기업, 때론 소비자 가르쳐야

49호 (2010년 1월 Issue 2)

기업의 경쟁력을 높이려면 새로운 지식을 창조하는 일만큼 소비자도 잘 활용할 필요가 있다. 지식을 창조하는 전략에 관해서는 동아비즈니스리뷰(DBR) 46호에 실린 ‘지식 창조하는 조직 만들려면’ 기사를 참조하시길 바란다. 이번 글에서는 소비자를 활용하는 전략을 다루고자 한다. 전통적인 경영 이론은 제품의 생산자와 수요자를 완전히 분리한 후 각각의 전략을 세웠다. 그러나 1980년 저명한 미래학자인 앨빈 토플러가 생산자와 수요자의 개념을 합친 ‘생산수요자(prosumer)’란 개념을 도입하면서 전통 경영 이론이 바뀌기 시작했다.
 

 
토플러 이후 마케팅 분야의 대가인 필립 코틀러 교수 등을 비롯한 많은 학자들이 새로운 개념을 더욱 발전시켰다. 2000년도에도 이 추세가 이어졌다. 미국 미시간대의 C. K. 프라할라드 교수와 벤카트 라와스와미 교수는 “이제 기업이 소비자를 위해 무엇을 할까를 물을 게 아니라 소비자가 기업을 위해 무엇을 할 것인지를 물어야 한다”고 주장했다.
 
공급자와 소비자의 역할이 변하면서 이들의 경계가 모호해지는 현상은 극장에서도 찾아볼 수 있다. 전통 극장에서는 무대 위 배우들의 역할이 명확히 정해져 있다. 소비자인 관객들은 돈을 지불하고 표를 구입한 후 수동적으로 극을 관람할 뿐이다. 그러나 최근 등장한 실험 극장에서는 배우뿐 아니라 관객을 포함한 모든 사람이 극의 주인공이 될 수 있다. 극장에서는 이러한 공연을 실험극이라고 특이하게 다루지만 비즈니스 세계에서는 이 전략이 이미 널리 쓰이고 있다.
 
세계 최대 유통업체인 월마트는 프록터앤갬블(P&G)의 다양한 제품들을 판매한다. 하지만 수동적으로 P&G 제품을 판매하는 게 아니라 자사의 판매 경험으로부터 얻은 다양한 정보와 지식을 바탕으로 P&G에 여러 유용한 의견을 제시한 후, P&G가 소비자의 요구에 더욱 부합하는 제품을 생산하도록 유도한다. 과거 전략적 제휴는 생산자-생산자, 생산자-공급자의 관계를 주로 다뤘지만 생산자-소비자의 제휴를 고민한다면 기업의 경쟁력을 획기적으로 높일 수 있다. 인텔의 앤디 그로브 회장은 과거 전립선 암 판정을 받은 적이 있다. 그는 의사로부터 일방적인 치료를 받지 않고, 각종 의학 관련 잡지 및 인터넷 정보를 통해 스스로 전립선 암에 대해 공부하고 이를 의사와 의논하면서 자신에게 알맞은 독특한 치료법을 고안해냈다. 물론 그로브가 상당한 부와 식견을 갖춘 인물이었기에 이 방법이 통했을 수도 있다. 중요한 점은 환자가 제대로 많이 알수록 의사와의 의견 교환이 원활해지므로 그만큼 질병 치료에 도움을 준다는 점이다.
 
현대 사회에서 정보를 교환하는 가장 중요한 수단은 인터넷이다. 아마존의 성공 비결도 인터넷에 있다. 잘 알려진 바와 같이, 아마존 웹사이트를 방문해서 서적 한 권을 구입하려고 하면, 유사 서적들의 정보가 함께 뜨기 때문에 소비자들은 관련 서적을 쉽게 파악할 수 있다. 관련 서적에 대한 정보도 매우 전문적이어서 고객이 쉽게 구매할 수 있도록 도와준다. 물론 이제는 이 전략이 다른 업체들에게도 널리 퍼졌기 때문에 더 이상 새로운 전략이라고 보기는 힘들다.
 
생산자와 소비자와의 관계 변화
과거에는 기업을 기업 내 여러 부서의 총합이라는 식으로 좁게 해석하는 의견이 많았다. 하지만 현대 사회의 기업은 단순히 개별 기업 그 자체를 의미하지 않는다. 개별 기업, 관련 부품 공급자, 투자자, 소비자 등 다양한 이해관계자들을 통합해서 시너지 효과를 극대화하는 통합체로 봐야 한다. 소비자가 기업 경쟁력의 주요 원천인 이유도 여기에 있다. 소비자가 수동적 객체에서 능동적 주체로 변화하면서 나타나는 특징들은 다음과 같다.
 
