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생태계 모델로 각광받던 베터플레이스, 왜 실패했나?

147호 (2014년 2월 Issue 2)

 

 

삼성, LG, SK 같은 우리나라 대기업들은 종종내부적으로 모든 것을 다하려고 한다라는 비판을 받는다. 동시에 애플, 구글, 아마존닷컴과 같은 해외 기업들이 채택하고 있는공생관계를 중요시하는 열린 생태계 모델(ecosystem model)’ 비교되곤 한다. 애플 등이 채택하고 있는 생태계 비즈니스 모델은 다양한 기업과 개인들의 지식과 혁신을 결합하고 협력업체들이 자신의 강점을 특화할 있다는 장점을 가지고 있다. 또한 다양한 참여자들에게 수익 기회를 제공함으로써 사회적인 측면에서도 평등한 부의 분배와 창출에 기여하는 효과를 가지고 있다. 이처럼 다양한 협력업체들의 강점을 극대화하고 사회적으로 보다 많은 조직과 인재들에게 기회와 공생의 터전을 제공하는 열린 생태계 모델을 채택한 대표적인 기업들인 애플, 구글, 아마존닷컴과 같은 글로벌 초우량 기업들의 눈부신 선전이 주목받고 있다. 생태계 모델에 속한 수많은 중소기업들의 동반 성장에 대한 논의도 많이 나오고 있다. 그러면서 많은 이들이 우리 대기업들은 이처럼 기업 개별적으로도, 국가적으로도 바람직한 비즈니스 모델을 채택하지 않는가에 대해 의문을 제기한다. 일각에서는 한국 대기업들이 채택하고 있는 상대적으로닫힌형태의 비즈니스 모델을동물원 모델이라고 지칭하기도 한다.1) 다양한 참여자가 다소 동등한 입장에서 제품과 서비스의 제공에 기여하는 생태계 모델과 달리 동물원 모델에서는 제품과 서비스를 제공하기 위해 필요한 다양한 과정들을 하나의 기업이 조직 내부에서 모두 통제하 수행한다. 흔히 사회 비판적인 논평이나 신문 사설에서는 이러한 동물원 모델을 재벌과 대기업의 탐욕의 발현으로 치부하는 경우도 종종 있다. 사실 같은 지적도 분명히 옳은 부분이 있다. 전통적으로 한국 대기업들은 지나치게 많은 분야로 사업 확장을 하고, 시장지배력과 정치권력의 영합을 이용해 진출한 다양한 사업 분야에서 다른 경쟁 기업들의 생존을 억압하는 전략을 채택해 것도 사실이다. 동물원 모델의 이러한 부작용은 분명히 개선돼야 한다. 그러나 알고 동물원 모델도 나름대로의 장점이 있으며 생태계 모델도 여러 가지 약점을 내포하고 있다. 본고에서는 애플, 구글, 아마존닷컴 같은 기업들의 위대함에 가려져서 간과되고 있는 생태계 비즈니스 모델의 약점과 위험성에 대해서 생각해 보고자 한다.

 

생태계 모델의 위험성

 

1) 통합위험

 

번째, 생태계 모델은 통합위험(integration risk) 측면에서 동물원 모델보다 취약하다. 통합위험이란 생태계를 주관하는 주도 기업이 직면하는 위험이다. 하나의 제품이 소비자에게 전달되기까지는 여러 단계와 많은 참여자 혹은 협력업체를 거친다. 예를 들면, 필자는 과거에 아마존닷컴에서 카메라를 구입한 적이 있는데 필자가 구입한 카메라는 아마존이 아닌 다른 업체에 의해서 판매되는 것이었으며 카메라의 배송 역시 UPS(United Parcel Service) 의해서 이뤄졌다. 구매과정을 쪼개어 보면 필자는 아마존닷컴(제품홍보)-외부업체(물품공급)-아마존닷컴(판매 결제)-UPS(배송) 이어지는 가치사슬(value chain) 통해서 카메라를 구매한 것이라고 있다. 만약 카메라 판매업체와 UPS 업체라도 자신의 역할을 제대로 수행하지 못한다면 소비자에게 제품이 도달되는 과정이 지연되고 예기치 못한 문제들이 발생할 있다. 결과는 생태계 모델을 주도하는 기업인 아마존닷컴 손실과 소비자의 외면으로 이어질 것이다. 이렇게 기업이 가치사슬을 생태계 모델에 의존할 때에는 믿음직하게 자신의 역할을 수행할 있는 협력업체들을 생태계의 일원으로 보할 있는지가 매우 중요한 관건이 된다.

