감성 커뮤니케이션 방법론

최고의 전략은 ‘진심 커뮤니케이션’

62호 (2010년 8월 Issue 1)

 

A전자의 김 과장은 차세대 수익모델이 될 기막힌 신제품 아이디어가 떠올랐다. 그간의 경험 상 성공의 확신이 든다. 그러나 사업계획 수립이나 성공 가능성보다 더 신경 쓰이는 게 내부반응이다. 즉, 관련 부서 협조와 윗사람 설득이 더 걱정이다. 특히 임원 승진을 앞둔 이 부장은 실패가 걱정돼 시도할 생각조차 안 하고 시킨 일이나 잘하라고 할 게 뻔하다. 잠시 고민하다 ‘내가 무슨 영광을 보겠다고…’ 생각하며 뜻을 접는다.
 
실제 기업에서 이런 상황은 비일비재하다. 글로벌 컨설팅사 타워스왓슨이 발표한 ‘2010 글로벌 인적자원 보고서’에 따르면, 우리나라 직장인 48%가 업무에 열의 없이 마지못해 일하고 있다. 경영진 리더십에 대한 만족도는 37%에 불과, 조사 대상 22개 국 중 최저 수준으로 나타났다. 특히 업무에 높은 몰입도를 보이는 직원은 불과 6%로 전세계 수준인 21%에 현저히 못 미치는 것으로 나타났다. 1980년대 ‘신바람나는 직장’이란 말이 유행처럼 돌았다. ‘직장 만족도’가 직원 설문조사의 단골 메뉴가 됐지만 아직도 인기 메뉴는 되지 못한 듯하다. ‘퇴근길 술 한잔’이 탈출구가 되는 직장생활에 해법이 필요하다.
 
많은 이들이 해결방법으로 사내 커뮤니케이션(internal communications)을 말한다. 최근 들어 많은 기업들이 비전 공유, 건강한 조직문화 형성, 직원사기 및 생산성 향상, 조직 문제해결 등 다양한 이유로 사내 커뮤니케이션을 검토하지만 아직은 초보적인 수준에 머무르고 있다. 사내커뮤니케이션 발달의 흐름을 보면, 초기에는 노사관계를 좋게 하고 직원 사기를 높이는 데 주목적을 두었다. 그러나 사원들을 따뜻하게 대하고 복리후생 제도에 신경 쓰는 정도에 그쳤다. 1960년대 중반 들어서는 조직의 정보를 전달하는 게 중요해지면서 사보와 사내방송이 주를 이루게 됐다. 1990년대 초에 들어서는 보다 전략적인 목적으로 사내커뮤니케이션을 검토하기 시작했다. 특히 최근에는 경영 목표 달성에 도움을 주기 위한 방법으로 사내 커뮤니케이션 전담부서나 담당자를 두고 다양한 시도를 하고 있다. 하지만 아직까지도 사보 제작이나 송년 이벤트 개최 수준에 그치는 경우도 많다. 수억 원의 비용을 들여 유명가수를 초청하고 송년행사를 해봐도 별 효과를 보지 못한 기업이 여전히 많다.
 
핵심 가치를 일관되게 말하라
모든 최고경영자(CEO)들의 머릿속에는 가치사슬(value chain)이 있다. CEO들은 이 가치사슬에서 현실적 성과(reality)를 가장 중시한다. 인적 자원을 관리할 때 현실적 성과를 내는 사람에 대한 고민과 투자를 많이 한다. 하지만 사람의 인식과 행동을 어떻게 관리할 것인가에 대해서는 아직도 초보적인 수준의 고민에 그치는 CEO들이 많다. 조직원들의 인식과 행동을 잘 관리하려면 커뮤니케이션을 잘해야 한다. 경영목표를 달성하려면 가치사슬의 각 단계에 있는 사람들이 조직의 핵심가치를 이해하고 서로 팀워크를 구축해야 한다.
 
놀이공원의 예를 들어보자. 놀이공원은 설비투자와 운영, 서비스, 마케팅 등으로 가치사슬이 구성돼 있다. 그리고 이러한 놀이공원의 핵심가치(core value)는 안전과 재미, 편의라고 할 수 있다. 이 중 가장 중요한 가치는 안전이다. 안전이 확보되지 않는다면 재미나 편의도 무의미하다. 이따금 놀이공원 안전사고와 관련한 언론보도를 접한다. 안전바를 착용하지 않아 추락사 했다거나 취객을 그냥 태워 심장마비가 일어났다거나 하는 등의 사건이다. 이런 안전사고는 그저 직원들이 무책임해서 발생한 일이 아니다. 어쩌면 직원들은 1시간씩 줄 서서 기다리는 손님들이 안쓰러워서 빨리 운영하려고 했을지도 모른다. 즉 안전보다 재미나 편의의 가치를 더 중요하게 생각했기 때문이다.
 
