원을 부여하고 기존 조직의 규정이나 절차에 얽매이지 않고 경영층과 직접 소통할 수 있도록 했다. 이 방법은 성공적이었다. 비밀 조직은 최신형 전투기(P-38)를 조기 개발했고, 이를 실전에 투입함으로써 미군이 공중전에서 우위를 차지하는 중요한 전기가 됐다. 스컹크조직이라는 명칭은 비밀 프로젝트 조직이 일하는 장소가 오래된 창고를 개조한 곳이어서 지독한 냄새를 풍겼다는 것에서 유래한 것이다.5

 

 

 

 

 

조직 분리를 통한 신사업 추진의 성공 사례로서 HP의 잉크젯 프린터 사업이 있다. 1980년대 초반 HP는 레이저프린터 사업을 성공적으로 운영하고 있었다. 이때 내부에서 잉크젯 프린터 기술을 개발했다. 당시에는 이 기술에 대해 자사의 레이저프린터 시장을 잠식(cannibalization)할 우려가 있으므로 상용화에 반대하는 의견이 다수였다. 그러나 경영진은 다른 회사에 의해 시장이 잠식되기보다는 자사의 제품에 의해 잠식되는 것이 더 낫다는 판단을 내리고 잉크젯 기술을 상용화하기로 결정했다. 상당한 연구개발 자금을 투입해 상용화에 성공했다. 그 후 기존의 레이저프린터사업부와는 지리적으로 상당히 떨어진 지역에 별도의 제조, 마케팅, 유통 부문을 가진 독립적 잉크젯 사업부를 설립했다. 그 결과, 잉크젯 프린터 사업은 레이저프린터 시장의 일부만을 잠식했을 뿐 새로운 시장을 개척하고 대성공을 거뒀다. 만약 잉크젯 프린터 사업을 자율적이고 독립적인 조직으로 분리하지 않고 기존의 주력이었던 레이저프린터 사업 부문 내에 두었다면 잉크젯 사업은 성공을 거두기 어려웠을 것이다. 전기자동차에 들어가는 대형 이차전지에서 세계시장 1위를 달리고 있는 LG화학의 이차전지 개발도 조직 분리 사례다. LG화학은 주력 사업 분야의 성장 정체를 예상하고 새로운 성장동력으로서 이차전지를 경영자 직속의 별도 조직으로 설립했다. 이후 해당 조직에 자율성과 권한을 부여하고 자원과 역량을 집중함으로써 대형 이차전지 부문에서 선두의 위치에 오를 수 있었다.

 

반면 스마트폰 사업에서 노키아의 실패는 조직 분리를 하지 못함에 따른 실패라고 할 수 있다. 아이폰은 최초의 스마트폰이 아니라 처음으로 성공을 거둔 스마트폰이다. 노키아는 스마트폰 시대의 도래를 예상하지 못한 것이 아니다. 오히려 어떤 기업보다 먼저 스마트폰 시대가 올 것을 알고 있었다. 휴대전화 사업에서 노키아의 성공을 견인했던 요르마 올릴라( CEO)스마트폰의 부상에 대해 우리는 정확하게 예측했다. 오히려 업계보다 5년이나 빨랐다고 회고한다. 노키아의 수석디자이너였던 프랭크 누오보 역시애플이 우리가 생각했던 개념의 제품을 출시했을 때 참으로 안타까웠다. 아이폰이 애플이 독자적으로 창안한 기기라는 말을 들으면 화가 난다라고 말했다. 노키아는 1996년 세계 최초의 스마트폰이라 할 수 있는 노키아 9000을 개발했으며, 2004년에는 초기 아이폰이 제공한 대부분의 기능을 탑재한 후속 모델 노키아 9500을 개발하고 출시하는 등(아이폰은 2007년 출시됐다) 스마트폰의 부상을 예측하고 있었다. 그러나 회계/재무전문가로 최고재무책임자(CFO)를 거쳐 2006년 노키아의 새로운 최고경영자가 된 칼라스부오(Kallasvuo)는 조직운영의 제1원칙을 비용절감에 두고, 비용절감과 이익을 더욱 높이기 위해 피처폰 부문과 스마트폰 부문을 통합했다. 그 결과 수익성이 높은 피처폰 부문이 조직 내 주도권을 잡았고, 그들의 목소리만 반영됨으로써 일반 피처폰과는 전혀 다른 새로운 스마트폰의 개발과 적기 출시에 실패했다. 결과적으로 스마트폰 사업의 급격한 부상에 효과적으로 대응하는 데 실패했다. 회계/재무전문가 출신인 칼라스부오에게는효율성만이 모든 업무수행의 기준이었던 것이다. 소위 전형적인 활용형 리더가 환경이 급변하던 시기에 회사의 최고경영자가 된 것이 노키아에는 돌이킬 수 없는 재앙이 된 것이다. 당시 피처폰 부문은 원가절감과 효율성 향상이 중요한 과제였지만 스마트폰 사업은 효율성을 희생하더라도 과감한 혁신과 새롭고 창의적인 시도가 절실했던 것이다.