 

통합위험은 제품과 서비스가 최종 소비자에게 도달하는 소요되는 시간의 측면에서도 매우 중요한 문제다. A라는 기업이 고품질 저가격의 LED 전구를 세계 최초로 생산하는 성공했다고 하자. 그리고 A기업이 상용 가능한 LED 전구를 개발, 생산하는 데는 6개월이 걸렸다고 하자. A기업은 조명이라는 솔루션을 공급하는 생태계 혹은 가치사슬의 고리, LED 전구의 제조만을 담당하는 기업이다. 따라서 구가 소비자들에게 판매돼 A기업이 수익을 창출하 위해서는 생태계 다른 협력업체의 역할이 요구된다. 먼저 전구에 맞는 소켓과 조명기구들이 생산돼야 한다. 조명기구 제조업체들이 새로운 LED 전구에 맞는 제품을 생산하고 안정성 검사를 완료하기 위해서는 최소한 달간의 계획과 생산 과정이 필요할 것이다. 기간이 4개월 걸린다고 하자. 다음에 제품을 판매할 도소매점들과의 납품계약이 이뤄져야 한다. 이러한 절차에 주에서 달까지의 간이 소요될 것이다. 기간이 2개월이 걸린다 하자. 그렇다면 비록 A기업이 제품을 완성하는 데는 6개월이 소요됐으나 A사의 제품이 실제로 소비자에게 판매돼 수익을 창출하기까지는 12개월의 시간이 필요하다. 이처럼 다수의 협력업체로 구성되는 복잡한 생태계 모델에 의존할수록 완성된 제품이 소비자에게 제때 전달되지 못해 수익을 창출하지 못할 위험은 증가하게 된다. 위의 예에서 LED전구를 개발·생산하는 A 기업의 경우 혁신과 제품 개발의 속도에서는 경쟁기업을 압도했을지 모르지만 만약 후발 격자가 조명기구 제작·납품 기능들을 모두 수행하는 수직적 통합(vertical integration) 혹은 동물원 모델을 채택하고 있다면 시장에서의 최종 승리는 이런 후발 추격자에게 돌아갈 수도 있다. 심지어 동물원 모델을 채택하고 있는 경쟁자가 설령 LED 전구 자체의 성능 측면에서는 다소 뒤떨어지더라도 가치사슬상의 다른 역할들 덕분에 제품을 소비자에게 신속하게 전달할 있다면 생태계 모델을 채택한 기업을 이길 수도 있다. 이러한 통합위험을 최소화하기 위해서는 생태계의 가치사슬 연결고리의 수를 최소화하고 단계에서 최소의 시간으로 자신의 역할을 완수할 있는 협력업체들을 확보하고 통합(integrate)하는 것이 필요하다. 이러한 통합이 제대로 이뤄지지 못할 경우 생태계 모델을 채택한 주도 기업은 통합위험과 손실에 노출된다.

 

반면 동물원 모델을 채택하는 기업의 경우 통합위험이 작다. 앞서 언급한 것처럼 어떤 제품이 소비자에게 판매돼 수익을 창출하기까지의 기간은 생태계 모델 안에서 역할을 완수할 있는 협력업체들을 확보하는 달려 있다. 생태계 모델의 심각한 문제는 제품의 개발, 생산, 판매로 이어지는 가치사슬상의 일련의 과정들이 순차적으로 이뤄지는 경우가 많다는 점이다. 위의 LED 전구 생산 기업의 예에서 LED 전구가 완성되기 이전에 A기업이 조명기구 업체에 LED 전구에 맞는 제품들을 개발하고 생산하기를 요청하기는 쉽지 않다. 왜냐하면 조명기구를 생산하는 업체의 입장에서는 시장에서 소비자들이 어떻게 받아들일지에 대해 아직 알려진 바가 없는 미지의 제품(, LED 전구) 위해서 생산라인에 투자를 해야 하기 때문이다. 반면에 동물원 모델을 채택한 기업은 이러한 측면에서 우위를 가지고 있다. 이른바동시 공학(concurrent engineering)’이다. A 기업이 LED 전구뿐만 아니라 LED 전구가 사용되 조명기구까지 생산하는 동물원 모델을 채택하고 있는 기업이라면 LED 전구를 개발하고 시제품을 테스트하는 동시에 전구를 사용하는 조명기구들을 개발하고 생산을 준비할 있다. 따라서 제품을 시장에 출시하기까지의 시간을 줄일 있고 경쟁업체들과의 시장 선점 경쟁에서 우위를 점할 있다.