모든 가치사슬이 선순환하고 각각의 과정에서 이러한 가치들이 잘 구현되기 위해서는 조직원들이 조직의 핵심가치를 잘 이해하고 실천에 옮길 수 있어야 한다. 이런 일은 어느 날 갑자기 이뤄지지는 않는다. 현실적 성과(reality)에 투자하듯 직원들의 인식(perception)에도 투자해야 한다. 즉 커뮤니케이션에 지금보다 훨씬 더 많은 시간과 노력을 쏟아부어야 한다. 말하는 사람의 입장에서는 이렇게 생각할지 모른다. ‘몇 번이나 말해야 알아듣겠어!’ 그러나 CEO가 고객 가치를 강조하다가도 어느 순간 단기적 이익에 연연해 고객에게 도움이 되지 않는 선택을 하거나 단기 수익을 강조하는 이야기를 하면 직원들은 핵심 가치를 의심할 수밖에 없다. 진정으로 중요한 가치라면 100번, 혹은 1000번이라도 반복해야 하며 경영진이 말과 행동으로 일관된 모습을 보여줘야 직원들이 진심으로 그 가치를 믿고 신뢰한다. 핵심 가치의 공유가 일회성 이벤트로 그쳐서는 안 된다.
 
문화가 조직의 성공을 이끈다
조직의 가치는 문화와 시스템, 사람 등 세 가지 영역에서 구현된다. 후진적인 조직일수록 사람에 대한 의존도가 높고 선진적인 조직일수록 시스템을 더 중요하게 생각하며 문화를 관리하기 위해 노력한다. 조직에 문제가 생겼을 때 우리는 사람의 문제로 보는 경향이 있다. 하지만 오히려 조직 시스템이나 문화의 문제인 경우가 많다. 프로세스가 잘못 됐거나, 조직 문화에 영향을 받은 개인 태도가 문제다. 따라서 가장 중요한 것은 문화이고 그 다음이 시스템이다. 물론 시스템도 문화도 사람이 만들지만 개인은 전체로부터 영향을 받기 때문에 건강한 문화와 효율적인 시스템을 갖추는 일은 개인의 역량과 전문성을 육성하는 일보다 중요하다.

 

조직 시스템은 똑똑한 몇몇 사람들이 만들 수 있다. 그리고 많은 전문가들이 있다. 그러나 조직 문화는 전문가도 부족할 뿐 아니라 무형의 가치이기 때문에 어떻게 해야 할지 모두 난감해 한다. 무엇보다 문화는 ‘만들 수 있는 것’이 아니라 ‘만들어지는 것’이기 때문에 전략적으로 관리하는 게 매우 어렵다. 2002년 월드컵 당시 수백만 명의 거리응원을 누군가 기획했다면, 과연 그 광경들이 연출될 수 있었을까? 열정적으로 일하라고 아무리 강압적으로 얘기해도 사람들이 진심으로 업무에 열정을 갖도록 만들 수는 없다. 누군가 먼저 열심히 일하는 모습을 보여 열정이 전염되게 하거나 열정적으로 일할 수 있는 조건이나 환경을 만들어줘야 한다. 넛지(nudge)적인 접근도 필요하다. 즉 등을 떠미는 것이 아니라 옆구리를 툭 쳐서 스스로 움직이게끔 하는 것이다.
 
조직 문화와 시스템은 업무 성격에 따라 그 중요도가 달라지기도 한다. 제조업이나 전세계로 뻗어있는 글로벌 기업의 경우 문화도 물론 중요하지만 시스템이 좀 더 중요할 수 있다. 핵심가치와 경영목표 달성을 위해 효율성이 중시되는 조직에서는 시스템이 큰 역할을 한다. 반대로 서비스업이나 비정부기구, 교수 사회처럼 개인의 열정과 동기부여, 창의와 혁신이 중요한 곳은 시스템보다 문화가 훨씬 더 중요하다. 최근 성공하는 사람의 중요한 요건으로 ‘태도’를 말한다. 즉 그 사람이 갖춘 능력보다 태도가 더 중요하다는 의미다. 조직도 마찬가지다. 시스템과 같은 조직의 역량도 중요하지만 이보다는 조직이 가지고 있는 태도나 문화가 조직을 성공으로 이끄는 중요한 열쇠가 된다.
 
