조직구성원을 위한 문화예술경영

예술을 즐기고, 배우고... 조직 창의력 업그레이드!

62호 (2010년 8월 Issue 1)

 

 
예술을 통한 내부마케팅의 중요성
흔히 문화마케팅은 기업이 문화를 활용해 고객 만족도를 높이고 수익성을 확보하는 전략으로 알려져 있다. 하지만 최근에는 외부 고객을 대상으로 한 문화마케팅을 넘어 내부고객인 직원들을 대상으로 한 문화마케팅이 새롭게 주목받고 있다.
 
내부 마케팅은 조직원의 만족이 고객 만족을 불러온다는 전제하에 직원들의 만족도를 높이기 위해 비전 제시, 커뮤니케이션, 동기부여, 교육 및 복지제도 구축 등의 활동을 하는 것을 뜻한다. 필립 코틀러에 따르면 가치 주도의 ‘마켓 3.0’ 시대에서는 기업구성원들이 가치를 공유하고 행동을 일치시킬 수 있게 협력적이고 문화적이면서 창의적인 기업문화를 추구해야 한다. 따라서 내부 문화마케팅은 창조경영 시대에 적합한 조직문화를 형성함으로써 조직원의 만족을 추구하는 활동이라고 정의할 수 있다.
 
예술을 통한 내부마케팅은 예술을 활용해 조직원의 만족을 높이면서 가치를 주도하려는 기업의 생존전략이다. 즉, 예술이 가지고 있는 힘을 이용해 조직을 변화시키려는 것이다. 예를 들어 종합생활용품 및 식품업체인 유니레버와 광고회사인 TBWA와 같은 기업들은 예술가들에게 연극 관련 스킬을 배움으로써 조직문화를 변화시키고 역량을 개발하는 프로그램을 운영한다. 창조경영이 화두로 자리 잡으면서 예술을 통해 내부마케팅을 추진하는 기업들이 더 늘어날 전망이다.
 
예술을 통한 내부마케팅의 부상은 박물관, 미술관, 공연장, 축제 등 고유한 문화공간을 통한 예술체험을 제공하는 데 초점을 두었던 기존 예술의 역할에 새로운 지평을 제공하고 있다. 따라서 예술은 단순한 후원 요청자의 지위에서 벗어나 이제 기업을 위한 변화 촉진자(change agent)로서의 역할도 수행하게 됐다.
 
그렇다면 예술을 통한 내부마케팅은 실제로 어떻게 운영되고 있을까? 픽사, 삼성전자, 포스코의 사례를 살펴본다.
 
픽사대학
컴퓨터 애니메이션 제작사로 지난 13년간 내놓은 작품마다 기록적인 흥행을 이루어낸 기업이 있다. 단 한 번도 외부에서 아이디어나 스토리를 사온 적 없는 기업이다. 바로 픽사(Pixar)다. 그들은 한두 명의 천재가 아닌 픽사 대학(Pixar University)이라는 사내 교육기관을 통해 창의적인 조직을 만들어 현재의 명성을 이루어냈다.
 
픽사 대학(Pixar University)의 설립은 <토이 스토리>가 완성 단계에 접어들 무렵, 설립자인 존 래스터와 애드 캣멀이 스튜디오를 만들자는 대화를 하면서부터 시작됐다. 회사가 성장하면서 직원들에게 평생 교육을 제공하며 회사와 직원들이 지속적으로 함께 성장할 수 있는 조직의 필요성을 느꼈기 때문이다.
 
기존 할리우드 시스템에서 자유계약자인 영화배우, 감독, 작가는 임시 기업을 만들고 해당 기업은 영화 제작이 끝나면 사라졌다. 이 때문에 조직원들은 구조적으로 고용 불안을 느끼고 있었다. 그러나 픽사는 이와 다른 행보를 걷는다. 개인의 성장이 곧 회사의 발전이라는 생각으로 ‘장기적으로 한 회사에 결속돼 서로를 가르쳐주면서 작품마다 성장하는 모델’을 추구했다. 새 작품을 만들 때마다 직원을 내보내는 기업이 아니라 조직원들을 예술가로 키울 수 있는 회사를 만들고자 했다.
 