 

조직 분리의 성공 조건: 분리된 조직의 효과적 통합

 

활용과 탐험의 균형을 맞추는 양손잡이 조직이 되기 위해서는 조직단위를 분리하는 것만으로는 충분하지 못하다. 조직이 축적한 역량이나 자원을 새로운 조직 단위(탐험 부문)에서 활용할 수 있어야 한다. 즉 조직 분리와 함께 통합이 필요하다. 잘 알려진 사례로 USA투데이의 온라인 뉴스서비스인 USAToday.com 사례가 있다.6  당시 USA투데이 사장이었던 톰 컬리는 새로운 미디어 환경에 적응하기 위해 USAToday.com이라는 온라인 뉴스서비스 사업을 시작했다. 신사업을 기존의 종이 신문과는 전혀 다르게 운영하기 위해 외부에서 새로운 책임자를 영입하고 기존 신문사업부로부터 조직을 독립하고 관리방식도 차별화했다. 즉 탐험 조직을 활용 조직과 분리한 것이다. 그러나 기대와는 달리 온라인 뉴스서비스 사업은 2000년까지 성장의 정체를 겪었다. 기존 사업과 신사업을 분리했지만 너무분리에만 방점을 둠으로써 종이 신문 부문의 축적된 역량과 자원을 전혀 활용하지 못한 것이 문제였다. 이는 자원도, 역량도 부족한 조직을 절해고도에 별도로 만들어 놓고 신사업을 추진하라는 임무만 부여한 것과 다를 바 없었다. 그래서 이러한 조직 분리를 보완하기 위한 조치로 신문과 TV 부문의 뉴스를 공유하고 신문, TV, 온라인뉴스 부문의 책임자가 매일 편집 미팅을 해 아이디어를 공유하고 시너지를 창출하기 위한 기회를 논의하도록 했다. 이처럼 조직 단위의 분리는 유지하면서 분리된 조직 간의 조정과 통합을 제고하기 위한 노력을 통해 온라인 사업이 급속도로 성장하는 계기가 마련됐다.

 

혁신적 기술이나 제품의 개발에는 성공했으나 이를 사업화하는 데 실패한 제록스의 팔로알토연구소(PARC) 사례도 조직 분리에 따른 통합의 중요성을 잘 나타낸다. 복사기 시장에서 압도적인 시장지배력을 구축한 제록스는 1970년 미래를 대비하기 위해 제록스의 본사가 있는 코네티컷에서 멀리 떨어진 캘리포니아의 팔로알토에 연구소를 설립했다. 이 연구소에서 PC, 마우스, 그래픽유저인터페이스(GUI), 근거리통신망(LAN) 프로토콜인 이더넷(ethernet) 등 혁신적인 기술과 제품이 쏟아져 나왔지만 정작 제록스에서는 이를 하나도 상용화하지 못했다. IBM, 애플, 마이크로소프트 등이 PARC에서 나온 신기술과 시제품을 활용해 제품을 상용화하는 데 성공했다. 제록스의 PARC는 신기술과 혁신적인 제품의 개발에는 성공했지만 본사 조직과의 연계(통합)가 이뤄지지 않아서 제품의 상용화에 실패한 것이다. 저자도 우리나라 기업의 연구개발 부문을 대상으로 기업이 점진적 혁신(활용)과 급진적 혁신(탐험)의 균형을 어떻게 이루는가에 대해 연구한 바 있다. 연구 결과 활용과 탐험의 균형을 위해서는 조직 단위의 분리와 함께 분리된 조직 간에 사람, 자원과 정보를 공유하기 위한 조직구조적, 사회적 통합 장치가 뒷받침돼야 효과가 나타난다는 사실이 확인됐다.7

 

기존 제품의 성능 개선과 혁신적 신제품의 개발, 현 사업에서의 경쟁력 강화와 함께 새로운 성장동력의 발굴, 현재의 성과와 미래의 경쟁력 등은 모두 서로 다른 능력과 전략을 필요로 한다. 하지만 기업이 장기적으로 생존하고 성장하기 위해서는 이처럼 서로 다른 활동의 균형을 유지하는 것이 필수적이다. 이를 활용과 탐험의 균형이라 하며 이는 양손잡이 조직의 특징이다. 이상에서 양손잡이 조직이 되기 위한 구체적 방안으로서 시간 분리와 조직 분리에 대해 살펴봤다.

 

허문구경북대 경영학부 교수 moongoo@knu.ac.kr

 

필자는 고려대를 졸업하고 동 대학원에서 경영전략 및 조직이론 전공으로 박사 학위를 받았다. 포스코경영연구소 센터장과 자문위원을 거쳐 한국전략경영학회장을 지냈다. 경북대 우수강의상과 매경우수논문상, 한국인사조직학회 최우수논문상 등을 수상했다. ‘전략이란 용어가 무분별하게 사용되고 있으며 그만큼 몰이해와 오해가 심각하다는 생각을 갖고 있다.

 

동아비즈니스리뷰 319호 New Wave of Logistics 2021년 04월 Issue 2 목차보기