서강대 MBA스쿨의 서비스 혁신 사례 분석

제품-서비스 통합, ‘How’와 ‘Where’에 집중하라

63호 (2010년 8월 Issue 2)

 
최근 GM, K-마트, 폴라로이드 등 한때 세상을 지배했던 많은 거대기업들이 무너지고 애플 등 전혀 예상치 않았던 경쟁자들이 등장하고 있다. 전통적인 산업 간의 경계도 희미해지고 있다. 거의 파산 지경에 이르렀던 코닥과 같은 회사들이 기적처럼 회생하거나 과거 혁신적이라고 인정되던 3M, 존슨앤드존슨 같은 회사들이 여전히 시장을 선도하는 모습도 나타난다. 이는 시장에서 생존을 위한 경쟁의 규칙이 끊임없이 바뀌고 있으며 한치 앞을 내다보기 어려운 불확실한 환경이라는 점을 보여준다. 즉 전통적인 산업의 경계가 무너지면서 경쟁자가 누구인지를 정의하거나 예측하기 어려워졌다는 것을 뜻한다. 이 같은 시장 환경에서 최근 제품, 서비스 융합 모델이 생존의 대안으로 각광받고 있다. 과거처럼 상품이나 서비스를 엄밀하게 나누는 이분법적인 접근으로는 시장의 불확실성에 효과적으로 대처하기 어려워졌기 때문이다. 예를 들어, ‘제품의 서비스화’나 ‘서비스의 제품화’와 같은 유형 분류나 제품 중심의 서비스 통합, 서비스 중심의 제품 통합, 제품-서비스의 완전 통합과 같은 접근방법이 대표적이다. 이 글에서는 서비스와 제품-서비스 통합에 대한 기존 접근방법과 한계를 검토하고, 제품-서비스 통합을 통한 새로운 성장전략 프레임워크를 제시하고자 한다.
 
전통적 서비스 개념의 한계
서비스는 전통적으로 ‘결과물이 유형적 제품이나 구조가 아닌 모든 경제적 활동’ ‘어떤 한 경제 주체의 상태 및 환경이 다른 주체에 의해서 바뀌는 것’ ‘어떤 사람이 상대방에게 제공할 수 있는 활동이나 혜택으로 무형적이며 소유될 수 없는 것이며 물리적 생산물과 결부될 수도 있고 그렇지 않을 수도 있는 것’ ‘공동 생산자로서의 역할을 가지고 고객을 위하여 수행되는 소멸성의, 그리고 무형성의 경험’ 등으로 다양하게 정의돼 왔다. 즉, 제품과 반대되는 개념으로 서비스가 정의됐다. 이러한 전통적인 서비스에 대한 정의는 제품을 기준으로 서비스가 가진 특징을 상대적으로 정의하는 방식으로 이뤄져 왔다. 대표적인 서비스의 특징이 ‘생산과 소비의 동시성(simultaneity)’ ‘서비스 결과의 무형성(intangibility)’ ‘서비스 간의 이질성(heterogeneity)’ 등이다. 예를 들어 제품과 비교했을 때 서비스는 생산되는 즉시 소비돼야 하므로 저장할 수 없고, 제품과는 달리 만질 수도 없다. 서비스를 받는 사람마다, 제공되는 서비스마다 이질적인 특징도 있다.
 
이런 전통적인 서비스 정의는 서비스 자체의 특수성에만 초점을 맞추고 있기 때문에 지식기반 경제에서의 서비스를 이해하는 데 중요한 몇 가지 측면들을 간과하고 있다. 첫째는 실질적으로는 모든 상품과 서비스가 유형 및 무형의 특성을 지니고 있으며 유형과 무형의 특징의 상대적인 비중이 다를 뿐이라는 점이다. 즉, 서비스는 무형적인 요소를 많이 내포하고 있는 반면 제품은 유형성이 많다. 따라서 서비스와 제품을 별개로 볼 것이 아니라 고객의 가치 창출을 위한 하나의 묶음으로 이해해야 한다. 둘째는 서비스가 ‘고객의 문제들을 해결하는 솔루션을 제공하는 일련의 활동’이나 ‘고객의 이익을 위해 모든 역량을 사용하는 것’이라는 사실을 간과하고 있다. 솔루션이나 역량이라는 용어에는 제품과 서비스가 제품과 다른 형태로 존재하는 것이 아니라 물리적 자원이나 제품, 그리고 지식 등의 형태로 묶여져 고객의 문제를 해결하는 데 사용된다는 의미가 포함돼 있다. 이러한 의미에서 사용되는 용어들이 제품(product)의 서비스화(servicization)나 서비스의 제품화(productization)다.
 
