월마트도 현지운영모델 없인 해외진출 못했다

사례 1

세계 최대 유통업체인 월마트는 대규모 자본과 세계적 유통망을 등에 업고 다양한 제품을 값싸게 공급하는 전략으로 전 세계 상권을 장악했다. 하지만 월마트는 2006년 7월 10억 달러(약 1조550억 원)라는 엄청난 손실을 보고 독일 시장에서 철수했다. 1997년 독일 시장에 진출해 10년 동안 매장을 85개로 늘릴 정도로 사업을 키웠지만 현지화(localization)에 실패하고 독일 시장을 떠났다. 월마트는 검소한 생활이 몸에 밴 독일 고객들의 특성을 무시한 상품을 그저 그런 가격에 판매하는 실수를 저질렀다. 현지 직원들의 기대에 전혀 맞지 않는 고용 정책을 펴 갈등을 일으키기도 했다. 월마트는 독일 시장에서 정부의 가격 규제 정책을 어겨 소송을 당해 독일 언론의 비난을 받기도 했다.

사례 2

미국 월트디즈니(Walt Disney) 계열의 세계적 놀이공원인 디즈니랜드도 1992년 프랑스 파리에 문을 열었다가 1년6개월 만에 13억 달러(약 1조3715억 원) 이상 손해를 봤다. 미국과 유럽 문화의 차이를 제대로 이해하지 못한 결과였다. 놀이공원 운영시간이나 즐겨 타는 놀이시설은 물론 구매 습관, 현지 직원들의 요구사항 등이 이전 시장과 달랐지만 이런 차이를 제대로 이해하지 못하고 ‘미국식’ 경영을 고집했던 것. 이 때문에 파리 디즈니랜드는 개장 초기 3년 동안 심각한 적자에 시달리다 문을 닫았다. 이후 새로운 방식으로 운영 계획을 마련해 유럽 시장에 다시 도전해야만 했다.

월마트와 디즈니랜드의 실패 사례는 기업이 세계 시장에서 성공하려면 철저한 사업전략(business strategy) 못지않게 운영전략(operating strategy)이 중요하다는 것을 보여준다. 기업이 세계 시장에 효율적으로 적응하고 성공하려면 어떻게 해야 할까? 예상되는 문제와 해결책은 무엇일까?

운영모델과 경영환경

액센츄어가 개발한 ‘글로벌 운영모델(global operating model)’은 명확한 사업전략을 바탕으로 한다. 다양한 시장의 요인(factors)과 경쟁 기업의 활동 등을 고려해 사업전략을 짠 뒤 기업의 자산과 기술, 인력 등에 대한 체계적인 운영모델을 세우는 것을 기본 틀로 하고 있다. 

[그림1] 액센츄어 운영모델 구조

운영모델은 △차별화(differentiation) △통합(consolidation) △기능향상(functional improvement) 등 3가지 방법을 통해 가치를 만들어낼 수 있도록 설계해야 한다. 바람직한 운영모델은 또 수익증가와 비용 감소 같은 재정적 이익은 물론 고객 만족과 품질 등 비(非)재정적 이익도 함께 가져와야 한다.  

[그림2] 운영모델 설계

효과적인 운영모델을 만들려면 먼저 경영환경을 제대로 알아야 한다. 최근의 경영환경은 기업들이 다양한 경로를 통해 성장할 수 있는 환경이다. 액센츄어는 경영환경을 △신흥시장(emerging market) △기술혁신(technology innovation) △웹과 모바일 기술 확산 등 3가지 유형으로 분류하고 시장 특성에 따른 전략을 제시했다. 신흥시장에서는 새로운 고객 확보가, 기술혁신 환경에서는 새로운 첨단 제품으로의 확장이 기업 성장의 원동력이 된다. 웹과 모바일 기술 확산 분야에서는 새로운 채널을 얼마나 확보하고 개발하느냐가 성공의 관건이다. 

