가난하지만 수많은 고객의 힘

12호 (2008년 7월 Issue 1)

2억5000만 달러 규모의 금융서비스 기업을 운영하는 사람이 파트와(Fatwa·이슬람 율법을 어겼다는 경고)를 받는 것은 흔한 일이 아니다. 하지만 4년 전 인도의 니자마바드(Nizamabad)에서 SKS 마이크로금융(Microfinance)이 설립될 때 이런 일이 일어났다.
 
깨진 병과 칼로 무장한 동네 폭력배들이 지역의 대부 담당자를 위협하고 현금을 훔쳐갔다. 이들은 그 지역에서 SKS가 안전하게 활동하도록 허용해 주는 대가로 돈을 갈취하려고 했다. 상납을 거절하자 그들은 우리가 주민들을 기독교로 개종시키려 한다는 소문을 퍼뜨렸다. 지역의 성직자는 ‘우리에게 돈을 빌리는 것은 죄악’이라는 파트와를 내려보냈다.
 
우리는 금전 갈취 관행과 타협하면 결국 고객들이 손해를 볼 것을 알고 있었다. 우리의 고객들은 폭력배들에게 줄 돈을 부담하는 것은 물론 기초적인 생계에 쓸 돈도 부족한 사람들이다. 그래서 우리는 니자마바드의 사업 기회(28만5000달러 상당)를 포기할 수밖에 없었다. 그렇지만 폭력배들에게 상납하지 않았기 때문에 우리는 그 마을뿐 아니라 우리가 사업을 하는 다른 마을에서도 존경을 받게 되었다.
 
많은 기업이 고객의 이익을 보호한다고 말한다. 그러나 한 달에 1달러씩 20달러의 대출을 갚을 수 있는지 알아보기 위해 진흙바닥에 고객과 함께 앉아서 돌, 꽃, 막대 분필가루 등을 이용해 이야기를 나누는 기업은 거의 없다. 이런 접근방법을 통해 우리는 200만 명에 달하는 충성스런 고객들을 창조해냈다.
 
SKS는 고객들이 돈이 별로 없다는 것을 제외하면 다른 고성장 기업과 유사하다. 사리암마(Saryamma)의 경우를 보자. 그녀와 남편은 소작농으로 하루에 1달러를 벌었다. 계속되는 가뭄에 일거리와 먹을 것이 떨어지자 사리암마의 남편은 계약노예가 되어 가족을 부양했다. 그래도 큰아들은 학교에 다니지 못하고 일자리를 찾아야 했다.
 
2002년에 사리암마는 우리 프로그램에 가입했고 그녀의 마을에서 대출을 원하는 4명의 여자들을 유치했다. 우리의 그룹 대부 모델에서 각각의 대출은 다른 대출과 연계돼 있다. 한 여자가 주간 할부금을 갚지 못하면 나머지 여성들이 나눠서 낸다. 누군가 지불을 거부하면 다른 사람들이 돈을 내라고 압박한다. 사리암마는 처음에 200달러를 빌려서 물소를 샀고 우유를 짜서 팔 수 있었다. 주당 4.5달러를 지불해 대출을 다 갚는데 1년이 걸렸다. 그녀는 그 다음해에는 돈을 더 빌려서 물소 세 마리를 샀고, 2에이커의 땅과 황소 두 마리도 재산에 보탰다. 그녀 가족의 순수입은 하루 10달러로 늘어났으며, 인도의 중하류층에 진입할 수 있었다. 그녀의 남편은 이제 노예 상태에서 벗어났으며 막내는 가족 중 최초로 학교에 다니게 됐다.
 
사리암마의 이야기는 남자보다 여자에게 대출해 주는 것이 마이크로금융이 성공하는 확실한 길이라는 것을 보여준다. 연구에 따르면 여자는 남자보다 가계를 위해 재투자하는 성향이 높고, 대부 그룹 내에서 서로를 지원하는 경향이 높다. 그래서 우리는 여자에게만 대출을 해준다.
 