제품-서비스 통합 모델의 허점
제품의 서비스화(servicization)는 제조업, 농업, 혹은 자원 기반 기업이 생산한 제품을 서비스와 연관시켜 고객의 문제를 해결하기 위해 솔루션을 제공하는 것을 의미한다. 예를 들어, 자동차를 판매할 때, 재무적 지원, 컨설팅, 유지 · 보수 등과 같은 각종의 서비스를 포함함으로써 제품의 사용을 촉진하고 고객 만족을 높이는 접근방법을 ‘제품의 서비스화’로 정의할 수 있다. 제품의 서비스화는 세 가지 유형으로 구분할 수 있는데, 유지 운영 계약이나 컨설팅처럼 ‘제품 지향적 서비스’, 제품의 리스나 공유와 같은 ‘사용자 지향적인 서비스’, 이동성과 같은 최종 목표에 초점을 두는 ‘결과 지향적 서비스’가 있다.
 
반면에 서비스의 제품화(productiza-tion)는 과거에 무형적 서비스의 형태로 제공되던 것을 소프트웨어나 방법론 등과 같은 제품의 형태로 제공하는 것을 의미한다. 인튜이트의 터보택스를 그 예로 들 수 있다. 터보택스는 전통적으로 회계사에 의해 제공되던 무형의 서비스를 제품화했다. 과거 회계사에 의존해서 세금정산을 해결해야 했던 사람들에게 스스로 그 문제를 해결할 수 있는 새로운 방법을 제공함으로써 사업을 확장했다. 일반적으로 미국에서 회계사에게 항목별로 세분화해서 세금 신고를 맡길 경우 229달러, 그렇지 않으면 129달러를 지불해야 한다. 하지만 터보택스 소프트웨어는 30∼50달러만 주면 구입할 수 있다. 온라인을 통해 은행 거래를 하는 사람들이 늘어나면서 인터넷을 통한 세금 신고에 익숙해진 시민들이 늘어난 점과 세금신고 업무를 대행해주는 업체들의 과실이 늘어난 데 따른 불신감도 독자적으로 세금신고를 하도록 하는 요인이 됐다. 서비스의 제품화에서는 제품은 단지 제공되는 서비스의 물리적 표현으로 서비스 자체에 종속되는 특징이 있다.
 
 
이 두 가지 형태의 ‘제품-서비스 통합 접근법’에도 허점이 있다. 제품이나 서비스 어느 한쪽이 보다 중요한 역할을 한다는 점이다. 제품이나 서비스 가운데 한 쪽의 역할과 기능이 지나치게 강조되면 변화하는 고객 욕구에 유연하게 대처하기 어렵고 새로운 가치 창출 활동에 제약을 받을 수도 있다. 이를 해결함으로써 보다 지속 가능한 비즈니스 모델을 만들고자 하는 시도가 고객 관점에서 접근하는 ‘고객화된 제품-서비스의 통합’이다. 예를 들어 한 도시가 무료 자전거 서비스를 제공한다고 가정해 보자. 제품과 서비스를 단순히 결합하는 제품-서비스 통합모델은 공유지의 비극(공유지는 시민이면 아무나 이용하는 것이므로 내 소유물과 달리 마음대로 사용하고 책임을 지지 않게 돼 나중에는 아무도 사용하지 못하게 된다)을 겪게 된다. 이런 문제를 해결하려면 고객의 관점으로 돌아가야 한다. 시민들의 사용 패턴에 따라 자전거 서비스 시스템을 새로 디자인하고, 키오스크, 자물쇠 시스템, ID카드 등을 도입해야 한다. 이어 시민들에게 사용법을 알린다면 전체 서비스 시스템이 보다 효율적으로 운영될 수 있다.
 