문화는 리더로부터 시작된다
조직문화를 만드는 데 가장 중요한 것은 리더의 솔선수범이다. 리더가 담배를 피우면서 직원들에게 금연령을 내린다거나, 자신은 느즈막히 출근하면서 직원들에게는 열정을 요구한다면 결코 조직의 목표를 달성할 수 없다. 열정적인 조직문화를 만들고 싶다면 리더가 열정을 보여주면 된다. 혁신적인 조직문화를 만들고 싶다면 리더가 혁신적으로 생각하고 행동하면 된다.
 
CEO는 자신의 생각이 임직원들에게 빠르게 전파되기를 바란다. 그러나 리더의 생각을 일방적으로 위에서 아래로 전달해 조직원들의 헌신을 끌어낼 수는 없다. 말로 하기보다 행동으로 보여주는 게 훨씬 효과적이다. 사내 커뮤니케이션이나 변화관리 커뮤니케이션은 철저하게 CEO의 과제다. “최이사가 주도적으로 혁신이 잘 일어나도록 사내 커뮤니케이션을 이끌어 봐!” 사내 커뮤니케이션 프로젝트를 이렇게 시작한다면 실패한다. CEO가 중심이자 주체가 되어 소통의 노력을 하고 솔선해야만 원하는 생각이 전달되고 변화가 일어날 수 있다.
 
커뮤니케이션은 기술이 아니라 태도
많은 사람들이 커뮤니케이션을 기술이라고 생각한다. 서점에 가면 화술, 프리젠테이션 테크닉 등을 다루는 책을 쉽게 접할 수 있다. 그러나 커뮤니케이션은 기술이 아니라 태도다. 말하는 사람의 태도가 훨씬 중요하다. 실제 내용이 아무리 좋아도 태도 때문에 상대방의 말이 듣기 싫어지는 사례도 많다. 그리고 이런 태도는 말하는 사람의 철학과 마인드에 따라 결정된다.
 
화술로는 극복할 수 없는 영역이 있다. 커뮤니케이션에서 비언어 영역이 70%나 되기 때문에 자기 자신까지 완벽하게 속이기 전에는 자신의 감정이나 생각이 표정과 몸짓, 행동에 드러날 수밖에 없다. 물론 자신이 쓰는 단어나 표현에도 섬세하게 생각의 차이가 드러난다. 생각이 곧 말로 발현되는 것이다. 말하는 것을 들어보면 단지 내용 외에도 우리는 그 사람의 철학과 마인드, 성향을 파악할 수 있다. 놀랍게도 인간의 뇌는 커뮤니케이션 과정에서 대단히 많은 정보들을 얻어내는 능력을 가지고 있다.
 
그렇다면 커뮤니케이션을 잘 하려면 어떻게 해야 할까? 커뮤니케이션 전략이나 기술에 앞서 바람직한 철학과 마인드와 함께 올바른 태도를 가져야 한다. 커뮤니케이션 전문가가 전략이나 기술보다 태도를 우선시하는 것이 아이러니하게 들릴지도 모른다. 그러나 모든 학문의 출발이 철학이듯 커뮤니케이션의 시작도 철학이라 할 수 있다. 같은 내용이라도 누가 말하느냐에 따라 다르게 들린다. 내용 자체보다 말하는 사람의 철학과 마인드, 태도가 훨씬 중요하기 때문이다. IMF 시절 제일은행 직원들이 만든 ‘눈물의 비디오’를 많은 사람들이 아직도 기억한다. 이런 영상들이 많은 사람들의 심금을 울린 이유는 무엇일까? 이성보다 감성에 호소했고 마음을 움직였기 때문이다. 마음을 움직이기 위해서는 마음으로 말해야 한다. 감정은 상호적이기 때문에 마음이 가면 마음이 오는 게 인지상정이다. 하지만 한국 사람들은 마음을 보여주는 데 어색하고 인색하다.
 
최고의 커뮤니케이션 전략은 ‘진심 커뮤니케이션’이다. 진심은 늘 통한다. 커뮤니케이션은 ‘메시지’를 팔기보다 ‘메신저’ 자신을 파는 것이기 때문에 전략이나 기술에 앞서 건강한 생각과 올바른 자세를 먼저 갖춰야 한다.
 