이런 남다른 가치추구로 픽사에서 작품을 만들어 아카데미상을 받은 애니메이션 감독들조차 프리 에이전트로 독립하지 않고 회사에 계속 남기를 선호한다. 픽사 대학 역시 이러한 픽사의 공유가치에 따라 만들어졌다. 700여 명의 조직원들을 위해 조직 속의 벽을 없애고 창조적 아이디어를 함께 개발하는 지식경영시스템의 필요성이 픽사 대학 설립으로 이어졌다.
 
픽사는 픽사 대학의 학장으로 저글링 곡예단의 창립 멤버인 랜디 넬슨을 고용했다. 랜디 넬슨은 소프트웨어 디자이너, 의상 디자이너, 마케터, 요리사들이 동등한 위치에서 함께 배울 수 있는 커리큘럼을 기획했다. 픽사 대학의 커리큘럼은 기술 트레이닝으로 시작해 점차 예술교육까지 확대된다. 현재 영화 제작, 회화, 조각, 글쓰기 등 110여 개의 코스가 운영되고 있다. 직원들은 적어도 일주일에 4시간씩 교육을 받는다. 교육 참여는 업무의 일환으로 인정된다. 교육의 최대 목적은 조직의 가치를 이해하고 커뮤니케이션 역량을 높이는 것이다. 픽사는 조직원들의 창의성을 높여 회사의 성장을 유도하는 시스템을 구축하고 있다.
 
픽사 대학은 특히 예술 분야와 기술 분야의 경계를 허무는 데 주력하고 있다. 기술 분야의 전문가에게 눈부신 예술적 기질을 발견하도록 유도하고, 예술만 알던 예술가에게 기술적 장점을 끌어낼 수 있도록 교육하고 있다.
 
PRO패밀리
삼성전자 구미사업장은 한국을 대표하는 상향식 지식경영 추진사례로 손꼽힌다. 1만4000여 명의 직원이 일하고 있고 휴대전화 애니콜을 생산하는 구미사업장은 ‘PRO패밀리’라는 새로운 형식의 기업 내 문화 동아리를 통해 창조경영을 위한 내부마케팅을 성공적으로 수행하고 있다.
 
현재는 한국을 대표하는 사업장으로 평가받고 있지만 외환위기 직후 구조조정으로 조직이 침체된 적이 있었다. 이후 조직 활성화가 필요하다는 지적이 제기됐고 GWP(Great Work Place)로는 창조경영에 한계가 있다는 인식 아래 GLP(Great Life Place)를 추진키로 했다. 즉 일터가 아닌 삶터로서 새로운 직장 문화를 만들기로 한 것이다. 삼성은 다양한 소비자들의 문화적 욕구에 대응하려면 ‘사원들의 감성자본’이 반드시 필요하다고 판단했다. 인재상 역시 창조경영시대에 발맞춰 T자형 인재(기존 자신의 분야에 정통한 전문가들을 지칭하는 ‘I자형 인재’상을 뛰어넘는, 창조적인 가치를 만들어내고 전문지식 외에도 사회 전반에 대한 통찰을 갖춘 새로운 인재상)를 육성하기로 했다.
 
이를 위해 자기계발을 통해 개인의 경쟁력을 높여 ‘프로’가 되자는 취지로 구미사업장은 고유의 인력육성체계인 PRO시스템을 구축했다. PRO시스템은 세부적으로 PRO팀(업무에 관련된 학습모임), PRO패밀리(취미와 관련된 소모임), PRO캠퍼스(사내대학), PRO가꿈터(교육 공간)로 구성돼 있다.

‘PRO패밀리’는 즐거움과 흥미를 추구하는 사원들의 자발적 커뮤니티다. 구미 사업장 내 문화예술 등의 관심분야 소모임으로 자유로운 소집단 활동을 통해 조직 문화 혁신을 이룬다는 목표를 세웠다. PRO패밀리의 독특한 특성은 하향식 조직문화 형성이 아닌 사원들의 자발적 참여로 이루어지는 상향식 문화를 유도했다는 점이다. PRO패밀리는 대략 140여 개가 운영되면서 5000여 명이 참여하고 있다. 그 중 문화예술분야 패밀리는 약 20개로 830여 명이 속해 있다.
 
