한국 기업의 녹색 사업 추진 사례

‘녹색 신사업’ 게임의 룰을 바꿀 기회

56호 (2010년 5월 Issue 1)



최근 삼성전자가 “늦었지만 태양광에 집중해 2015년까지 업계 1위를 달성하겠다”고 발표했다. 이를 전후해 삼성에버랜드도 환경·에너지 사업 확대를 비전으로 제시했다. 작년 상반기 태양광 정부 보조금이 대폭 낮아지자 관련 업계에서 경제성이 없다고 강력히 반발했던 것과는 상반되는 행보다.
 
현 정부가 2008년 8·15 경축사에서 녹색 성장 비전을 발표한 뒤 1년 반이 지났다. 하지만 한국 기업 중 녹색 사업에서 성공 경험을 가졌거나 사업 전략에 대해 숙고하고 있는 기업은 소수에 그치고 있다. 녹색 사업이 성장의 필수 요소인지, 아니면 버블이 끝나면 사라질 유행에 지나지 않는지 확신을 갖지 못한 기업이 많다.
 
녹색 사업이 회사의 미래 성장 동력으로 자리 잡으려면 어떻게 해야 할까?
 
명확한 시장 정의 및 자사 포지션 파악이 전제 조건
녹색 사업 전략도 다른 산업과 마찬가지로 외부 환경과 내부 역량을 명확히 파악하는 데서 출발한다.
 
1. 최신·정통 시장 정보 및 지식을 갖출 것:녹색 사업은 전기, 열, 물, 자동차, 조명, 환기 등 생필품을 생산해 안정적인 현금흐름을 창출할 수 있다. 하지만 단시간에 ‘대박’을 기대할 수 있는 분야가 아니며, 투자 규모는 중소기업 수준을 벗어난다. 그렇다고 이 분야가 대기업의 독무대도 아니다. 신성장 동력으로 신재생 에너지 분야를 비롯한 17대 품목을 선정한 정부의 목표는 전기자동차, 와이즈선박, 원자력, 스마트그리드, 폐수 처리 플랜트 등 완제품을 만드는 대기업과 원재료 및 부품을 공급하는 중소기업의 동반 성장을 통한 수출 산업화에 있다.
 
녹색 사업은 향후 일정 기간 자체 경쟁력을 갖추기 어려워 정부 정책에 크게 좌우될 수밖에 없다. 2009년 6월 미국의 연비 규제 발표와 동시에 한국에서는 보다 강력한 연비 규제책이 발표됐다. 완성차 매출 중 80% 이상을 수출에 의존하는 한국으로서는 글로벌 시장 수성을 위해서라도 녹색 전략 실천이 불가피하다. 연비 규제가 강화되면 완성차 업체만 타격을 입는 게 아니다. 철강 등 각종 부품의 경량화가 필수적이다. 가치사슬 참여자 모두가 영향을 받게 된다는 얘기다.
 
한국의 신재생 에너지 보급 정책은 2012년부터 발전 차액을 보조하는 체제에서 신재생 에너지를 의무적으로 할당하는 체제로 전환된다. 기업들은 2012년 2%를 시작으로 2022년 10%까지 매년 신재생 에너지 발전 비중을 늘려야 한다. 기업들은 이에 필요한 부지 및 신재생 에너지원, 재원 확보에 비상이 걸렸다. 하지만 준비된 기업들은 다양한 신규 사업 모델을 통해 새로운 수익원을 창출할 수 있다.
 
2. 자사의 포지션(正位) 파악:녹색 사업에서 성공하려면 시장 정보 및 지식 확보 외에도 자사 위치의 명확한 파악이 필수적이다. 특히 온실가스 다(多)배출 기업에 해당되는지, 신규 투자 여력이 있는지, 기존 주력 사업이 가치사슬 내에 어떤 위치에 서 있는지, 어떤 역량을 갖추고 있는지에 대해 파악해야 한다.
 