감정적(?)으로 말하라
인간은 논리적인 듯하지만 의외로 허술한 면이 많다. 한 심리학 실험에서 30대 초반 남자에게 허름한 옷 또는 멋진 정장을 입혀 여자들에게 어떤 남자일지 직업, 성격, 수입 등을 맞춰보게 했다. 실험 결과는 놀라왔다. 수입에서 5배 이상 차이가 났다. 직업도 음식 배달에서 재벌 2세까지 엄청난 인식의 차이를 보였다. 논리적 측면에서 인간의 뇌는 컴퓨터를 따라갈 수 없다. 그러나 아무리 대단한 슈퍼컴퓨터라도 인간의 감성과 상상력을 따라올 수는 없다. 인간의 뇌는 감성적 영역이 놀랍게 발달해 있고 감성에 예민하게 반응한다. 아주 조그만 감성적 자극에도 이성적 논리는 쉽게 무너진다.
 
사람의 마음을 움직이고 싶다면 어떻게 해야 할까? 누군가를 화나게 하는 방법을 상상해보자. 간단하다. 내가 먼저 말하면서 감정을 실으면 된다. 바로 반응이 나타날 것이다. 나쁜 감정이 아니라 좋은 감정을 실었다면 행복한 반응이 돌아온다. 진심 커뮤니케이션이 중요하다. 직원을 내부고객으로 생각하고 고객을 사랑하고 감동시키듯 직원들을 사랑하는 감정을 담아 감동시키기 위해 노력한다면 놀라운 변화를 체험할 수 있다. 직원들을 배려하고, 칭찬하고, 직원들에게 고맙다고 말해보자. 직원들이 당신과 조직을 위해 몸을 바치게 될 것이다.
비유로 말하라
인류 역사 상 최고의 커뮤니케이터(co-mmunicator)는 누구일까? 단연 예수 그리스도(Jesus Christ)다. 그는 탁월한 커뮤니케이션으로 인류 역사 상 가장 많은 추종자들을 갖게 됐다. 그의 비법은 비유에 있다. “나는 포도나무요, 너희는 가지로다.” 참 멋진 표현이다. “너희는 내 팔다리와 같다” 또는 “너희는 열심히 나를 따르도록 하라”고 말했다고 상상해보자. 설득력도 없고 재미도 없다. 무엇보다 피곤하도록 장황하게 이야기하는 번거로움을 피할 수 없었을 것이다. 성서에 보면 이런 비유법들이 셀 수 없이 많다. 마호메트와 부처도 마찬가지다. 커뮤니케이션을 잘해서 수많은 사람들을 이끌었던 리더들은 공통적으로 비유법의 달인들이다.
 
주영 회장이 당시 500원짜리 지폐에 그려져 있는 거북선을 보여주며 조선소를 짓기도 전에 외국기업으로부터 최초의 조선 프로젝트를 수주한 일화도 비유법의 좋은 사례다. 세상에 가장 강력한 화법은 비유법이다. 조직원들에게 비전, 핵심가치 등 조직의 나아갈 방향을 설명하는 것은 어려운 일이다. 설명하려고만 하기 때문이다. ‘설명’하고자 하지 말고 ‘비유’하고자 하면 모든 게 쉬워진다. 조직의 미래를 상징적으로 표현할 수 있는 비유 대상을 주변에서 찾아 보자. 사물일 수도 있고 상황일 수도 있다. “마누라만 빼고 다 바꿔라!” “금융업계의 애플을 만들겠다!” 이런 표현 모두 좋은 비유법들이다.
 
커뮤니케이션은 누적자산
커뮤니케이션의 효과는 한 순간 발현되지 않는다. 눈이 차곡차곡 쌓이듯 오랜 시간에 걸쳐 누적된다. 반대로 한 순간 사라지지도 않는다. 오랫동안 커뮤니케이션의 경험들이 하나 둘 모여 신뢰의 자산이 된다. 자산이기 때문에 문제가 생겼을 때 조직을 지켜주는 힘이 되기도 한다. 모든 사람에게는 인식과 감정의 곳간이 있다. 이 곳간에 커뮤니케이션을 통해 신뢰를 차곡차곡 쌓아야 한다.
 