PRO패밀리 사례는 사원이라는 개인에서 출발해 친목 혹은 취미를 계기로 만들어진 소집단과 그들이 모여 하나의 기업을 이루는 과정을 ‘감성과 창조의 측면’으로 보여준다. 일터가 아닌 삶터를 꿈꾸는 기업 속에서 ‘창조적 가치를 만들어내는 인재’는 결국 자발적인 즐거움에서 출발한다. 자발적 집단의 활동은 기업 조직 경쟁력에도 기여한다. 문화예술동아리가 처음에는 친목을 목적으로 형성된 후, 배움을 목적으로 한 모임의 성격이 강화되고 숙련된 전문성을 갖춰가다보면 최종적으로 소속된 기업의 발전에 공헌할 수 있다.
 
포레카(POREKA)
포스코는 2009년 6월, 창의력 향상과 창의 문화 조성을 위한 공간인 포레카(POREKA)를 개설했다. 포레카는 ‘포스코’와 ‘유레카’를 결합한 단어로 포스코센터 동관 4층을 리모델링해 만든 사내 직원용 놀이 공간이다.
 
정준양 회장이 ‘창조경영’에 몰두하는 이유는 패러다임 변화에 따른 새로운 경영방식이 필요했기 때문이다. 세계 철강업계 간 규모의 경쟁은 사실상 의미가 없어지고 창의력과 최신기술에 기초한 경쟁의 시대가 도래하면서 포스코를 위한 ‘창조와 혁명’이라는 가치를 추구하는 비즈니스 3.0 전략이 필요했기 때문이다. 이 때문에 ‘분업과 표준’을 추구하던 비즈니스 1.0시대와 ‘진보와 혁신’을 추구하던 비즈니스 2.0시대를 넘어서야 했다. 포레카는 그러한 위기감에서 탄생했다. 폐쇄적인 문화에서 개방과 공유를 추구하는 문화로의 변화가 필요했다. 관리형 인재상에서 창조적 글로벌 인재를 육성하기 위해서는 ‘창조’ ‘몰입’ ‘재미’ ‘감성’과 같은 키워드로 표현되는 새로운 조직문화 구축이 절실했다. 이런 배경 아래 포레카가 탄생한 것이다. 창의적 아이디어와 기술개발은 단시일 내 생겨날 수 있는 것이 아니라 평소에 관심을 갖고 관찰하고, 스스로 경험하고, 관련지식을 챙겨야 얻을 수 있기 때문이다.
 
포레카는 전체 공간을 휴식(refresh)과 재미(fun), 스터디(study) 등 주제별로 구분해 휴식은 물론 다양한 놀이와 학습공간으로도 활용할 수 있게 했다. 포레카의 목표는 직원들의 창의력을 계발하고 창조직 조직문화 구축을 통해 기업의 경영성과에 기여하는 것이다. 동호회와 직원이 콘텐츠 운영의 주체가 되어 재미와 몰입을 통해 창의력을 증진시키는 것을 기본 방향으로 삼았다.
 
직원들은 수채화, 아트 드로잉, 피아노 연주 및 감상 등의 예술 체험을 통해 내적 영감을 발견하는 ‘재미’를 경험한다. 또 스토리텔링 클럽과 상상 오락관 등의 창의력 증진 프로그램으로 몰입의 즐거움도 느낄 수 있다. 시와 사진 창작 프로그램을 통해 창조 패턴을 습득하는 것도 가능하다. 동호회 활동성과는 전시회와 공연을 통해 외부로 드러나기 때문에 창작 의욕은 더욱 고취된다.
 
포레카는 설립된 지 얼마 되지 않았지만 직원들의 창의성 향상에 긍정적인 영향을 끼친 것으로 분석된다. 직원들의 창의 역량이 향상되면서 조직 내 커뮤니케이션 활성화가 이뤄졌고 동기부여 수준도 높아졌다고 회사 측은 판단하고 있다. 또 다른 기업과 정부기관이 포레카를 벤치마킹하기 위해 포스코를 방문하는 등 기업 이미지 제고에도 기여했다. 포스코는 운영 성과를 바탕으로 최근에 포레카를 확장했다. 기존의 ‘휴식’과 ‘놀이’를 중심으로 한 ‘일탈’공간에 창의적 업무수행을 위한 ‘몰입’ ‘재창조’의 장소로 운영되는 ‘창조’ 공간이 더해졌다.
 