온실가스 다배출 기업이라면 싫든 좋든 온실가스 저감 노력을 할 수밖에 없다. 현 시점에서 한국이 포스트교토 체제에서 의무 감축국에 포함될지 여부가 불확실하고 작년 말 덴마크 코펜하겐에서 열린 15차 유엔기후변화협약(UNFCCC)에서 구속력 있는 합의 도출에 실패했다고 해서 온실가스를 줄이지 않아도 된다고 결론 내서는 안 된다. 한국은 개도국 중 가장 높은 자발적 의무 감축량을 발표했고 이에 따른 목표 관리제, 배출권 거래 제도 등이 담긴 저탄소 녹색 성장 기본법이 4월부터 발효됐기 때문이다.
 
온실가스 다배출 산업이 아니라 하더라도, 전자, 자동차, 선박, 금융, 섬유, 의류, 화학, 식음료 등 대부분 산업에 친환경 제품이 출시되고 있다. 단지 완제품 규제 강화 때문만이 아니다. 최종 소비자의 인식 변화로 ‘친환경적 특성’이 주요 구매 요인으로 등장했다. 기업들은 경쟁 제품과 차별화하기 위해 자발적으로 친환경 제품 개발에 나서고 있다.(표1)
 
한국 기업의 녹색 사업 추진 사례
아직 현재 진행형이지만 녹색 사업 분야에 진출한 국내 기업들의 사례를 분석해 녹색 사업 전략 및 실행 계획 수립과 관련한 시사점을 살펴보자.
 

사례 1 - 기존 사업의 온실가스 배출 감축 및 경쟁력 제고
포스코는 온실가스 배출 감축 및 친환경 제품 개발을 통해 기존 사업의 경쟁력 상실을 선제적으로 방어하고 있다. 세계 3대 철강 그룹 중 하나로 온실가스 다배출 업종에 속해 있는 포스코는 온실가스를 줄이기 위해 단기적으로는 에너지 소비량 감축을, 중장기적으로는 공정 기술 개발을 추진하고 있다. 우선 에너지 회수 설비를 도입하고 부생가스를 활용해 에너지 소비량을 줄였다. 이와 더불어 이산화탄소 분리 및 고정화 기술, 수소 제조 기술 및 에너지 절감 기술 등 중장기 혁신 기술 개발 프로젝트를 통해 제조 공정에서 발생하는 온실가스 배출량 저감을 추진 중이다.
 
포스코는 또 생산-사용-폐기에 이르는 제품 생명주기의 전 과정에 친환경 개념을 도입해 고기능 신제품 개발과 공정 개발에 활용하고 있다. 생산 과정에서 오염 물질 배출과 에너지 사용 최소화, 사용 단계에서 인체와 환경에 미치는 영향 최소화, 재활용을 염두에 둔 폐기 등 원칙을 바탕으로 개발된 친환경 제품이 전체 개발 제품에서 차지하는 비율이 40∼80%를 차지한다.
 
사례 2 - 원가 절감과 수익 증대 동시 추구
포스코는 최근 대체 에너지로 부상하고 있는 청정 석탄(clean coal) 기술을 활용, 천연가스를 합성천연가스로 대체하는 데도 1조 원 이상 투자를 진행하고 있다. 포스코의 주력 사업인 철강 사업에 대량의 천연가스를 사용하는데, 이를 천연가스보다 저렴하고 가격 변동폭이 적은 석탄을 원료로 한 합성천연가스로 대체한다면, 원가를 절감하면서 가격 변동 위험도 완화시킬 수 있다.
 
포스코는 또 신재생 에너지 보급 확대에도 나서고 있다. 계열사인 포스코파워가 한국의 3대 신재생 에너지원 중 하나인 발전용 연료 전지 사업에 진출해 국내에서 독보적인 위치를 차지하고 있다. 이 또한 주력 사업에서의 효율성 증대에 기여할 것으로 예상된다.
 
국내 최대 도시가스 공급업체인 삼천리는 주력 사업에서 안정적인 수익을 올리고 있다. 그러나 성장의 정체에 직면한 삼천리는 집단 에너지, 해외 자원 개발, 신재생 에너지 등 녹색 사업에 진출함으로써 매출 증가와 원가 절감을 동시에 꾀하고 있다. 신규 사업에 필요한 다수의 유휴 부지를 보유하고 있고, 신규 사업으로부터 기존 사업에 필요한 원료를 유리한 가격에 구매할 수 있기 때문이다.
 
