열정 부르는 비전이 전략 출발점 “나에게는 꿈이 있습니다…” 가슴 설레지 않는가

Article at a Glance- 전략

좋은 비전의 5가지 요건

1) 간결하면서도 명확해야 한다

2) 독특해야 한다

3) 가슴 설레는 것이어야 한다

4) 구성원과 공유해야 한다

5) 공동체 발전에 대한 열망이나 사회적 가치를 담아야 한다

리더는 구성원들에게 꿈과 희망을 제시하고 꿈을 이루기 위해 함께 노력할 것을 설득하는 사람이다. 리더는 꿈을 통해 구성원들의 열정과 자발적인 헌신을 불러일으킬 수 있어야 한다.

세계 2차대전 나치의 그림자가 유럽을 뒤덮고, 독일의 영국 공습이 한창이던 시절 “우리는 결코 굴복하지 않을 것입니다(we shall never surrender)”라는 처칠의 선언은 자신이 항복하지 않겠다는 말이 아니라 영국민들에게 결코 굴복하지 말고 싸우자는 호소였다. 냉전이 한창이던 1960년 초, 미국민들은 소련의 인공위성 발사와 연이은 유인 우주선 발사 성공에 충격을 받고 적대국과의 과학기술 경쟁에서 뒤처졌다는 생각으로 전전긍긍하고 있었다. 이때 “10년 안에 달에 사람을 보낼 것”이라는 케네디 대통령의 연설은 국민들의 불안감을 달래고, ‘미국을 더 강하고 번영한 나라로 만들 것이다’라는 희망의 메시지를 전달하고, 국민들로 하여금 이에 동참하도록 설득하는 의미를 담고 있었다. 실제로 1969년 미국은 아폴로 11호를 달에 보내는 데 성공했다. 이로써 미국은 냉전시대에 소련을 제치고 세계 최강국이라는 자존심을 회복했다.

마틴 루터 킹 목사의 유명한 연설도 있다. “나에게는 꿈이 있습니다… 나의 네 아이들이 피부 색깔이 아니라 인성에 의해서 평가받는 그런 세상에서 살기를…”이라는 연설을 통해 차별받던 아프리카계 미국인들의 아픔을 달래면서 차별 없는 세상을 만들기 위해 노력하자는 메시지를 인류에게 전달했다. 이 연설은 꿈이 갖는 호소력과 파급력을 무엇보다도 잘 전달하고 있다. 우리나라에도 있다. “잘살아보세, 우리도 한번 잘살아보세”라는 구호는 빈곤이 지배하던 시대에 국민들에게 꿈을 제시했고 꿈을 달성하기 위해 모두가 힘을 모아 노력하자는 절절한 설득을 담았다. 이처럼 리더는 비전을 통해 공동체 구성원들에게 꿈과 희망을 제시하고, 공동체를 결속시키며, 꿈의 달성을 위해 구성원들의 열정을 불러일으키고 이들의 자발적 헌신을 설득하는 사람이다.

비전은 기업과 조직에도 중요한 역할을 한다. 1975년 창립한 마이크로소프트(MS)는 1980년대 초만 하더라도 뉴멕시코에 자리한 종업원 30명의 작은 회사였다. 빌 게이츠는 이 작은 회사에 스탠퍼드대, 카네기멜론대, 버클리대를 졸업한 스마트한 인재만을 채용했는데 이들은 조그만 사무실에서 주당 100시간 이상을 프로그램 개발에 매달렸다. 이런 노력이 MS-DOS와 Windows 개발로 이어졌고 MS 성공의 바탕이 됐다. 어떻게 이게 가능했는가? 그 당시 MS는 다른 기업보다 임금이 높지도 않았으며 스톡옵션도 없던 시절이었다(물론 초창기 멤버들은 나중에 모두 백만장자가 됐다). 무엇이 똑똑한 인재들이 조그만 회사에 들어오게 하고, 그들이 이곳에서 자신이 가진 재능과 시간을 모두 쏟아붓도록 했는가?

