Strategic Thinking

작고 자율적인 EBU를 활성화하자 환경감지 능력이 업그레이드된다

183호 (2015년 8월 Issue 2)

Article at a Glance

 

 

환경감지 역량을 키우기 위한 방안

첫째, 창의적인 생각과 상상력, 그리고 실험정신을 가진 기업가가 나타날 수 있는 토양을 만들어야 한다. 기업가적 사업단위(EBU) 조직을 도입하면 유용하다.

둘째, 시장이나 기술의 변화를 가장 먼저 체감하는 일선 직원들에게 권한을 부여하고 이들이 적극적으로 기회를 탐색할 수 있도록 해야 한다.

셋째, 기회의 선택이 신속하게 이뤄지기 위해서는 상향적 정보전달 프로세스가 필요하다.

넷째, 다양한 기업 및 개인들과 상생과 협업을 바탕으로 하는 비즈니스 생태계를 구축할 수 있어야 한다.

 

 

 

지난 글(DBR 180)에서 빠른 추격자로서의 국내 기업의 성장은 한계에 다다랐으며 세계 시장에서 경쟁하기 위해서는 이제 파이어니어가 돼야 한다고 주장했다. 새로운 시장을 창출하는 파이어니어가 되기 위해서는 경쟁자보다 먼저 환경 변화를 감지하고, 환경의 기회를 선점할 수 있어야 한다. 새로운 시장을 창출하고 게임의 규칙을 만드는 기업이 되기 위한 첫 단추는 경쟁자보다 앞서 환경의 기회를 감지하는 것이다. 이를 위해서는 우리 기업에 가장 부족한 환경감지 역량을 키워야 한다. 이번 호에서는 환경감지 역량을 키우기 위한 구체적인 방안을 제시한다.1

 

창조적인 기업가를 양성하기 위한 EBU

국내 기업들에 꼭 필요한 환경감지 역량을 구축하고 개발하기 위해서는 어떻게 해야 하는가. 창의적인 사고와 상상력, 그리고 실험정신을 가진 기업가(entrepreneur)를 양성하고, 이들이 자신의 역량을 발휘할 수 있도록 해야 한다. 환경감지 역량은 근원적으로 기업가적 역량이다. 온라인 서점에서 출발한 아마존이 종합쇼핑몰과 전자상거래 기업으로, 그리고 전자책 단말기(킨들), 태블릿, 온라인 콘텐츠, 식품배달업(아마존 프레시) 등으로 사업영역을 지속적으로 확대할 수 있었던 이면에는 제프 베조스의 기업가적 역량이 자리하고 있다. 울산 앞바다 허허벌판에서 세계적 조선회사의 가능성을 본 정주영 전 현대그룹 회장이나 국내 경제가 한창 성장 중이던 시기에 이미 아시아, 동유럽, 아프리카 등에서 기회를 찾아세계경영의 기치를 내걸었던 김우중 전 대우그룹 회장 등 재벌 1세대는 타고난 기업가였다. 이런 기업가적 역량을 바탕으로 그들은 대기업을 일구었다.

 

그러나 현재 대기업의 주요 경영자들은 기회감지 역량 측면에서 한계를 보이고 있다. 이들은 대부분 오너의 지시에 따라 기존 사업을 키우고 관리하며 혁신하는 데 성공한 사람들이다. 스스로 사업을 일군 사람들은 아니다. 포스코를 창업한 박태준 회장의 뒤를 이은 경영자들은 대부분 관리자였지 기업가가 아니었다. 이들은 관리자로서 유능할지 모르지만 스스로 사업을 만들고 키워본 경험이 없기 때문에 기업가적 역량은 검증받지 못했다. 이런 점이 포스코가 신사업에서 고전하는 이유다.