사례 3 - 보유 역량을 바탕으로 한 신사업 협업 모델
포스코는 청정 석탄 사업을 위해 국내 최대 정유 업체인 SK에너지와 제휴했다. 청정 석탄 기술을 활용하면 합성천연가스 외에 합성석유, 합성메탄올 등 다양한 제품을 제조할 수 있다. 포스코는 국내 민간 업체로는 유일하게 대량의 석탄 처리 공정 기술을 보유하고 있고, SK에너지는 국내 최대 주유소 보유 업체다. 따라서 양사가 제조 기술과 판매처를 공유하면 합성 휘발유 생산과 판매에서 상당한 시너지를 창출할 수 있다.
한편 포스코는 연료 전지 핵심 기술을 보유한 해외 업체와 제휴해 생산 및 정비 관련 기술을 확보했다. 이미 천문학적 자금을 투자해 기술을 개발한 해외 파트너와 제휴하는 것이 자체 기술 개발 대비 경제성 및 시장 적기 진출(Time To Market) 측면에서 바람직하다고 판단했기 때문이다. 제휴 이후 포스코는 주변 기기 및 핵심 기기의 국내 생산 기지를 구축하고 국내 시장 확대 및 기술 내재화를 추진하고 있다. 향후 신재생 에너지 의무 할당제 도입에 힘입어 본격적인 대량생산에 돌입할 계획으로, 큰 폭의 원가 절감을 기대하고 있다.
 
반면 포스코와 발전용 연료 전지 분야에서 경쟁하고 있는 D사는 국내 기술 개발 원칙을 고수, 포스코 대비 10분의 1 수준의 용량 개발 단계에 머물러 있다. 또 다른 경쟁사인 E사는 아직 해외 제품의 단순 수입 수준에 머물고 있어, 생산 및 정비 관련 역량 내재화 방안 마련이 시급한 실정이다.
 
한국 기업의 녹색 사업 전략 수립을 위한 시사점
1. 자사에 적합한 사업 영역(business domain)과 목표 시장(regional coverage) 결정:녹색 사업 영역은 우선 신에너지 및 재생 에너지, 기타 신성장 동력원으로 나눌 수 있다. 신에너지원은 수소, 연료 전지, 석탄액화가스 3종으로, 재생 에너지원은 태양열, 태양광, 바이오 에너지, 풍력, 수력, 지열, 해양, 폐기물의 8종으로 구분된다. 그 밖에 17대 신성장 동력 사업 중 녹색 기술 산업으로 탄소 저감 에너지, 고도 물처리, 발광다이오드(LED) 응용, 그린 수송 시스템, 첨단 그린 도시가 있고, 고부가 서비스 산업 중 녹색 금융도 녹색 사업 영역에 포함된다.(그림1)
 
녹색 사업의 목표 시장은 크게 내수(local), 글로벌(global), 글로컬(glocal)로 구분해볼 수 있다. 각 녹색 사업 영역별 목표 시장은 상이할 수 있다. 예를 들어 동일한 태양광 발전 기업이라 하더라도 목표 시장은 다를 수 있다. 신재생 에너지 의무 할당제 도입으로 태양광 발전이 국내에서 2012년 120MW, 2022년 200MW의 시장을 확보했다. 중소기업에게 이 시장은 매우 크지만, 삼성전자나 LG전자, 현대중공업에게는 좁은 시장일 수 있다.
 

2. 자사 역량에 적합한 사업 모델과 진입 방안 마련:사업 영역을 결정한 다음에는 자사 역량에 맞는 사업 모델을 선정하고, 역량 확보 방안과 투자 방식을 결정해야 한다.(그림2)
 
우선 자사의 역량이 연구개발(R&D) 등 기술 기반이라면 ‘생산자(manufacturer)’ 모델이, 에너지 공급 서비스 위주라면 ‘서비스 제공자(service provider)’ 모델이 적합하다. 또 프로젝트를 발굴하고 판로를 확보하는 ‘프로젝트 개발자(project originator)’ 모델도 가능하나, 생산자나 서비스 제공자가 이 역할을 겸할 수도 있다. 글로벌 풍력 터빈 제조업체인 스페인의 가메사(Gamesa)가 풍력 터빈 매출 증대를 위해 대규모 풍력 발전 단지(wind farm) 개발을 주도한 사례가 이에 해당한다.
 