 

마이크로소프트의 사례

“A computer on every desk and in every home(집집마다 모든 책상 위에 컴퓨터를).” 빌 게이츠가 제시한 MS의 비전이다. 새로운 세상을 함께 만들어가자는 비전에 공감한 인재들이 무명의 MS에 자발적으로 합류했다(창립 초기, 빌 게이츠는 모든 입사자들을 직접 인터뷰하고 채용했다). 그리고 더 나은 세상을 만들기 위해 일한다는 자부심으로 훌륭한 소프트웨어 개발에 열정을 바쳤다. 훗날 한 토론회에서 MS의 성공 원인에 대해 학자들 간에 여러 의견이 제기되자 빌 게이츠는 “우수한 인재를 채용하고, 이들이 열정을 바쳐 일하도록 권한과 동기를 부여한 것(selecting, motivating, empowering, and retaining talents)”이 성공의 근본 이유라고 명확히 말했다. 그는 최고경영자 자리에서 물러나며 한 인터뷰에서 다음과 같이 비전의 힘에 대해 언급하기도 했다. “창립 초기 앨런과 내가 가졌던 생각(비전)에서 이토록 중요하고 위대한 회사가 탄생할 것이라고는 상상하지 못했다.”

역설적으로 빌 게이츠의 가장 큰 실수는 둘도 없는 친구이자 누구보다 MS를 아꼈던 ‘스티브 발머’를 자신의 후계자로 임명한 것이다. 얼마 전 CEO에서 물러난 스티브 발머의 재임 기간 동안 MS는 방향을 잃었으며, 주가는 하락했고, 우수한 인재들은 경쟁기업이나 벤처로 이탈했다. 빌 게이츠가 물러난 후 MS를 경영한 스티브 발머의 시대는 ‘정체와 실패’로 평가받고 있다. 1980년 MS에 합류한 이래 누구보다 회사를 사랑했으며, 휴일도 없이 일에만 매달린 일 중독자이며, 하버드 경영대학원을 졸업하고 각종 경영기법과 숫자에 능통했으며, 주위에서도 그야말로 철저한 ‘비즈니스맨’의 전형이라고 평가받았던 스티브 발머의 문제는 무엇이었는가?

빌 게이츠와 같이 미래를 통찰하는 비전이 없었으며 비전이 구성원들의 열정과 헌신을 이끌어내는 데 얼마나 중요한가를 알지 못했다는 점이다. 그에게 비전이란 허황된 구호에 불과했다. 구성원들을 움직이는 것은 엄격한 성과평가와 인센티브, 승진과 퇴출, 사업부 간, 부서 간, 개인 간 치열한 경쟁 같은 것이었다. 발머의 시대에 MS는 방향을 잃고 인터넷과 모바일 세계에 적응하지 못했으며, 사업부 간 경쟁과 반목이 가득했고, 신뢰와 협력은 무너졌으며, 우수한 인재는 이탈했다. 인재의 이탈에 대해 발머는 더 많은 연봉과 인센티브, 혹은 소송으로만 대응했다. 이 방법이 직원들의 마음을 얻지 못했던 것은 물론이다.

철저한 비즈니스맨의 한계라고 할까? 사실 스티브 발머는 비즈니스를 잘못 이해하고 있었다. 정치나 비즈니스가 결국은 사람의 마음을 얻고 그들의 협력과 헌신을 이끌어내야 하는 점에서 같다는 것을 말이다. ‘기업은 사람이다’라는 말은 진부하지만 영원한 진리다. MS에서 많은 것을 성취한 유능한 인재들에게 금전적 인센티브 같은 물질적인 수단은 더 이상 동기부여가 될 수 없었다. 그들은 자신이 하는 일의 의미, 자기가 몸담은 조직의 존재 이유가 필요했던 것이다. 모든 것을 바쳐 이뤄야 할 꿈이 없었던 것이다.

사실 스티브 발머는

비즈니스를 잘못 이해하고 있었다.

정치나 비즈니스가 결국은 사람의

마음을 얻고 그들의 협력과 헌신을 이끌어내야 하는 점에서 같다는 것을

말이다. ‘기업은 사람이다’라는 말은 진부하지만

영원한 진리다.

포드자동차의 사례

오늘날 미국의 자동차 회사는 3개에 불과하지만 1900년대 초 만하더라도 수백 개에 달했다. 또 당시는 비싼 가격 때문에 소수의 부유층만이 자동차를 소유할 수 있었던 때였다. 미국 자동차 산업의 지형을 혁신하고 자동차 대중화에 결정적으로 기여한 것은 포드자동차의 창업자인 헨리 포드가 가졌던 비전이었다. ‘모든 차고에 자동차 한 대씩(a car in every garage).’