어떻게 우리가 사리암마 같은 여자들이 크게 성장하도록 도울 수 있는지 궁금하지 않은가? SKS는 처음부터 가난을 구제하기 위한 기존 프로그램의 단점을 보완하는 것을 사업 전략으로 삼았다. 기존의 마이크로금융을 재설계함으로써 우리는 인도 전역의 훌륭한 고객과 비즈니스 관계를 달성할 수 있었다.
 
마이크로금융의 재설계
신속한 성장의 걸림돌은 파트와뿐만이 아니었다. 더욱 걱정스러웠던 것은 고객을 끌어들이고 우리의 사명을 널리 전달하기에는 마이크로금융 산업 자체의 성장속도가 너무 느리다는 점이었다.
 
마이크로금융은 종종 가난을 구제하는 유일한 방법으로 칭송받는다. 대출자는 농부, 소규모 자영업자, 노점상, 가내수공업자, 소규모 제조업자 등이다. 하루에 2달러도 안 되는 돈으로 삶을 유지하는 이들은 확실히 고객 피리미드의 최하층에 위치하는 소비자들이며 잠재적으로 수익성이 있는 소비자 세분시장으로, 미시간대(University of Michigan)의 CK 프라할라드(Prahalad) 교수가 관심을 기울여 유명해졌다. 그러나 이 세분시장은 많은 기업들이 사업을 진행하는데 어려움을 느껴온 영역이다.(프라할라드와 알렌 해몬드의 ‘Serving the World’s Poor, Profitably’ HBR, 2002년 9월 참조)
 
가난한 사람들에게 100달러나 200달러를 대출해주는 마이크로금융의 단순한 개념은 1976년 무하마드 유누스(Muha-mmad Yunus)가 창시했다. 그는 그라민(Grameen) 은행을 설립해 노벨상을 받았으며 개인적으로 나의 우상이 됐다. 의심할 바 없이 마이크로금융은 사리암마 같은 사람에게 엄청난 혜택을 주었다. 그러나 이 모델은 대규모 사업으로 전환하기에는 문제가 있었다. 전세계 대부분의 마이크로금융 기업은 소규모의 비영리 기관이다. 이들 중 80%가 1만 명 미만의 고객을 보유하고 있다.

   
 


전체 마이크로금융이 혜택을 주는 고객이 무려 1억4000만 명으로 늘어났지만, 이것은 세계 빈곤층의 극히 일부일 뿐이다. 아직도 약 30억 명(또는 7억5000만 가구)이 하루에 2달러 이하의 돈으로 생활하고 있다. 마이크로금융은 가구수 측면에서 약 19%의 시장 침투율을 보이고 있을 뿐이다. 이는 다른 산업과 비교하면 아직도 미약한 수준이라고 할 수 있다.
 
마이크로금융 기업은 상업금융과의 연계가 부족하고, 수백만 개에 이르는 소규모 거래에 대한 관리비용과 운영 시스템 구축 능력 부족 등의 이유로 원하는 만큼 많은 고객을 돕지 못하고 있다. 나는 1995년 국제관계 석사 학위를 받고 예일대를 졸업할 때 이런 한계점을 인식했다. 그리고 졸업 후 인도에서 마이크로금융 사업을 하는 비정부기구(NGO)인 데칸 개발 소사이어티(DDS·Deccan Development Society)의 대부 담당자가 됐다.
 
어느날 나는 DDS가 서비스를 제공하지 않는 지역인 쿠수누아(Kusunoor)에서 일상적인 업무 순시를 하던 중 한 가난한 여인으로부터 그 지역에 대부 서비스를 제공할 수 있는가에 대해 질문을 받았다. 나는 그녀의 질문을 DDS의 담당자에게 전달했다. 그러나 그들의 대답은 거부 반, 변명 반이었다. 대출 신청 기간이 끝났으며, DDS는 현재 서비스를 제공하고 있는 100개의 마을에서 더 이상 사업을 확장할 능력이 없다는 것이었다.
 
나는 이 대답을 그녀에게 전달했는데, 그녀의 대답을 아직도 잊을 수가 없다. “내가 가난하지 않은가요? 내게는 가족을 가난에서 구해낼 기회가 주어질 수 없는 건가요?” 나는 이때 가난을 물리치는데 마이크로금융이 필요하다는 것을 느꼈고, 이를 위해서는 마이크로금융 조직을 신속하게 성장시켜 가난한 고객들을 거절할 필요가 없는, 새로운 사업 모델을 만들어야 한다는 것을 깨달았다.
 