예술을 통한 내부마케팅 도입 방안
예술을 통해 기업 내부의 결속을 높이고 직원들의 창의력을 향상시키며 조직문화 혁신을 이루고자 하는 기업이라면 다음과 같은 방안을 실천해볼 필요가 있다.
 
첫째, 패러다임 변화를 추구하라 픽사 대학을 추진했던 경영진들은 프로젝트별 자유계약자들이 전문가로 모였다가 프로젝트가 끝나면 해산하는 형태의 임시 조직에 대한 대안을 만들고 싶어 했다. 프로젝트를 거듭하면서 가족처럼 오랫동안 동고동락한 동료들과 지식을 공유하고 축적하는 커뮤니티형의 조직운영을 추구하면서 픽사 대학이라는 예술을 통한 내부마케팅 방안을 만들어냈다.
 
삼성전자 구미사업장의 인력개발팀은 조직원들 각자가 프로로 성장해 자신의 살길을 개척할 수 있도록 도와주는 새로운 인력개발 방식을 만들어냈다. 이 과정에서 자연스럽게 PRO패밀리라는 내부마케팅 방식을 고안했다.
 
포스코도 모방 혹은 따라잡기 전략에서 탈피해 시장을 선도하는 기술 혁신과 글로벌 환경에 적합한 경영체계가 요구된다는 판단을 했다. 창의성 증진을 위한 인프라 조성이 필요하다는 인식은 포레카 아이디어로 연결됐다. 세 회사 모두 기존 제도를 탈피해 새로운 패러다임 변화를 추구하는 과정에서 신선한 제도를 만들었다는 공통점이 있다.
 
둘째, 통섭형 전문가를 활용하라 유니레버는 1999년에 ‘촉매(Catalyst)’라는 예술을 통한 창의교육 프로그램을 도입해 성공적으로 운영했다. 이 과정에서 예술과 기업 영역을 동시에 이해하는 통섭형 전문 코디네이터를 활용했다. 촉매 프로그램은 Alastair Creamer와 Ollie Lloyd라는 예술과 기업을 동시에 이해하고 있는 특이한 경력의 전문가에 의해 개발됐다. 크리머는 London College of Music and Media의 학장을 역임한 예술가인 동시에 기업의 예술지원 부서에서 일한 경험이 있었다. Lloyd 역시 예술사를 전공했지만 마케팅 분야에서 활동하고 있었다.
 
이처럼 예술과 기술을 동시에 이해하는 통섭형 전문가들이 참여함으로써 성공적으로 프로그램을 개발할 수 있었다. 포스코에서도 포레카를 준비하면서 예술경영을 전공한 프로그램 코디네이터를 고용해 운영했다.
 
셋째, 관련 공공지원센터를 활용하라 예술을 통한 내부마케팅에 관심은 있지만 사내에서 자원을 획득하기 어려운 기업들은 공공지원센터의 지원 사업을 활용할 수 있다. 예를 들어 중소기업중앙회 산하 문화경영 지원센터는 중소기업을 대상으로 기업문화 예술교육 프로그램을 제공하고 있다. 프로그램은 문화예술 동아리 지원, 예술적 창의력 개발 지원, 예술현장 체험 등으로 구성돼있다. 선정된 기업에게는 소정의 예산과 함께 문화예술교육 프로그램 컨설팅, 프로그램 수정·보완 사항을 지원하기 위한 문화예술 코디네이터를 제공하고 있다.
 