[그림3] 경영환경별 성장 유형

사업 다양화… 쉽지 않은 도전과 과제

운영모델이 중요한 이유는 앞서 언급한 것처럼 기업의 성장을 이끄는 핵심 역량이기 때문이다. 많은 기업들이 다양화(diversification)를 통해 기업을 키우려 한다. 하지만 탄탄한 운영모델의 뒷받침이 없는 사업 확장은 월마트나 디즈니랜드처럼 충격적인 실패로 끝날 수도 있다. 다양한 사업을 운영하는 기업의 경우 각각 성격이 다른 사업들을 자신의 주력 사업과 연계해 효과적으로 관리해야 하는데 여기서 어떤 운영모델을 써야 할지 판단하는 것이 쉽지 않은 문제다. 주력 사업의 운영모델을 다른 사업에도 적용해야 할지, 아니면 사업마다 서로 다른 운영모델을 개발해 사용해야 효과적일지를 판단해 결정해야 하기 때문이다. 하지만 두 가지 방법 모두 문제점이 있다. 새로운 사업의 성격이 주력 사업과 크게 다르다면 주력 사업의 운영모델을 가져다 쓰는 것이 심각한 결과를 불러올 수 있다. 특히 주력 사업의 운영모델은 안정적이면서도 높은 수익 창출에 초점이 맞춰져 있기 때문에 새로운 사업에 적용하면 새로운 사업이라는 꽃이 피기도 전에 시들어 버릴 수도 있다. 반대로 사업마다 독자적인 운영모델을 개발해 쓰면 중복투자 문제가 생길 수 있다. 또 각자 고유한 특성만 강조하게 될 가능성이 커 다른 사업 분야에서 개발한 좋은 성과물을 가져다 활용하지 못할 뿐 아니라 다른 사업 분야와의 협력도 제대로 이뤄질 수 없다. 이런 문제들을 해결하려면 공통 운영모델과 독자적인 운영모델 사이에서 ‘중간점’을 찾아야 한다. 운영모델의 여러 요소 가운데 일부는 공통 운영모델에서, 나머지는 개별 사업의 특성에 맞는 독자적인 운영모델에서 가져와 ‘최적의 가치(optimal value)’를 이끌어낼 수 있는 운영모델을 개발해야 한다는 것이다. 

[그림4] 운영모델별 특성

해외 시장 확대(international expansion) 과정의 걸림돌

국내에서 성공한 기업들의 대부분은 나라 밖으로 시선을 돌려 성장의 계기를 찾는다. 하지만 해외 시장에서 넘실대는 ‘기회’만 쫓아서는 성공하기 어렵다. 기회의 반대편에 도사리고 있는 위험 요인도 정확히 찾아서 분석해야 한다. 경제적인 지표들뿐 아니라 사회 정치적 요인이나 현지 시장에서 필요한 공정과 기술 등도 세밀하게 분석하고 목표 시장에서의 성공 가능성을 따져보는 균형감이 필요하다. 특히 사업모델을 지역 고객의 욕구(needs)와 선호도에 맞게 정해야 한다. 또 문화적 차이나 현지 기업과 협력과정에서 생길 수 있는 위험 등 기업운영의 복잡성을 키울 수 있는 요인들을 신중하게 분석해 새로운 시장에 들어가는 속도를 조절해야 한다. 인수합병(M&A)이나 제휴, 조인트벤처 등은 해외 시장 진입 속도를 빨라지게 할 수 있기 때문에 신중하게 판단하고 결정할 필요가 있다. 지역의 특성에 맞춘 운영모델과 표준화된 운영모델 사이의 균형 역시 중요하다.

정보기술(IT) 분야 기업의 해외 시장 확대는 다른 분야의 기업보다 더 복잡한 환경과 마주해야 한다. 미국의 IT기업을 예로 들어보자. 처음에는 미국과 가장 비슷한 시장인 캐나다로 사업을 확장했지만 점차 ‘영국→중국→멕시코→터키’ 등 미국과 성격이 크게 다른 시장으로 영역을 넓혀가고 있다. 이 과정에서 M&A나 조인트벤처 등을 불가피하게 추진하면서 운영구조가 더욱 복잡해졌다. 최근 신흥시장 진입이 잦아지면서 이러한 다양성은 더욱 커지고 있다. 하지만 다양성이 커지면서 기대한 만큼 성과를 내지 못하는 문제가 생기고 있다. 특히 본사와 해외 지사 사이의 의사결정 속도가 늦어지면서 합의과정에서도 잡음이 발생하고 있다. 다양성과 공통성 사이에서 적절한 균형점을 찾아내지 못한 결과다.