 

현재 대기업에서 중용되고 있는 경영자와 임원은 주로 좌뇌형이 많다. 이들은 분석과 논리에 강한 사람들이다. 기존 사업을 관리하고 현재 업무나 프로세스의 효율화에는 유능하지만 창조와 혁신에는 약점이 있다. 창조와 상상력, 혁신에 강점을 가진 우뇌형 인재들이 더 많이 중용돼야 한다. 이들이 새로운 비즈니스를 개척하고 시장을 창출하는 데 중요한 역할을 할 수 있어야 한다. 그렇다면 방법은 분명하다. 대기업 내에서 많은 기업가가 탄생할 수 있는 구조와 토양을 만드는 것이다. 기업가적 사업단위(entrepreneurial business unit: EBU)를 많이 만들어야 한다.2 포스코, 현대중공업 등 단일 사업 중심의 기업들은 기능식 조직으로 구성돼 있다. 삼성전자, LG전자 등 다각화된 사업을 영위하는 주요 대기업들의 조직은 전략사업단위(SBU)나 운영사업부(OBU) 중심이다. 이런 방식들은 여러 사업과 대규모 조직을 효과적으로 관리하기 위해 적합한 방법이었지만 한계도 많다.

 

사업의 성장에 따라 자연히 단위 조직과 사업부의 규모도 엄청나게 커졌으며 이 과정에서 불가피하게 조직이 관료화된 것이다. 규모가 큰 조직에서 스피드가 강조되다 보니 의사결정은 집권화되고 중앙집권적, 수직적 조직체계를 갖게 됐다. 이는 추격 단계에서는 효과적이지만 유연한 환경 감지 측면에서는 대단히 불리한 구조다. 따라서 작은 규모의 EBU를 많이 만들어서 EBU에서 전략의 구상과 실행에 대한 권한과 책임을 갖고, 위험을 감수하면서 독자적으로 사업을 추진할 수 있도록 해야 한다. GE는 최근 이와 유사한 형태의 패스트웍스(FastWorks)라는 전사 혁신을 실험 중이다. 패스트웍스는 린스타트업(lean startup)3 처럼 의사결정 절차를 최소화하고 제품개발과 시장반응 수집을 신속하게 진행함으로써 신제품이나 신사업을 빠르게 추진하려는 프로그램이다.이미 수백 개의 패스트웍스가 진행 중이며 이멜트 회장은 거대 조직인 GE가 나아가야 할 방향으로 패스트웍스에 큰 기대를 걸고 있다.

 

EBU는 다음과 같은 특징을 갖도록 설계돼야 한다.4 첫째, 규모가 작아야 한다. 조직은 규모가 커지면 규칙이 늘어나 관료화되고, 권한이 특정인에게 집중돼 개인의 자율성이 약해지기 쉽다. 벤처가 환경변화에 민첩하게 대응할 수 있는 것은 무엇보다 규모가 작기 때문이다. 세계 150여 개국에서 사업을 영위하고 수십만 명의 직원이 있는 ABB의 본사가 100명 정도로 유지될 수 있는 것은 ABB의 모든 조직이 50명 이내의 profit center 중심으로 구성돼 있기 때문이다. 조직이 작으면 규정이나 제도가 필요하지 않으며 계층도 불필요하다. EBU의 책임자도 구성원과 마찬가지로 항상 환경을 대면하고 있다. 그래서 환경의 변화나 기회를 신속하게 감지하고 민첩하게 대응할 수 있다.

 

둘째, EBU는 완전한 자율성을 가져야 한다. EBU에는 기업가정신(entrepreneurship)이 충만하도록 해야 한다. 자율성을 가지고 독립적으로 운영돼야 환경을 끊임없이 탐색하고, 실험과 실패를 통해 새로운 가능성을 모색하는 창의성이 발휘될 수 있다. EBU는 그 책임자가 자신의 기업을 창업해 운영하듯이 기업가정신을 발휘할 수 있는 구조와 토양을 가져야 한다.