그래서 1998년에 SKS를 출범시켰고 차세대 마이크로금융 기업으로 성장시켰다. 사업 초기에 잠재고객을 찾기 위해 가뭄 피해지역의 먼지 덮인 길을 걷던 기억이 난다. 길 모퉁이를 돌아 밝은 색의 사리를 입고 초가집 앞에 앉아있는 여자들과 마주쳤다. 나는 그들에게 다가가 최근에 마이크로금융 사업을 시작했으며 무담보로 지금 당장 돈을 빌려 줄 수 있다고 설명했다. “작은 장사를 시작해서 가난에서 벗어날 수 있습니다”라고 내가 말했다. 그녀들은 약간 회의적인 표정으로 내 설명을 묵묵히 듣고 있었다. 그 중 한 여자가 눈을 반짝였다. 사리암마였다.
 
규모의 중요성
SKS의 사업 전략은 스타벅스나 맥도날드 같이 신속하게 성장하는 소비재 사업으로부터 얻은 세 가지 사업 원칙에 기반하고 있다. 이 원칙들은 NGO는 물론 경제적 피라미드의 바닥에 있는 수십만 고객에게 제품을 팔아 수익을 추구하는 다국적 기업에도 도움이 될 것이다.
 
상업 자본과 연계하기 위한 이익추구 접근방식을 채용하라
몇 년 전 SKS를 창립했을 때 나는 수중에 돈이 하나도 없었고 관심있는 투자가도 없었다. 그래서 우선 수많은 소규모 기부를 받아 SKS를 비영리 기구로 설립했다. 나는 그라민 은행의 그룹 대출 모델을 존중하기는 했지만, 마이크로금융이 단순히 ‘사회사업(Social Business)’을 하는 자급자족 기업이 되어야 한다는 유누스의 이론에는 동의할 수 없었다. 나는 기업이 가난한 사람들이 원하는 3000억 달러의 대출을 제공하려고 한다면, 더 크고 상업적인 자본 시장과 연계되어야 한다고 느꼈다. 그리고 이는 투자자들이 상당한 이익을 얻을 수 있도록 우리의 사업을 구축해야 한다는 것을 의미했다.
 
실리콘밸리의 창업자들이 그러하듯이, 나는 거물을 끌어들이기 위해 다음과같은 문구를 만들었다. “소규모 사업에서 높은 이익을 얻는 가난한 사람들에게는 기업가 정신이 있습니다. 당신이 우리에게 투자하면 우리는 그들에게 투자합니다. 그리고 그 대가가 당신들에게 돌아갈 것입니다.” 그 첫 단계로 SKS는 손익분기점을 돌파한 후 기업을 이익추구 형태로 전환했고, 라비 레디(Ravi Reddy)와 같은 자선사업가를 창립 투자자로 모실 수 있었다. 그러고 나서 마이크로금융 확산에 힘쓰고 있는 시애틀의 NGO 유니터스(Unitus), 인도의 소기업 개발 은행 비노드 코슬라(Vinod Khosla) 같은 기술 투자자의 자금을 유치했다. 그 후 우리는 구글의 초기 투자자인 시쿼이어(Sequoia)의 자금을 유치했다. 기업 성과가 개선되고 유명 인사들이 이사로 일하면서 SKS는 시티뱅크, ABN 암로(Amro) 등에서 수백만 달러의 자금을 끌어들일 수 있었다.
   
 
경영능력을 제고하기 위해 제품과 훈련 등의 경영활동 프로세스를 표준화하라
스타벅스나 맥도날드 같은 거대 기업에서 얻은 교훈을 통해 SKS는 제품과 영업 프로세스를 표준화했다. 예를 들어 한 마을 주민으로부터는 23루피, 다른 마을 사람으로부터는 27루피를 받는 대신 우리는 25루피나 30루피 같이 표준화된 할부금을 거뒀다.
 