‘서비스의 제품화’나 ‘제품의 서비스화’ ‘고객화된 서비스-제품 통합’이라는 개념은 어떻게 제품과 서비스가 통합되고, 새로운 사업 기회가 어디에 있는지를 알려 준다. 하지만 제품과 서비스의 통합을 통한 성장 전략이라고 말하기에는 너무 추상적이라는 한계를 갖는다. 따라서 이 글에서는 통합의 방법과 영역의 두 가지 측면을 고려한 새로운 프레임워크를 제시한다.
 
제품-서비스 통합을 통한
성장전략 프레임워크
통합의 방법은 표준화와 고객화라는 두 가지 기준점으로 구성된다. 표준화는 기존 또는 새로운 제품의 개발과 활용을 통해 서비스 제공 프로세스를 얼마나 표준화하고 일관된 서비스를 제공하는가에 대한 관점이다. 고객화는 기존 또는 새로운 제품의 개발과 활용이 고객의 참여를 얼마나 촉진시키고 솔루션을 고객화하는가를 측정한다. 통합의 영역은 제품과 서비스의 통합이 서비스 생산에 기여하는가 아니면 서비스의 소비를 촉진하는가를 측정하는 것이다. 이는 많은 솔루션이 직접적으로 서비스의 생산을 촉진하기도 하고 고객의 서비스 · 제품 사용을 촉진하는 측면이 있다는 점을 고려한 것이다. <그림1>은 두 가지 측면에 따른 네 가지 유형의 성장전략을 보여주고 있다.
 
 
①생산 고객화 전략
생산 고객화는 수요기업에 제품과 서비스가 통합된 서비스를 제공함으로써 서비스기업이 보다 고객화한 서비스를 제공할 수 있도록 지원하는 것을 말한다. 예를 들어, 대표적 제조기업인 제너럴일렉트릭(GE)은 금융과 리스를 담당하는 GE 캐피탈의 금융서비스를 통해 GE90 항공기엔진을 24시간에서 1년 이상 렌트하고 있다. 항공사들의 엔진 유지 보수 부담을 줄이기 위해 엔진 자체를 판매하는 것이 아니라 자신이 엔진을 소유하고 모든 유지보수 문제를 해결하는 항공시간(power by the hour)이란 서비스를 판매한다. GE 의료사업부도 복잡한 의료장비인 자기공명영상(MRI) 장비를 단순한 리스 계약에 따라 판매하지 않고 고객들이 장비사용량에 비례하여 비용을 지불할 수 있도록 했다. 이런 방식으로 병원들이 장비의 유지 보수에 신경을 쓰지 않고 GE가 제공하는 서비스를 통해 자신들만의 서비스를 만들어 낼 수 있는 기반을 만들었다. 이러한 비즈니스 모델은 과거처럼 단순히 제품을 판매하고 서비스옵션으로 품질보장과 주기적 점검서비스를 제공하는 표준적인 형태의 비즈니스와는 다르다. 이는 장기적 관리계약을 맺고 사용량에 비례해 요금을 부과함으로써 수요기업이 보다 다양한 형태의 서비스를 만들어 낼 수 있도록 지원하는 제품-서비스 통합 모델의 전형을 보여 주고 있다.
 
②생산 표준화 전략
생산 표준화는 수요기업에 제품과 서비스가 통합된 서비스를 제공함으로써 서비스기업이 보다 표준화된 서비스를 그 고객에게 제공할 수 있도록 지원하는 것을 말한다. 예를 들어, 세계적인 인쇄장비 공급업체인 하이델베르크는 원격 모니터링을 통해 장비상태에 대한 정보를 인터넷상에서 하루 24시간 제공하고, 기술전문가를 지원한다. 이렇게 해서 장비성능을 최적화하고 노후화된 설비 제거 및 중고설비의 판매 서비스를 제공한다. GE 터빈사업부는 터빈의 상태에 대한 원격모니터링을 통해 정보를 수집하고 진단해 터빈이 항상 최적의 상태를 유지하도록 지원한다. 동시에 장비 및 서비스 가격도 최종 고객에 제공되는 전력량에 연동시켜 부과하고 있다. GE는 터빈의 상태에 관한 통합된 정보를 가지고 있기 때문에 부품재고를 효율적으로 관리할 수 있다. 고객사는 GE의 장비를 구매하지 않고도 고품질의 효율적인 전력 공급을 위한 능력을 최적화하는 데 필요한 노하우를 확보할 수 있다. 이는 전력수요 기업들에 표준화한 서비스를 효율적으로 제공하는 방식이라고 할 수 있다. 이러한 표준화한 관리시스템은 예측이 아닌 실제자료를 토대로 능동적이고 선제적인 유지보수가 이루어지도록 한다. 또한 문제 발생을 사전에 예방하고 수요 기업들이 예측 가능한 경영을 할 수 있도록 지원한다는 점에서 장점이 있다고 볼 수 있다.
 