헨리 포드가 포드자동차를 창업한 1903년 당시 수백 개의 회사가 자동차의 잠재력에 주목해 시장에 뛰어들었다. 그러나 기대와는 달리 높은 생산원가와 가격으로 자동차는 대중에게 ‘그림의 떡’이었다. 많은 사람들이 새 집을 지으며 차고를 마련했지만 정작 차고에 자동차를 들여 놓을 수 있는 사람은 많지 않았다. 이때 헨리 포드는 포드자동차를 창업하면서 보통 사람들이 살 수 있는 좋은 품질의 자동차를 생산한다는 비전을 제시했다. ‘가능한 낮은 가격으로 고품질의 자동차를 생산하자’는 포드의 신념은 유명한 ‘모델 T(T car)’를 낳았다. 그는 자신의 비전을 실현하기 위해 사업 초기 번 돈을 공장의 현대화에 끊임없이 투자했다. 1913년 미시간 주 하이랜드파크에 자동화된 조립라인을 도입함으로써 T car의 조립시간을 14시간에서 1시간30분으로 대폭 단축했다. ‘대중을 위한 자동차를 만든다(build car for the multitudes)’는 그의 신념에 따라 그는 T car의 원가절감과 가격 인하에 모든 노력을 기울였다. 1920년대 중반 T car는 거의 200만 대나 팔렸고, 미국에서 팔리는 자동차의 절반 이상을 차지했다. 1900년 초 1000달러를 훨씬 상회했던 자동차 가격이 1920년대 중반에는 300달러 이하로 떨어지면서 미국의 자동차 대중화 시대가 본격적으로 시작됐다. 대량생산 시대를 열었던 20세기 최고의 혁신은 바로 헨리 포드가 가슴에 품었던 비전의 힘이었다.

압도적인 원가경쟁력에도 불구하고 포드는 지속적으로 가격을 인하했다. 생산 공정의 효율화를 재촉하기 위한 것이었다. 비전 달성을 위한 노력은 여기서 그치지 않았다. 평범한 사람들이 자동차를 소유하기 위해서는 가격 인하와 함께 소득과 여가 시간의 증대가 필요했다. 그는 자신의 회사에서 일하는 근로자들도 모두 자동차를 가질 수 있어야 한다고 생각했고 이는 시간당 임금의 증대로 이어졌다. 헨리 포드는 1913년 작업자들의 최저 임금을 한꺼번에 두 배나 인상한 하루 5달러로 책정했다. 당시 자동차 회사들이 밀집한 미시간 주에 있는 기업의 하루 임금이 최고 2달러에 불과한 시절이었다. 더 나아가 1일 8시간 근로시간 정책을 실행했다. 구성원들에게 더 나은 임금과 여가 시간을 제공함으로써 그들이 자동차를 구매할 수 있도록 해야 한다는 정책이었고, 자신의 비전에 근거한 결정이었다. 자신의 비전이 구호가 아니라 신념이라는 점을 스스로 실천하고 주위에 전달한 것이다. 이처럼 자동차 산업의 구조를 혁신하고 대량 생산 시대가 본격화하게 된 이면에는 헨리 포드가 가졌던, 세상을 더 풍요로운 곳으로 만들겠다는 ‘비전’이 있었다. 미국의 역사학자인 브링클리(Brinkley)은 그의 저서 <세상을 위한 자동차(wheels for the world)>에서 “포드를 위대하게 만든 것은 그가 실패나 파산을 결코 두려워하지 않고 자신의 신념을 관철하려 했다는 점이다”라고 설명했다.

좋은 비전의 요건

기업의 전략에서 비전이 왜 중요한가? 전략을 수립하는 과정에서 첫 번째 단추는 기업의 지향점을 설정하는 것이다. 비전은 구체적인 목표나 전략적 방향을 가이드하는 역할을 하며 구성원들을 하나로 묶고 그들의 헌신을 불러일으키는 가장 강력한 동기부여 수단이 된다.

유행에 민감한 우리나라 기업에도 한때 비전 열풍이 불었지만 어느 순간 차갑게 식었다. 왜 그랬을까? 너나없이 비전을 만들고 선포식도 했지만 이런 노력들이 별로 유용하지 못하다는 점을 기업들이 깨달은 탓이다. 그러나 문제는 비전 자체가 소용없는 것이 아니라 국내 기업이 만들었던 비전이 제대로 된 것이 아니었기 때문이다. 여전히 대부분의 기업들은 비전을 가지고 있으며 새 경영자가 취임하면 무엇보다 먼저 새 비전을 만든다. 많은 사람들이 일하는 조직에는 장기적 방향과 목표가 필요하기 때문이다. 그렇다면 좋은 비전은 어떤 요건을 가져야 하는가?

첫째, 간결하면서도 명확해야 한다.