내부적으로도 급속도로 성장하는 기업의 관리에 도움이 되고 기업 구성원의 경영능력과 기업 성장을 증대시키는 훈련 모델을 채용했다. 최근까지 우리는 대부분 가난한 마을 출신인 종업원들이 고도로 단순화되고 경험적인 학습 과정을 수료하도록 했다. 우리는 매달 500명의 대부 담당자들을 훈련과정에 등록시킨다. 그들은 매주 토요일 이론 수업에 참석하고 주중에는 배운 내용을 실제 업무에 활용한다. 대부분의 마이크로금융 기업에서 대부 담당자를 쓸만하게 교육시키는데 46개월이 걸린다. 우리는 이를 두 달로 줄였으며 항후 한 달로 줄일 계획이다.
 
비용을 절감하고 실수를 줄이기 위해 정보기술을 사용하라
대부분의 마이크로금융 회사들은 종이에 거래를 기록한다. 통장, 납부 장부, 회사용 장부 등이다. 두 개의 상품과 450명의 고객을 보유한 대부 담당자는 한 주에 2700개의 거래를 손으로 써야 하고, 일 년이면 14만개의 거래가 된다. 숙련되지 않은 노동력에서 얼마나 많은 오타가 있을지 생각해 보라.
 
그래서 우리는 이 과정을 디지털화했다. 업무에 적합한 소프트웨어를 찾을 수 없어서 우리에게 맞는 소프트웨어를 구축할 업자를 물색했다. 단순한 사용자 위주의 애플리케이션으로 컴퓨터를 잘 모르는 대부담당자도 쉽게 배울 수 있는 소프트웨어여야 했다.
 
소프트웨어를 통해 대부 할부금 수납과정이 표준화되자 필요한 항목들이 대부 담당자에게 미리 제공되었고 예외적인 항목만이 따로 입력됐다. 이 시스템은 인터넷 연결이 가능해서 대부 담당자들은 아침 현장 회의 후에 요약 데이터를 바로 본사에 보낼 수 있게 됐다.(전력 공급이 불안정한 많은 지역에서는 자동차 배터리와 가스발전기를 예비용으로 설치해야 했다)
 
최근에 우리는 모바일 단문 메시지와 생체인식 기술을 시험하고 있다. 이런 개선은 우리 고객들이 편리하게 온라인으로 계좌를 설정할 수 있도록 하고 대부 담당자에게는 현금에 굶주린 폭력배들로부터 보호받을 수 있는 장치를 제공한다.
 
고객 충성도를 통한 확장
SKS 성장의 가장 중요한 요인(피라미드의 최하단에서 사업하려는 대부분의 기업들에서 찾아볼 수 없는)은 고객에게 지나칠 정도로 초점을 맞췄다는 점일 것이다. 우리는 모든 경영활동에서 “이 일이 고객을 위한 일인가”라고 자문한다.
 
고객의 삶을 잘 알지 못하면 무엇이 고객을 위한 일인지 알기 어렵다. 우리는 가난한 사람들의 공동체에 접근하는 적절한 방법을 찾아냈다. 잠재적 대출 고객의 정보를 수집할 때 내가 DDS의 현장 관리 활동 때 익힌 몇몇 활동에 의존했다. 글을 잘 모르는 마을 주민들에게 현금 수요의 계절적인 변동을 말로 물어보는 대신에 막대기와 씨앗 그리고 동전으로 다이어그램을 그렸으며, 색깔 있는 분필가루와 꽃을 사용해 마을을 표시하도록 했다. 이는 우리에게 가장 가난한 사람들이 사는 지역은 어디이고 어떤 종류의 금융상품이 필요한지, 어떤 지역에 흉폭한 대부업자들이 몰려 있는지 등을 간접적으로 알려준다. 나는 길옆에 있는 식당에 앉아 점심을 먹으면서 마을사람들과 스스럼없이 얘기하고 잠재적인 대출자와의 관계를 강화하곤 했다.
 
이렇게 지역적으로 특화된 지식을 통해 우리는 고객에게 맞춤화된 상품과 접근 방식을 기획할 수 있었다. 예를 들어 가계에서 어떻게 돈이 생기고 없어지는가(월급날이 언제이며 청구서는 언제 지불하고, 어떤 종류의 금융위기를 겪게 되는가)에 대한 조사를 통해 우리는 고객들의 주당 최소 지불금액을 1달러로 설정했다. 같은 맥락에서 의료보험과 종신보험의 보험료는 각각 일년에 10달러와 주당 25센트로 책정했다.
 