이런 면에서 커뮤니케이션은 일회성 이벤트여서는 안된다. 커뮤니케이션에는 ‘약속’의 의미가 담겨 있기 때문이다. ‘말에는 책임이 따른다’는 것도 같은 의미다. 하다가 그만두면 오히려 역효과가 나고 신뢰를 잃게 된다. 따라서 커뮤니케이션은 지속적으로 일관되게 할 때 장기적인 면에서 누적자산의 효과를 볼 수 있다. 때문에 그야말로 투자를 한다는 생각으로 시작해야 한다. 그래서 단기적 성과를 보여야만 재계약을 할 수 있는 외부 전문경영인은 커뮤니케이션에 투자를 하기 더 힘들다. 그러다 보니 인센티브 제도 등 단기적 처방 위주로 문제를 해결하려는 선택을 하게 된다. 이런 단기적 처방은 분명 단기적 효과를 낼 수 있다. 하지만 근본적으로 문제를 해결하거나 도전적인 문화를 만들지는 못한다.
 
내부 커뮤니케이션을 통해 본격적인 ‘소통’이 이뤄지면 어느 조직이나 ‘불편한 진실’에 맞닥뜨리게 된다. 그 동안 서랍 속에 숨어 있던 알고 싶지 않은 괴로운 사실들이 들춰진다. 윗사람에게는 불편할 수밖에 없는 순간이다. 이런 ‘불편한 진실’이 밝혀져도 자리가 흔들리지 않을 만큼 리더의 입지가 확고하지 않다면 시도해보기 힘든 선택이다. 만약 조직 내 커뮤니케이션이 중요하다고 생각하고 건강한 문화를 만들고 싶다면 ‘불편한 진실’을 겸허히 받아들이고 이겨낼 용기를 가져야 한다. 그리고 누적 자산을 만들기 위해 지속적으로 일관되게 커뮤니케이션 할 수 있는 끈기를 갖춰야 한다.
 
소통 없이 미래는 없다
많은 한국 기업들은 사내 커뮤니케이션의 필요성을 절감하고 있다. 노사갈등 해결, 구조조정, 기업 인수합병 이후 화학적 통합, 변화와 혁신관리 등으로 인해 내부 커뮤니케이션의 필요성에 대한 인식은 점점 커지고 있다.
 
사내 커뮤니케이션이 중요해진 것은 사회 변화와 관련이 있다. 우선 경쟁 강도가 이전과 비교할 수 없을 정도로 강해졌다. 또 경쟁 구도도 과거보다 훨씬 복잡해졌다. 중국과 경쟁해야 하고 세계 변화와 경쟁해야 한다. 소비자 요구도 복잡해져서 소주와 와인이 경쟁하고 자동차와 자전거가 경쟁해야 하는 세상이 됐다. 경쟁에서 이기고 소비자 요구를 충족시키기 위해서는 과거의 ‘조직 중심’ 관점에서 벗어나 ‘과업 중심’ 관점으로 바뀌어야 한다. 다시 말해서 과거에는 똑똑한 20%가 관리하고 80%를 먹여 살리는 구조가 가능했지만 이제는 과업을 중심으로 이를 맡은 개개인들이 열정을 갖고 모두 최선을 다하지 않으면 안된다. 이렇듯 개개인의 동기부여가 더 중요해졌기 때문에 사내 커뮤니케이션이 더 부각되고 있다.
 
또 다른 이유는 노동시장 변화에 있다. 한국에서도 평생직장 개념이 사라지고 조직에 대한 충성도도 낮아졌다. 젊은 인재들은 적절한 보상과 도전을 바라고 본인의 더 나은 미래를 위해 서슴없이 새 회사를 선택한다. 이제는 회사도 인터뷰의 대상이 됐고 비교 대상이 됐다. 특히 개인의 전문성이 요구되는 비즈니스 영역에서는 이런 현상이 더 심화되고 있다.
 
미디어 환경 변화에서도 그 이유를 찾을 수 있다. 개인 미디어 시대가 열리면서 정보의 양이 늘어나고 경로가 다양화하고 있다. 직원들의 개인 미디어를 통해 회사의 정보와 이미지가 외부에 그대로 노출될 가능성도 높아졌다. 직원들이 수백 명의 홍보대사가 될 수도 있고, 내부고발자가 될 수도 있는 미디어 환경이 됐다. 따라서 사내 커뮤니케이션을 통해 단순한 소식 전달이 아니라, 모든 조직원들이 비전을 공유하고 조직에 대한 애정을 갖도록 하는 일이 중요해졌다.
 
젊은 인재들은 존경할 만한 리더가 있는 곳에서 일하기를 원한다. 그리고 리더와 소통하기를 원한다. 만약 세계적인 기업, 100년 후에도 존속하는 기업이 되고자 한다면 이제 제대로 된 사내 커뮤니케이션을 시작해야 한다.
동아비즈니스리뷰 318호 Dynamic Workspaces 2021년 04월 Issue 1 목차보기