사업 모델별 필요 역량을 확보하는 방안으로는 자체 개발(make) 및 제휴(collaborate), 인수(buy)가 있다. 업스트림(upstream)의 원료, 다운스트림(downstream)의 고객, 사업에 필요한 부지, 막대한 재원, 핵심 부품, 장기 유지 보수 서비스의 품질을 확보하기 위해서는 전방위적 협업(collaboration)이 불가피하다. 녹색 사업에 있어서 ‘승자독식(winner takes all)’은 분야별 리더로 구성된 선두 ‘팀’일 때 가능하다. 투자 방식은 자회사 설립을 통한 직접투자 방식과 펀드를 통한 간접투자 방식으로 구분된다.
 
③규칙 준수 기업(rule follower)보다 시장 특화 기업(rule setter)이 바람직:녹색 사업을 본격적으로 추진하는 기업에게는 뒤로 물러서서 사태를 관망(wait and see)하다가 누군가 먼저 시도해 성공하면 참여하겠다는 규칙 준수 기업(rule follower)이 되기보다는 시장 특화 기업(rule breaker)이 되겠다는 접근이 필요하다.
 
이 문제는 특히 대형 그룹 계열사일수록 심각하게 고려해야 하는 이슈다. 사업의 특성이 판이하게 다른 기존 사업 포트폴리오와 관련한 제약 사항을 모두 고려하면서 신사업 추진을 방치하기보다는, 기존과는 다른 새로운 규정을 만들어 사내 공감대를 확보해야 한다. 필요하면 국내외 파트너와 광범위한 제휴를 할 수도 있다.
 
사업 기회를 선정할 때도 시장 매력도와 경쟁 강도를 기준으로 한 연역적(top-down) 방식뿐 아니라, 국내외 정책 변화나 대규모 프로젝트에 따라 사업 기회를 포착하는 귀납적(bottom-up) 방식도 적극 활용해야 한다.
 
④최고 경영진의 지속적인 관심과 참여를 확보해야: IMF 위기, 정보기술(IT) 버블, 신용카드 대란, 바이오 버블, 2008년 금융위기를 거치면서 국내 기업들은 풍부한 유동성을 보유하고 있어도 안정적 이익이 보장되는 기존 사업을 매수하는 것 외에는 투자처를 쉽게 찾지 못하는 경향이 있다.
 
더욱이 녹색 사업은 용어 자체도 생소하고 전문 지식이 필요하다. 오랫동안 녹색 사업을 추진해온 기업에서도 임원이 바뀔 때마다 내부 커뮤니케이션에 상당한 물적·인적 자원을 소비한다는 실무진의 토로를 접할 수 있다. 하물며, 신규로 녹색 사업을 추진하는 기업에서는 최고 경영진이 외부에서 조금이라도 부정적인 의견이나 루머를 듣게 되면 사업이 중단되기 일쑤다. 중간 관리자나 임원이 해당 사업을 제대로 이해하지 못해 최고 경영진까지 전달되지 못하는 사례도 비일비재하다.
 
녹색 사업을 차세대 성장 동력으로 육성하려는 기업에서는 최고 경영진 및 관련 임원이 주도적으로 사업을 추진하는 게 바람직하다. 중간 관리자 입장에서는 반드시 최고 경영진의 참여와 이해를 확보해야 한다.
 

 
필자는 서울대 경영학과를 졸업하고 미국 볼링그린주립대에서 경영학 석사 학위를 받았다. 공인회계사이며, 에너지 분야 경영 컨설팅 및 사업 개발·투자 전문업체인 코발트스카이 대표로 정부 및 지방자치단체, 대기업의 신재생 에너지 전략 및 실행 계획, 연료 전지, 태양광 발전, 청정 석탄, 풍력 발전 전략 수립 등 다수의 프로젝트를 수행했다. 이화여대 국제학부 및 국제대학원 겸임교수로도 재직 중이다.
동아비즈니스리뷰 350호 Smart Worcation 2022년 08월 Issue 1 목차보기