우리는 또 무이자 긴급 금융을 제공한다. 물론 이런 상품을 집행하는 데에는 많은 비용이 든다. 그러나 고객들의 집에 불이 났을 때나 출산 후에 노동을 할 수 없을 때의 안전망으로 이런 서비스가 필요하기 때문에 우리는 어떻게든 이 서비스를 제공하려고 노력한다.
 
우리의 고객 우선 철학은 업무 절차와 시스템에도 적용된다. 대부 담당자의 월급은 대출금 회수 규모나 대부 규모와 연계되어 있지 않다. 이는 대부분의 금융서비스 관행과 다르다. 우리는 대부 담당자들이 실적에 압박을 느껴 어려운 상황에 처한 대출자들에게 돈을 받아내거나 원하는 것보다 많은 돈을 빌려주기를 원치 않는다. 또 고객들이 일할 시간을 뺏지 않도록 대부 담당자들이 모페드(moped, 모터와 페달을 갖춘 자전거의 일종)를 타고 마을을 방문해 이른 아침인 7 대출 회의를 한다. 이런 노력에 대한 보답은 납부율이 99.5%에 이르는 강력한 고객 충성도로 나타났다.
 
SKS 브랜드의 활용
그렇다면 SKS는 면도날처럼 박한 마진과 비용이 많이 드는 고객관계 관리에도 불구하고 어떻게 고수익을 누릴 수 있을까. 우리의 성과는 규모의 경제에서 온다. 지난 10년 동안 SKS는 인도 내 3만 개의 마을과 판자촌에 사는 200만 명의 사람들에게 7억2500만 달러 규모의 무담보 마이크로 대부와 보험상품을 제공했다. 우리의 사업은 자본, 운영능력, 비용 측면에서의 혁신 덕분에 연간 200%나 성장했고 50개 지점을 추가했으며 매달 16만 명의 새로운 고객을 유치했다. 고객 성장 곡선은 점점 가파르게 올라가 2010년에는 800만 명의 고객을 유치할 전망이다.
 
우리 사업의 다음 단계는 SKS 브랜드를 광범위한 유통 네트워크로 확장하는 것이다. 우리는 대규모의 대출자 기반을 통해 비누, 의류, 가전제품 등 소비재 제조업자들을 유치할 수 있다. 고품질의 제품을 제공하는 제조업자들이 저가격으로 제품을 제공하면 높은 시장점유율을 달성할 수 있을 것이다.
 
우리는 이미 보험회사인 ICICI 롬바르드(Lombard)와 바자이 알리안츠(Bajai Allianz)는 물론 텔레콤 회사인 노키아 및 알카텔과 이런 거래를 체결했다. 대출자들에게 시장가격보다 낮은 노키아 휴대전화와 요금제를 공급하는 식이다. 이미 가전제품 제조업자와 소매업자, 그리고 우리의 유통망을 이용하기를 원하는 다양한 사업자가 우리에게 접근하고 있다.
 
여기서 가장 중요한 점은 우리의 대출 고객이 고품질의 제품을 저가격에 얻게 된다는 점이다. 동시에 공급자들은 새로운 판매시장을 얻게 되고 SKS와 투자자들은 추가 이익을 얻게 된다. 물론 시쿼이어 같은 큰 회사가 이런 작은 마진에 관심을 갖는 것은 아니다. 하지만 우리의 800만 소비자들에게 15개에서 20개의 제품을 판매하고 각각에서 작은 이익을 얻게 되면 이는 전체적으로 엄청난 규모가 될 것이다.
 
번역 오영건 kwonoy@hotmail.com
 
비크람 아쿨라 Vikram Akula(vikram@SKSondia.com)는 인도에서 가난한 여성들에게 소규모 대부 및 기타 금융서비스를 제공하는 SKS 마이크로금융의 창업자이자 CEO다.
동아비즈니스리뷰 345호 Fake Data for AI 2022년 05월 Issue 2 목차보기