 

생태계 모델을 염두에 주도기업은 유능한 협력업체들을 발견했다 하더라도 이들을 생태계 모델에 참여하도록 설득해야 한다. 각각의 협력업체들은 특정 생태계 모델에 참여할 얻는 이익이 비용보다 많을 생태계에 참여할 것이다. 그리고 비용을 산정하는 있어서 협력업체들마다 각각 다양한 문제와 이슈에 직면하게 된다. 앞에서 예로 LED 조명 생태계에 참여하는 조명기구 제조업체가 직면하는 비용은 어떤 것들이 있을까. 가장 쉽게 생각할 있는 LED 전구를 사용할 있도록 조명기구의 기술적 표준이나 전구 소켓을 새롭게 디자인하고 디자인대로 제품을 생산할 있도록 생산설비를 바꾸는 것을 생각해 있다. 이러한 비용은 비교적 명확하게 산정하고 예상해 있다. 그러나 이에 못지 않게 중요한 다른 비용들도 존재한다. 예를 들면 생산설비 내의 인력을 재배치하거나 새로운 직원을 추가로 고용해야 하는 문제가 발생할 수도 있다. 이때 기존 인력의 축적된 노하우나 기술을 새로운 환경에 재적응시키는 비용이 발생할 것이고 새로운 직원을 교육하고 훈련시키는 비용도 발생한다. 이러한 간접 비용들도 모두 고려해야 협력업체들이 직면하는 비용을 정확하게 산정할 있다. 따라서 특정 제품 생태계에 참여할 경우에 얻을 있는 이익이 모든 비용의 합을 초과할 있도록 이윤 배분을 고려해야 한다.

 

반면 동물원 모델을 채택하는 기업은 이러한 이익-비용의 문제에서 자유롭다. 생태계 모델에서는 독자적인 협력업체에 의해 수행되는 공정이나 단계가 동물원 모델에서는 기업의 하부 부서에 의해 수행된다. 따라서 기업 전체의 수준에서 이익이 비용을 초과하기만 한다면 역할을 수행하는 하부 부서의 비용이 부서가 얻는 이익을 초과하더라도 조직의 명령체계를 통해 이런 문제를 쉽게 극복할 있다. 따라서 동물원 모델을 채택하는 기업일수 보다 신속한 의사결정과 행이 가능하게 된다.

 

1) 학문적으로는 삼성, LG, SK 등의 대기업들이 채택하고 있는 비즈니스 모델을 수직적 통합(vertical integration) 혹은 위계모형(hierarchy)이라고 부르지만 본고에서는 독자들의 이해를 도모하기 위해동물원 모델이라는 시사적인 표현을 사용했다.

 

2) 상호의존위험

 

번째, 생태계 모델이 직면하는 문제점은 상호의존위험(interdependence risk)이다. 앞서 살펴본 통합위험은 생태계를 주도하는 기업에 국한된 위험인 반면 상호의존위험은 생태계에 참여하고 있는 모든 참여자들이 직면하는 위험이라는 점에서 차이가 있다. 생태계 모델의 경우 다수의 협력업체들이 서로에게 의존해야 한다. 하지만 개별 협력업체들은 다양한 이유로 인해 자신이 담당한 부분을 제시간에 요구되는 스펙(specification)대로 제공하지 위험이 있다. 예를 들어서 특정 생태계에 모두 다섯 개의 협력업체가 참여하고 이들이 자신이 맡은 부분을 시간에 스펙대로 제공할 가능성이 80%라고 가정해 보자. 이는 상당히 높은 가능성처럼 보인다. 그러나 실제로 프로젝트가 시간에 스펙으로 완성될 가능성은 겨우 32.7%밖에 되지 않는다. 왜냐하면 전체의 프로젝트가 완성될 확률은 0.8 Ⅹ 0.8 Ⅹ 0.8 Ⅹ 0.8 Ⅹ 0.8 계산해야 하기 때문이다. 게다가 중의 기업이라도 자신의 성공 가능성을 과대 포장했다면 어떨까? 80%라고 자신한 기업의 성공 가능성이 실제로 30%라면 전체 성공 가능성은 12.2% 대폭 감소한다(0.8 Ⅹ 0.8 Ⅹ 0.8 Ⅹ 0.8 Ⅹ 0.3). 명의 참여자만 역할을 못해도 생태계 모델 전체의 위험이 크게 높아진다.