③소비의 고객화 전략
소비의 고객화는 제품과 서비스의 통합을 통해 고객들이 보다 자유롭게 서비스를 활용할 수 있도록 하는 것을 말한다. 대표적인 예로는 애플의 아이팟과 아이폰을 들 수 있다. 애플 아이팟 사례의 핵심은 애플이 아이팟, 아이튠, 고객 커뮤니티, 다양한 참여 기업들을 아우르는 새로운 서비스 시스템을 만들어냈다는 점이다. 애플은 이로써 음악을 듣는 행위, 음반을 사고파는 행위, 음악을 공유하는 행위들을 완전히 다른 틀로 유도해 음악시장의 강자로 부상했다. 아이팟은 기업이 서비스 시스템 내에서 일어나는 고객의 상호작용을 이해하고 기술 플랫폼, 정보 인프라를 설계해 음악을 듣는 행위와 관련해 고객에게 무한한 자유를 주었다는 점에서 소비의 고객화 사례로 꼽을 수 있다. 아이폰 또한 스마트폰에 내장된 다양한 기능과 더불어 앱스토어라는 새로운 활동의 장을 만들어냈다. 고객은 스스로 자신의 전화기를 디자인하고 자신에게 맞는 애플리케이션을 골라서 사용할 수 있다.
 
또 다른 사례는 타임의 자회사인 맥하운드의 ‘믹스 앤드 매치 서비스(Mix and Match Service)’다. 지식과 정보를 제공하는 기업은 고객들에게 연간 단위의 회원권이나 구독권을 판매하려고 한다. 공급자 시각에서 이해가 되는 대목이지만 고객의 관점에서 뒤집어본다면, 이는 선택권을 제한하는 행위다. 최근 타임의 자회사인 맥하운드는 이 점에 착안해 고객들에게 선택의 자유를 주는 ‘믹스 앤드 매치 서비스’를 내놓았다. 맥하운드는 포브스, 피플, 내셔널지오그래픽, 타임 등 240개의 매거진을 서비스 대상으로 하고 있다. 이 회사는 회원들이 고정된 매거진을 연간으로 구독하지 않고 매달 자신들이 구독하고 싶은 매거진을 골라 패키지를 만들 수 있도록 했다. 대형마트에서 종류에 상관없이 원하는 과자를 정해진 개수만큼 골라 일정액을 지불하는 방식과도 비슷하다. 구독 기간도 자유롭게 선택할 수 있도록 했다. 취소도 언제든지 가능하다. 가격 구조도 계층화해 3개의 타이틀로 구성된 패키지는 월 4.95달러, 5개의 타이틀은 7.95달러, 7개는 9.95달러로 정했다. 이 가운데는 타임이 소유하고 있지 않은 매거진도 포함돼 있다. 맥하운드 구독 서비스는 트라이슈머(Trysumer · Try와 Consumer의 합성어로 관습과 관행에 얽매이지 않고 항상 새로운 무언가를 시도하는 체험적 소비자집단)를 대상으로 구독 방식에 유연성을 줌으로써 고객의 매거진 선택권을 극대화하는 비즈니스 모델이라고 정의할 수 있다. 이는 서비스 사용자들에게 스스로 서비스를 만들어갈 자유와 권한을 주고, 새로운 서비스 경험을 선보여 기존 시장을 뒤흔들고 새로운 시장을 창출한다는 의미를 가진다.
 