 

 

마지막으로, EBU가 권한을 가지며 조직이 EBU 중심으로 운영되기 위해서는 본사와 지원부서의 권한과 규모가 대폭 축소돼야 한다. 그동안 대기업의 성장 과정에서 기획조정실, 비서실과 같은 조직이 오너의 의사결정을 보좌하고 그룹 차원의 역량을 결집하거나 재조합하는 데 중요한 역할을 했다. 그러나 컨트롤타워에 권한이 집중되면 일선 조직은 약화될 수밖에 없으며, 그만큼 환경에 대한 감지가 어려워진다. 추격보다는 선도가, 기회포착만큼이나 새로운 기회의 인식과 감지가 중요해졌다. 이에 중앙 스태프 조직은 사업에 대한 관여와 통제보다는 자율화된 조직단위들이 결속할 수 있는 공통의 문화와 가치를 개발·공유하고 브랜드, 홍보와 같은 그룹 차원의 자원관리와 활동에 힘을 기울여야 한다.

 

이처럼 대기업은 EBU 도입과 운영으로 기업가들이 많이 나타날 수 있는 토양을 구축해야 한다. 이를 통해 환경의 기회를 빠르게 감지하고, 새로운 시도와 실험을 통해 신속하게 시장에 대해 학습하며, 신사업을 먼저 창출할 수 있도록 해야 한다. 거대 조직이 활력을 유지하고 환경을 개척하는 적응력을 유지하기 위해서는 권한을 이양 받아 현재를 관리하는 관리자보다는 새로운 기회를 빠르게 포착하고 미래를 개척하는 기업가들이 중용되고 대우를 받아야 한다. EBU를 통해 양성된 기업가들이 기회를 발견하거나 창조하고, 나아가 기회를 선택할 수 있는 선봉이 되도록 해야 한다.

 

 

 

수평적·학습지향적인 조직문화 구축

기회의 발견과 창조는 개인의 인지적, 창조적 역량에서 비롯되기도 하지만 연구개발 활동처럼 조직과정에서도 나타난다. 선행 연구를 통해 신기술을 탐색하고 이를 기존 기술과 접목해 어떤 제품이나 시장을 창출할 수 있는가를 상상할 수 있다. 구글에는 70:20:10이라는 원칙이 있다. 관리자는 업무 시간의 70%를 현재 사업과 관련한 업무에 쓰고, 20%를 현재 사업과 인접한 분야에 쓰며, 10%를 현재 비즈니스와는 전혀 관련 없는 분야에 투자하도록 하는 것이다. 원거리 탐색(distant search)을 통해서 전혀 새로운 정보나 기회를 접하고 학습하도록 하기 위함이다. 즉 관리자의 기회 탐색능력을 높이기 위한 것이다.

 

이처럼 조직 차원에서 기회 발견과 창조가 효과적으로 이뤄지기 위해서는 일선 종업원에게 자유롭게 새로운 기회를 탐색할 수 있는 자율성과 함께 시간과 자원이 제공돼야 한다. 조직에서 탐색은 성과 저하 등과 같은 문제를 해결하기 위해서도 이뤄지지만(문제해결형 탐색), 여유가 있어서 이뤄지기도 한다(여유자원을 활용한 탐색). 특히 여유자원에 의한 탐색은 장기적 관점의 탐험이나 현재의 기술·지식 기반과 관련이 먼 원거리 탐색을 촉진함으로써 새로운 사업기회의 발견과 혁신적 기술개발 등에 기여할 가능성이 높다.

 

작은 여유시간도 낭비라고 생각하는 인식은 효율성을 높이는 데는 도움이 되지만 기회의 발견과 창조처럼 탐험적, 창조적 프로세스에서는 오히려 독이 된다. 고객의 기호나 시장변화에 대한 정보는 일선에서 고객을 매일 접하며, 그들의 의견을 청취하는 일선 직원들이 가장 많이 안다. 따라서 일선 직원들이 변화에도 더 민감하다. 새로운 기술의 가능성이나 기술변화 추세에 대해서도 연구자나 개발부서의 직원들이 더 많은 정보를 가지고 있다. 이들에게 권한과 기회를 주는 것이 첫걸음이다.