비전이 그리는 미래상이 구성원 모두에게 동일한 이미지를 가져야 한다. 동시에 한 번 들으면 쉽게 이해되고 조직원과 이를 가지고 쉽게 소통할 수 있어야 한다. ‘집집마다 모든 책상 위에 컴퓨터를’이라는 MS의 비전은 탁월한 소프트웨어를 통해 컴퓨터를 보통 사람들이 사용하기 편리한 필수품으로 만들자는 명확한 메시지를 간결하게 표현하고 있다. 창립 초기 MS의 모든 구성원들에게 회사의 지향점을 명확히 전달했다. 반면 ‘컴퓨터 산업을 선도하는 기업’과 같은 비전은 모호하다. ‘선도’한다는 것이 매출액이 산업군에서 최고인 회사를 만들자는 것인지, 혁신적인 기술을 개발하자는 것인지, 혹은 그 기술이 하드웨어 기술인지, 소프트웨어 기술인지, 네트워킹 기술인지가 불명확하다. 그래서 귀에 걸면 귀걸이, 코에 걸면 코걸이처럼 말만 번지르르한 비전은 결코 좋은 비전이 될 수 없다.

둘째, 독특해야 한다. 튀어야 한다는 의미가 아니라 해당 조직만의 정체성과 존재의의를 담을 수 있어야 한다.

‘보다 많은 사람들에게 더 나은 일상생활을 제공하자’는 이케아의 비전은 이케아의 정체성이자 이케아를 다른 가구업체와 구별 짓는 나침반 같은 역할을 한다. 이러한 비전이 있으므로 이케아는 소수의 부자를 위한 럭셔리한 가구는 만들지 않는다. 값비싼 소재도 사용하지 않는다. 제품을 디자인할 때는 항상 실용성과 저렴한 재료를 사용해 만들 수 있는지를 우선적으로 검토한다. 비전이야말로 이케아 전략의 출발점이자 이케아를 일반 가구업체와 차별화하는 원동력이다.

급속한 산업화와 함께 우리나라 기업의 수는 엄청나게 많아졌지만 독특한 전략을 가진 기업을 발견하기는 더욱 어려워졌다. 오죽하면 마이클 포터 하버드대 교수가 “한국 기업은 전략이 없다”라고 말했을까. 자신의 존재의의를 차별화하고 남과 다른 방식으로 경쟁하는 기업을 발견하기 어렵다는 지적이다. 그 이유를 거슬러 올라가면 해당 기업만의 차별화된 비전이 없기 때문이다. 다른 조직과 다른 정체성이나 차별적인 존재 이유를 고민하지 않는 기업에서 차별적인 전략이 나오기 어렵다. 국내 기업에서는 동종 산업을 대상으로 전략을 분석하면 기업 간 차이를 발견하기가 쉽지 않다. 좋다는 것은 모두 하려하고, 상대방을 베끼고 모방하는 데 몰두한다. 따라서 전략은 서로 수렴하며 단지 운영의 효율성만 다를 뿐이다. 그래서 우리나라에서는 이케아, 홀푸드와 같이 분명한 정체성과 철학을 가지고 운영되는 기업을 찾기가 쉽지 않다.

셋째, 모름지기 꿈이란 가슴 설레는 것이다.

사람들이 자신의 가슴속에 간직한 꿈을 생각하면 가슴이 쿵쾅거리고, 시련을 견디며, 오늘을 사는 용기를 갖게 되는 것처럼 말이다. 대학을 갓 졸업한 인재들이 MS의 좁은 사무실에서 수없이 많은 밤을 하얗게 새면서 자신의 일에 몰두했던 것은 ‘보다 나은 세상을 만든다’는 회사의 비전에 공감했기 때문이다. 그러므로 비전은 구성원들에게 영감을 주고 열정을 불러일으킬 수 있어야 한다. 가슴에 불을 확 지르는 그 무엇이 돼야 하는 것이다. 이런 면에서 ‘2020년 매출 10조 원’ ‘global top 5’ 등은 좋은 비전이 되기 어렵다. 웬만큼 소득이 높아진 상황에서 ‘국민소득 4만 달러 시대’와 같은 비전이 국민들의 가슴을 뛰게 만들기 어려운 것과 같다. 그러므로 비전을 만들 때는 ‘어떻게 구성원들을 설레게 할 것인가?’ ‘어떻게 이 비전 달성에 모두가 열정을 가지고 동참하게 만들 것인가’와 같은 고민이 필요하다.

넷째, 너무도 당연하지만 구성원이 공유해야 한다.