 

이러한 상호의존위험으로 인해 생태계를 주도하는 기업은 유능한 협력업체를 자신의 생태계로 들어오도록 설득하는 과정에서 어려움을 겪게 된다. LED 조명 생태계의 예로 생각해 보자. 어떤 조명기구 업체가 우수한 안전성과 뛰어난 디자인 역량을 가지고 있다고 하자. LED 전구 회사의 입장에서는 이러한 우수한 조명업체가 전구를 사용하는 조명기구를 시장에 제공해야 LED 전구 상용화를 앞당길 있다. 하지만 조명기구 업체의 관점에서는 이미 다른 방식의 전구와 호환되는 조명기구를 제조·판매함으로써 충분한 수익을 내고 있기 때문에 신생 생태계에 굳이 진입할 유인이 없다. 특히 LED 생태계에 참여하기로 다른 협력업체들이 다른 역할(판매, 광고, 유통 ) 제대로 수행할지 의심된다면 더더욱 LED 생태계에 진입할 이유를 찾기 어렵다.

 

동물원 모델은 당연히 상호의존위험의 관점에서도 생태계 모델보다 유리하다. 기업 상부에서 부서 업무의 진행 상황을 파악하고 늦어지는 부분을 지속적으로 독려하며, 특정 부분의 임무가 시간에 완수될 희망이 없다면 외부에서 부분만을 아웃소싱하는 다양한 해결책을 유연하게 모색할 있다. 반면 협력업체가 외부의 독자 기업이라면 이러한 세세한 모니터링이나 간섭과 통제가 어려울 수밖에 없다. 외부 기업은 다양한 이유(미래의 평판, 자존심, 주주와의 관계 ) 자신의 문제점을 솔직하게 공개하지 않을 것이다. 결과 협력업체가 주어진 임무를 완수하는 시간이 지연된다면 전체 생태계 모델 기업들의 수익 창출도 늦어진다.

 

많은 한국 기업들이 모든 것을 내부적으로 혼자 하려 한다는 비난을 받지만 앞에서 설명한 생태계 모델의 문제점들을 고려하면 그들의 입장에서는 생태계 모델을 채택하는 것이 위험한 일일 수도 있다. 앞에서 지적한 것과 같이 생태계 모델이 성공하기 위해서는 시스템 내의 하나의 참여자 혹은 생태계 주도 기업만이 뛰어나서는 불가능하다. 최근 삼성전자는 소프트웨어 부문의 역량을 강화하기 위해서 하반기 공채부터 소프트웨어 분야에 대규모 채용을 시작해 2011년에는 25000 수준이던 소프트웨어 인력을 최근에는 36000 수준으로 끌어올렸다. 이러한 움직임으로 미뤄볼 적어도 국내에서 삼성전자는 소프트웨어 문을 외부 업체들에 의존하는 생태계 모델을 채택하기보다는 내부적으로 소프트웨어 역량을 구축하는 동물원 모델을 추구하는 것으로 보인다. 삼성전자 입장에서는 우리나라 소프트웨어 산업 전반이 아직 미국 경쟁국가와 비교해서 충분한 경쟁력을 갖추지 못했다는 변론을 있을 것이다. 우리나라 소프트웨어 산업 미국에 비해서 종사자 수나 업체 수에서도 비교가 되지 않으며 산업 자체가 최우수 인력을 충분히 유인하지 못하는 많은 어려움을 겪고 있다. 최근 서울 컴퓨터공학과와 KAIST 전산학과는 각각 5, 7년간 정원미달 사태를 겪고 있다고 한다. 연세대, 이화여대, 한양대, 중앙대 다른 국내 대학들도 소프트웨어 관련 학과 정원이 계속 줄어드는 추세다. 이러한 상황에서 삼성전자가 외부의 협력업체들에 소프트웨어의 개발과 공급을 의존하는 생태계 모델을 택하면 매우 불확실성을 감당해야 한다.

 

아마도 삼성전자의 입장에서는 (1) 외부에서 유능한 협력업체들을 확보해야 하는 불확실성을 낮추고 (2) 내부의 계열사의 업무를 계속 모니터링하고 긴밀한 협력구조를 구축함으로써 외부의 협력업체들이 적시에 적정한 스펙의 제품을 제공하지 못할 불확실성을 줄이면서 (3) 조직의 위계와 명령체계를 강제함으로써 최대한 긴밀하고 빠른 협력을 도모할 있는 동물원 모델을 생태계 모델보다 높이 평가한 것이 아닌가 한다.