 

기회를 빨리 감지하기 위해서는 조직의 최일선에서 탐색이 활발하게 이뤄지며 새로운 학습이 일어나야 한다. 이를 위해서는 새로운 시도나 실험을 장려하고 실패를 용인하는 조직문화가 필요하다. 우리 기업은 효율성에 기반해 앞선 기업을 추격하는 방식으로 성장했다. 그래서 자연스럽게 실험을 꺼려하고 실패를 두려워하는 문화를 갖게 됐다. 결과가 불확실한 실험은 자원이나 시간의 낭비이며, 실패는 추격 속도를 떨어뜨리기 때문이다. 그러나 시장이나 기술적 기회의 가능성을 확인하고, 그것이 기회인지 아닌지를 구별하고 판단하기 위해서는 실제로 해보는 수밖에 없다. 에디슨의 발명은 반복적 실행을 통해 실패로부터 배우고, 실패를 극복해가는 과정의 산물이었다. 국내 모바일 메신저 시장에서 카카오가 시장 선점을 통해 성공할 수 있었던 것은 카카오의 전신인 아이위랩의 실패가 원동력이 됐다. 아이위랩은부루닷컴과 지식검색서비스인위지아닷컴을 출시했지만 타이밍을 놓쳐 시장에서 실패했다. 하지만 이를 통해 시장의 기회를 포착했고, 고객의 요구를 빨리 반영해 완성도를 높여가는 카카오톡의 전략이 나올 수 있었다. 창업자인 김범수 의장의 빠른 실패가 원동력이 됐다.

 

또 일선에서 접하는 정보나 구성원들의 생각이 의사결정을 내리는 조직의 주요 관리자나 경영자에게 신속하고 효과적으로 전달될 수 있어야 한다. 기회의 탐색을 통한 기회의 선택(opportunity selection)은 상위 계층의 의사결정을 필요로 한다. 따라서 일선 직원에 대한 분권화와 더불어 일선 직원들이 접하는 정보나 생각이 경영진의 의사결정에 반영돼야 한다. 우리 대기업들의 수직적인 문화, 스피드를 중시하는 경영방식은 top-down식의 정보 전달이나 소통에는 매우 효과적이다. 반면 bottom-up식 정보 전달은 매우 취약하다. 이 부분에 대한 변화가 있어야 기회 선택이 잘 이뤄질 수 있다.

 

요약하면 조직의 최일선에 있는 구성원들에게 권한과 자율성을 부여하고, 새로운 기회를 탐색할 수 있는 시간과 자원 및 제도적 뒷받침이 필요하다. 더불어 이들의 탐색 활동이 기회의 선택으로 이어지기 위한 지식이나 정보의 상향적 전달이 원활하게 이뤄질 수 있어야 한다.

 

 

상생과 협업의 비즈니스 생태계 조성

기회 감지역량은 기회의 규명 및 발견과 함께 비즈니스 생태계(business ecosystem)를 조성하고 이를 통해 새로운 기회를 창조하는 역량을 포함한다. 국내 기업과 달리 구글, 애플, 아마존 같은 기업들은 개방적인 생태계 구축을 통해 생태계에 참여한 기업이나 개인과 함께 가치를 창조하고, 그 과실을 나누는 협업과 상생에 능숙하다. 스마트폰 산업에서 애플의 경쟁력은 아이폰이라는 단일 제품의 경쟁력을 넘어서 앱스토어, 아이튠즈를 통해 아이폰에 제공되는 다양한 콘텐츠와 애플리케이션, 그리고 맥북, 아이패드 등 애플의 다른 하드웨어 기기와의 긴밀한 연계를 통해 아이폰 모바일생태계를 구축하고 있기 때문이다.