이를 위해서는 리더가 비전의 실현을 위해 모든 노력을 다하고 있다는 것을 구성원이 보고 느끼고 알 수 있어야 한다. 리더만이 가지고 있고 구성원들이 공감하지 않으면 비전은 개인적 선언에 그치고 만다. 영국이 2차 세계대전에서 승리했던 것은 ‘우리는 결코 굴복하지 않을 것이다’는 처칠의 선언을 영국민 전체가 공감하고 받아들였기 때문이다. MS의 비전은 컴퓨터공학을 전공한 패기만만한 젊은이들에게 절절하게 다가갔다. 그건 빌 게이츠 개인의 비전이 아니라 MS의 구성원 모두가 함께 가슴에 품은 꿈이었다. ‘모든 차고에 자동차를’이라는 포드의 비전이 널리 받아들여지고 실현됐던 것은 헨리 포드 자신이 이를 위해 자동차 가격을 지속적으로 인하하고 원가를 절감하기 위한 노력을 쉬지 않았기 때문이다. 이케아의 창업자인 캄프라드도 저렴한 가구를 만들기 위한 노력에 늘 앞장선다. 누구보다 검소하며 해외 출장에서 이코노미석만을 고집한다. 회사의 의사결정과 활동, 제품의 디자인에서부터 제조, 판매 정책에 이르기까지 이케아에서 모든 의사결정과 활동은 비전과 놀랍도록 일관성을 가지는 것이다.

끝으로, 공동체 발전에 대한 열망이나 사회적 가치를 담을 수 있으면 더욱 좋다.

빌 게이츠와 헨리 포드가 제시했던 비전은 세상의 발전에 대한 열망을 담고 있다. 자동차가 일부 부유층만의 전유물이었던 시절, 많은 대중들이 자동차를 탈 수 있도록 하자는 포드의 비전은 물질적으로 더 편리한 세상에 대한 갈망의 표현이었다. 컴퓨터 전문가들조차도 컴퓨터는 일반 대중에게는 쓸모없으며 전문가에게만 필요한 것이라는 생각이 지배적인 시대에, 모든 사람들이 컴퓨터를 사용할 수 있도록 하자는 빌 게이츠의 비전은 더 나은 세상에 대한 꿈을 의미했다. 이케아가 교통체증을 유발하면서도 휴일마다 매장에 줄을 서는 수많은 충성 고객을 보유하고 있는 이유도 ‘경제적 여유가 많지 않은 사람들에게 보다 나은 일상생활을 제공하자’라는 회사의 비전에 많은 사람들이 공감하며 박수를 보내고 있기 때문인지도 모른다. 그래서 이케아가 종업원을 채용할 때 무엇보다 먼저 ‘우리의 꿈에 공감합니까?(Do you share our dream?)’라고 묻는지도 모른다. 이케아의 꿈에 공감하는 직원들은 이케아에서 무슨 일을 하든 자신의 일에 의미를 부여하고 자신의 일터를 사랑할 수 있는 것이다.

비전은 장기적 목표와는 다르며, 그럴듯한 말의 나열은 더더욱 아니다. 좋은 비전을 만들기 위해서는 미래에 대한 통찰력만큼이나 세상 속에서 조직의 존재 이유에 대한 고민과 현재에 대한 성찰이 필요하다. 이러한 고민과 성찰의 바탕에서 기업과 공동체 구성원의 미래에 대한 열망을 반영해 표현하는 것이 비전이다. ‘마른 수건 쥐어짜기’ ‘죽느냐 사느냐’ ‘경쟁은 전쟁이다’ 등과 같은 각박한 말이나 ‘초우량기업’ ‘세계 최고’ ‘업계 1등’ ‘인류의 번영’ 같은 거창한 구호가 난무하는 현실에서 비전으로 공동체 구성원들의 공감과 열정을 이끌어내는 리더와 그들이 제시하는 아름다운 비전을 보고 싶다.

대학을 갓 졸업한 인재들이

MS의 좁은 사무실에서 수없이 많은 밤을 하얗게 새면서

자신의 일에 몰두했던 것은

‘보다 나은 세상을 만든다’는 회사의

비전에 공감했기 때문이다.

허문구 경북대 경영학부 교수 moongoo@knu.ac.kr

필자는 고려대를 졸업하고 동 대학원에서 경영전략 및 조직이론 전공으로 박사 학위를 받았다. 포스코경영연구소 센터장과 포스코 자문위원을 거쳤으며 한국전략경영학회 회장을 지냈다. 경북대 우수강의상과 매경우수논문상, 한국인사조직학회 최우수논문상 등을 수상했다. ‘전략’이란 용어가 무분별하게 사용되고 있으며 그만큼 몰이해와 오해가 심하다는 생각을 갖고 있다.