문화경영 지원센터 외에도 한국메세나협의회와 한국예술교육진흥원은 기업에서의 예술을 통한 내부마케팅과 관련한 자료들을 제공한다. 이러한 공공지원센터의 지원사업과 자료를 활용하면 직원들의 창의성을 높이기 위한 예술 프로그램을 도입하는 데 도움을 받을 수 있다.
넷째, 적합한 내부 문화마케팅 방법을 찾아라 예술을 통한 내부마케팅의 방법에는 여러 가지가 있다. 픽사와 같은 사내 예술대학을 운영할 수도 있고, 삼성전자 구미사업장과 같은 예술 동아리를 활용하는 기업도 있다. 포스코의 포레카처럼 특별한 공간을 만들 수도 있다. ㈜린나이는 직원들을 단원으로 한 팝스 오케스트라를 운영하는 방법을 선택했다. 1986년에 창단한 린나이 팝스 오케스트라 단원의 대부분은 가스레인지 조립라인 근로자들이다. 이들은 현재 기업문화 창출의 선두주자로 인정받고 있다.
 
특히 창조적인 업무를 다루는 광고, 디자인, IT 분야의 기업들은 상호작용과 자율성을 강화할 수 있는 창의적 업무공간이 필요하다. 또 직원 복지 및 팀 빌딩(team building) 수단으로 예술현장체험 지원 프로그램을 제공하는 것도 검토해야 한다. 기업마다 조직에 적합한 내부 문화마케팅 방법을 찾아 장기적 관점에서 접근해야 성과를 높일 수 있다.
 
다섯째, 작은 성공사례를 창출하라 삼성전자 구미사업장의 PRO패밀리는 초기 조직성과를 창출과 거리가 먼 비공식적인 동아리 활동에서 출발했다. 그러나 수년간 활동 역량이 축적되면서 자연스럽게 경영 성과에 연계되고 있다. 예를 들어 디지털 카메라 패밀리의 경우 과거에는 사진촬영과 작품 공유를 취미로 하는 PRO패밀리였는데 지금은 무선 사업부의 요청을 받아 디지털 카메라와 관련한 지식과 경험을 제공, 경영 성과 창출에 기여하고 있다. 애니콜 연극단은 사내정책과 안전교육을 연극이라는 예술적 장르로 표현해 사내 소통에 큰 도움이 되고 있으며 레크리에이션 패밀리도 조직문화 활동에 기여하고 있다. 이러한 자생적인 성공사례들은 예술을 통한 내부마케팅이 조직 성과와 연결될 수 있다는 것을 증명함으로써 지속적인 문화마케팅 활동 추진을 가능하게 한다.
 
2009년 6월 만들어진 포레카도 흥미로운 사례를 만들어내고 있다. 그 중 하나가 ‘포레카 앙상블’이다. 전체 단원의 70%가 악기를 처음 만져보는 초보자들로 구성된 오케스트라로 2009년 11월 19일 초연을 한 후 불과 넉 달 만인 올해 3월 31일 포스코 창립기념식에서 기념연주를 했다. 짧은 기간 내 단원들의 자발적인 몰입을 통해서 놀라운 발전을 보여준 것이다. 조직원들의 내적인 동기부여를 통해 집단 창의성이 발현된 실제 성공사례가 창출되면서 포레카로 상징되는 포스코의 창조경영은 추진력을 얻고 있다.
 
필자는 연세대 전산과학과를 졸업하고 KAIST에서 경영정보학 석사와 경영공학박사학위를 받았다. 현재 한국예술종합학교 무용원 예술경영전공 소속으로 협동과정 예술경영과 학과장으로 재직 중이다. 예술을 활용한 기업창의성 계발 등 예술과 기업의 만남에 대해 관심을 갖고 연구하고 있다.
 
참고문헌
김보영(2007), 기업내부 마케팅 사례연구: 문화적 접근, 한국예술종합학교 예술전문사 학위논문 필립 코틀러, 안진환(2010), 마켓 3.0, 타임비즈
한국문화예술교육진흥원(2007), 문화예술교육세미나 자료집: 기업환경에서의 문화예술교육 한국메세나협의회(2006), 해외메세나 연구보고서 번역시리즈1: 왜 기업은 예술을 필요로 하는가 한국지식경영학회(2010), 춘계학술대회 자료집: 포레카 사례
Karen Paik(2007), To Infinity and Beyond !: The Story of Pixar Animation Studios, Chronicle Books
동아비즈니스리뷰 318호 Dynamic Workspaces 2021년 04월 Issue 1 목차보기