 

우리 기업들의 생태계 구축 능력이 뒤떨어지는 것은 대기업의 발전 모델이 수직계열화(vertical integration)에 바탕을 두고 있기 때문이다. 수직계열화는 거래 비용을 줄이고 공급사슬의 조정과 통합을 손쉽고 빠르게 할 수 있다는 장점이 있다. 따라서 이는 스피드 경영에는 중요한 장점으로 작용한다. 전자산업과 휴대전화 사업에서 우리가 선두를 빨리 추격하고 나아가 추월에 성공할 수 있었던 것은 수직적으로 통합된 사업구조를 활용해 전후방 사업 간에 신속한 조정과 통합을 통해 시장기회를 빠르게 포착하는 데 성공했기 때문이다.

 

그러나 수직적 통합은 전후방 사업 간 과도한 상호의존성으로 말미암아 환경 변화에 유연한 대응이 어렵고, 혁신에 부정적 영향을 미치며, 통합에 따른 조직의 관료화 문제가 야기된다. 즉 조직의 유연성, 혁신성, 민첩성에는 문제가 생긴다. 시장을 선도해야 하며, 기회를 빨리 감지하고 혁신을 통해 새로운 시장을 창출해야 하는 상황에서 수직계열화 모형은 득보다는 실이 훨씬 크다. 삼성전자의 경우에도 전자책(리더스 허브), 음악(뮤직 허브), 동영상(비디오 허브) 등의 새로운 분야에 진입할 때 생태계를 구축하려는 노력보다는 독자적으로 사업을 추진하려다가 대부분 실패하고 말았다. 최근 삼성전자가 사물인터넷업체인스마트싱스(SmartThings)’와 모바일 대금결제기술을 보유한 루프페이(LoopPay)를 인수하는 등 M&A에 적극적인 것도 생태계 구축의 필요성을 절감했기 때문이다.

 

여러 분야의 기업과 개인들이 상생과 협력을 바탕으로 자발적으로 참여하는 비즈니스 생태계에서는 다양한 정보와 지식이 수평적으로 교류될 수 있으므로 환경의 기회를 감지하기가 훨씬 용이해진다. 또 파트너들끼리 지식을 교환하고 결합함으로써 큰 위험 부담 없이 새로운 혁신을 창조하고 이를 시장에서 검증하기가 수월해진다. 따라서 비즈니스 생태계의 개발과 구축은 환경의 기회를 감지하고, 실험과 혁신을 촉진하며, 새로운 시장을 창조하는 데 있어서 수직계열화 모형보다는 훨씬 장점이 많다. 우선 새로 진출하는 사업 분야에서라도 자신이 모든 것을 통제해야 한다는 생각을 버려야 한다. 공급자, 보완자, 협력업체, 고객, 경쟁자, 유통업자, 기술 제공업자, 지원기관 등 다양한 조직 및 개인들과 상생과 협력을 기반으로 비즈니스를 창출하고 육성하는 노력을 함으로써 기업생태계에 대한 관점을 전환하고 생태계 형성 역량을 키워가는 것이 국내 기업의 중요한 과제다.

 

허문구경북대 경영학부 교수 moongoo@knu.ac.kr

필자는 고려대를 졸업하고 동 대학원에서 경영전략 및 조직이론 전공으로 박사 학위를 받았다. 포스코경영연구소 센터장과 자문위원을 거쳐 한국전략경영학회장을 지냈다. 경북대 우수강의상과 매경우수논문상, 한국인사조직학회 최우수논문상 등을 수상했다. ‘전략이란 용어가 무분별하게 사용되고 있으며 그만큼 몰이해와 오해가 심각하다는 생각을 갖고 있다.

동아비즈니스리뷰 286호 Leadership for the New Era 2019년 12월 Issue 1 목차보기