 

3) 베터플레이스의 실패사례

 

생태계 모델의 위험성을 보여주는 사례로 2013년에 파산한 이스라엘의 전기차 배터리 서비스업체인 베터플레이스(Better Place) 있다. 베터플레이스의 비즈니스 모델은 전기차에 사용되는 분리형 배터리를 충전해 공급하고 전기료와 배터리 사용료를 소비자에게서 받는 방식이다. 기존 전기차의 문제점 하나가 배터리의 충전시간이 오래 걸린다는 점이었기 때문에 이러한 문제를 극복할 있는 베터플레이스의 비즈니스 모델은 획기적인 혁신으로 받아들여졌다. 이러한 기대를 반영하듯 베터플레이스는 85000 달러라는 신생 벤처기업으로서는 엄청난 투자금을 모았다. 모건스탠리(Morgan Stanley), GE, HSBC, 밴티지포인트 캐피털 파트너스(Vantage Capital Partners) 등과 같은 쟁쟁한 기관들로부터 자금을 투자받기도 했다. 그러나 창업 불과 6 만에 베터플레이스는 파산했다. 베터플레이스의 파산은 회사의 비즈니스가 생태계 모델에 기반하고 있었다는 것과 밀접한 연관이 있다.

 

베터플레이스의 생태계가 성공하기 위해 가장 중요한 협력업체는 베터플레이스의 분리형 배터리를 사용하는 전기차를 생산하는 자동차 업체들이었다. 아무리 배터리 서비스가 좋더라도 배터리를 사용할 있는 전기차가 시판되지 않는다면 소비자의 입장에서 아무런 가치가 없는 서비스로 전락한다. 베터플레이스는 세계 자동차 업체들에 자신의 배터리를 채택할 것을 홍보했으나 이를 채택한 회사는 르노(Renault) 하나에 불과했다. 게다가 르노는 분리형 배터리를 신의 다양한 자동차 모델이 아닌 플루언스라는 단일 모델에만 적용하기로 했다. 전기차 생산업체 이외에 생태계에서 다른 중요한 역할을 담당하는 것은 정부다. 전기차의 대중화를 가로막고 있는 중요한 장애물 하나는 높은 가격이다. 이러한 소비자의 부담을 덜어주기 위해 미국과 한국을 포함한 많은 국가의 정부들은 상당한 금액의 전기차 구매비용을 보조해 준다. 그러나 정작 베터플레이스의 주요 시장인 이스라엘에서는 정부가 전기차 구매보조금 정책을 채택하지 았다. 결국 베터플레이스가 창출하려고 노력한 분리형 전기차 배터리 생태계는 전기차 공급업체의 부족과 보조금 정책의 부재로 활성화되지 못했다. 베터플레이스는 높은 통합위험과 상호의존위험을 극복하지 못했다고 있다.

 

많은 비평가들과 언론에서 지적했듯 애플과 구글 등의 성공을 생각하면 생태계 모델을 추구하는 것이 여러 면에서 바람직한 전략일 있다. 그러나 문제는 생태계 모델의 경쟁력이 결국 생태계 내부 모든 구성원들의 경쟁력에 의해서 결정된다는 점이다. 이는 생물학에서 말하는 공진화(co-evolution) 개념과도 다소 연관이 있다. 공진화의 개념에 따르면 생태계에 소속된 개체의 효율성은 생태계 내에서 개체와 상호작용을 하는 다른 개체들의 효율성에 달려 있다. 어떤 생태계의 구성원들이 다른 생태계의 구성원들과 경쟁할 만한 수준에 도달해 있을 때에만 생태계가 선순환을 일으키며 다른 생태계와의 경쟁에서 우위를 점할 있다. 생태계 내의 개별 개체들도 지속적인 경쟁우위를 확보할 있다. 하지만 아직까지 우리나라 전반적인 산업계가 다른 경쟁국가들의 산업계와 비교해서 충분한 경쟁력을 갖고 있는지 의문이다. 이러한 상황에서 무작정 몇몇 선도 기업들이 공생적인 생태계 모델을 채택하지 않는다고 비판하 것은 대중의 호응을 얻는 데는 효과적이겠지만 개별 기업의 경쟁우위의 관점에서는 적절한 해결책이 아닐 있다. 생태계 모델이 무조건선진 자본주의 모델이라고 주장하며 맹목적으로 추구하는 것은 위험할 있다는 것이다. 생태계 모델 도입은 그만큼 신중해야 한다는 의미다.

 

강진구 고려대 경영대 교수 jg20605@korea.ac.kr

필자는 연세대 경영학과 대학원을 졸업하고 미국 펜실베이니아대(University of Pennsylvania) 와튼스쿨(Wharton School)에서 경영학 박사 학위를 받았다. 싱가포르 난양경영대(Nanyang Business School) 교수를 거쳐 현재 고려대 경영대 교수로 재직 중이다. 관심 분야는 경영전략, 혁신과 경쟁우위, 기업의 사회적 책임, 경영자 의사결정 등이다.

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