④소비의 표준화 전략
마지막으로 소비의 표준화는 고객들에게 제품과 서비스의 통합을 통해 표준화되고 효율적인 서비스를 제공하는 것을 말한다. 이러한 유형의 성장전략에는 웅진코웨이의 페이프리(PayFree) 서비스나 인튜이트의 터보택스와 같은 사례가 해당된다. 웅진코웨이는 정수기라는 제품 자체를 팔던 방식에서 정수기 렌탈 및 서비스 사업을 시작하고 고객들이 깨끗한 물을 안심하고 마실 수 있게 한다는 본래의 서비스 개념에 집중했다. 2008년 금융위기가 닥치자 다달이 내는 대여 및 서비스료에 부담을 느낀 고객들이 서비스 사용을 중단하기 시작했다. 웅진 코웨이는 이를 극복하기 위해 페이프리 서비스를 도입했다. 신용카드 회사라는 제3자가 고객 대신 사용료를 지불하도록 하는 방식을 도입해 고객도 유지하고 성장도 이룰 수 있었다. 이 서비스에는 제휴 신용카드 사용 금액과 장소에 따라 적립된 포인트를 현금으로 환급해 주는 표준화된 방식이 적용됐다. 2008년 서비스가 시작된 지 18개월 만에 렌탈료 100억 원을 고객에게 되돌려주는 성과를 거뒀다. 신용카드 제휴로 발생한 이익을 고객들에게 전부 돌려줘 서비스 사용료 부담을 최소화하고 4대 할인점과 백화점, 이동통신사 등 일상생활과 밀접한 곳 위주로 가맹점을 구축해 고객들의 접근 가능성을 높였다는 점이 이 서비스의 성공 요인이다.
 
고객 관점과 시스템적 사고의 전환
현재의 기업 경영 환경은 단일 제품이나 서비스를 중심으로 경쟁하던 시대와는 다른 새로운 패러다임을 요구하고 있다. 기존 제품 또는 서비스 중심의 이분법적인 비즈니스 모델을 제품-서비스 통합 모델로 바꾸는 성장 전략을 택한다면 기업이나 고객 모두 상당히 큰 혜택을 얻을 수 있다. 문제는 이러한 사업전략의 창출이 결코 쉽지 않다는 점이다. 비즈니스 모델을 제품-서비스 통합형으로 바꾼다는 것은 기존 모든 시스템을 바꿔야 한다는 것을 의미하기 때문이다. 특히, 기존 시장에서 성공을 거둔 기업들은 자신들이 표적으로 하는 고객들을 만족시키기 위해 프로세스를 조직하고 자원을 배분하며 역량을 구축해 왔기 때문에 이러한 시도를 거부하는 경향이 강하다.
 
결국 사고의 틀과 관점을 바꾸지 않는다면 새로운 성장전략을 성공적으로 실행할 수 없다. 무엇보다 제품 또는 서비스와 관련된 시장 전체를 볼 수 있는 시스템적인 사고가 필요하다. 서비스 시스템이란 사람, 기술, 다른 내·외적 서비스 시스템들, 공유된 정보(언어, 프로세스, 가격, 정책, 법 등)가 공동 가치를 생성하도록 하는 복합 시스템을 의미한다. 다시 말해 서비스 시스템은 복잡한 가치 사슬과 네트워크 안에서 서비스 제공자와 사용자가 함께 가치를 생성하도록 하는 다양한 구성요소들의 체계적 집합을 일컫는다. 이처럼 서비스를 제공하는 복합 시스템이란 관점에서 접근해야 최근의 기업 간 경쟁에서 나타나는 현상을 좀 더 빠르고 쉽게 이해할 수 있다. 이러한 시스템적 사고 속에서 고객이 가진 문제를 이해하고 솔루션을 얻어내야 보다 효과적이고 효율적으로 고객의 요구에 대응할 수 있게 된다.
 
다음으로는 고객의 관점에서 내부의 문제를 보고 고객의 문제를 해결하기 위한 시스템을 갖춰야 한다. 고객들은 회사를 서비스나 혁신의 시각으로 바라본다. 회사 내부의 기능을 중심으로 바라보지 않는다는 뜻이다. 따라서 고객의 요구를 충족시키려면 내부 구조에서도 프로세스적 접근이 필요하다. 특히 새로운 사업모델을 시작할 때는 새로운 사업을 실행하기 위한 내부 체계, 즉 조직구조, 계획 통제 시스템, 자원배분 시스템, 평가 및 보상 기준 등에 대한 전반적 검토가 필요하다.
동아비즈니스리뷰 345호 Fake Data for AI 2022년 05월 Issue 2 목차보기