이런 변화가 나타난 근본 이유는 세계화와 인터넷에 있다. 인터넷은 소비자들로 하여금 기업의 제품과 서비스에 관한 거의 무한대의 정보에 쉽게 접근할 수 있게 만들었다. 개별 기업의 웹사이트를 방문해보면 기업에 대한 일반적 정보는 물론 주가 상황, 연말 실적 보고서, 신기술 현황 등 다양한 정보가 제공되어 있다. 소비자는 이를 통해 개별 기업에 관한 상세한 정보를 접할 수 있으며, 자신이 선호하는 제품 사양, 새로운 제품에 대한 의견을 인터넷을 통해 해당 기업에게 직접 줄 수도 있다. 이제 소비자는 더 이상 제품의 단순한 ‘수동적 수혜자(passive recipient)’가 아니라 ‘공동 창조자(co-creator)’다. 기업이 물건을 판매하는 단순한 대상이 아니라, 기업의 경쟁 우위를 창출하는 주체이자 새로운 원천이라는 뜻이다.
 
소비자 참여의 단계
소비자의 숫자는 아주 많고, 이 중에는 기업이 보유한 핵심 인재 못지않게 똑똑한 사람들도 많다. 기업이 똑똑한 소비자를 제대로 활용해야 하는 이유다. 소비자들을 더욱 효율적으로 활용하기 위해 프라할라드와 라마스와미 교수가 제시한 단계별 전략은 다음과 같다.(그림1)
 
 

1단계: 적극적 대화를 장려하라 (Encourage active dialog)
기업의 경쟁력을 높이기 위해 소비자의 의견이 반드시 필요하다는 인식을 가지고, 소비자와의 대화를 적극 장려해야 한다. 소비자의 의견과 피드백을 무시하면 좋은 기회를 놓칠 수밖에 없다. 당신이 소비자의 소리를 듣지 않는다면 당신의 경쟁사가 이를 듣는다는 점을 명심하라.
 
2단계: 소비자 커뮤니티를 움직여라 (Mobilize customer communities)
특히 온라인 소비자 커뮤니티를 잘 활용해야 한다. 우선 인터넷 채팅방을 열어 대화의 장을 만드는 게 좋다. 채팅방을 이용할 때는 규칙을 만들어야 한다. 그렇지 않고 무조건 자유롭게 채팅을 하게 하면 지나친 상황이 발생해서 많은 부작용이 나타날 수 있다. 온라인 커뮤니티를 잘 활용하면 상품 개발에도 큰 도움을 주지만 자사 제품의 장점을 빠른 속도로 널리 알릴 수 있는 ‘입소문 마케팅(viral marketing)’을 펼칠 수도 있다.
 
3단계: 소비자의 다양성을 관리하라 (Manage customer diversity)
모든 소비자들은 각각 다른 욕구와 필요를 느끼고 있다. 기술집약적인 제품 및 서비스는 해당 기술을 다루는 소비자들의 수준이나 제품을 활용하는 용도 또한 다양하기 때문에 소비자들을 다룰 때 매우 세심한 주의가 필요하다. 컴퓨터 제조업체인 델은 기업 고객에게는 직접 상담, 개인 고객에게는 인터넷을 통해서 고객의 필요에 적합한 컴퓨터를 제공하는 전략으로 유명하다.
 
4단계: 고객의 개인적 경험을 함께 창조하라 (Co-create personalized experiences)
고객화(customization)는 소비자의 필요에 알맞은 제품을 제공하는 과정이고, 개인화(per-sonalization)는 제품을 만들어내는 과정에 소비자가 직접 참여하는 과정을 뜻한다. 소비자가 식당에서 메뉴를 보고 음식을 고르는 일은 고객화지만, 소비자가 주방에서 요리사와 함께 자신이 좋아하는 음식을 만드는 일은 개인화에 해당한다. 온라인 꽃가게에서 소비자가 자신이 좋아하는 꽃을 고르는 일은 고객화지만, 자신이 좋아하는 꽃, 꽃병, 포장지 등을 일일이 골라 전체 디자인을 하는 과정은 개인화다.
 
 

 
소비자 참여의 관리
일단 소비자를 참여하게 만든 다음에는 효율적으로 관리를 해야 한다. 사실 소비자를 참여시키는 일보다 제대로 관리하는 일이 훨씬 더 어렵다. 이를 위해서는 다음 사항에 주의를 기울여야 한다.
 
1) 다양한 채널 제공 소비자를 끌어들일 때 인터넷에만 의존하지 말고 다양한 채널을 활용해야 한다. 아무리 정보기술(IT)이 발달해도 컴퓨터 대화보다 전화나 직접 만나서 대화하는 일을 선호하는 소비자도 많기 때문이다. 미국 서부 지역의 대표 은행인 웰스 파고는 한때 고객들에게 인터넷 뱅킹을 강요하는 전략을 썼다가 고객들에게 큰 불만을 사서 실패한 적이 있다. 사실 인터넷 뱅킹은 은행과 고객 모두에게 이익이긴 하다. 은행은 인건비를 줄일 수 있고, 고객도 시간과 교통비를 줄일 수 있기 때문이다. 그럼에도 불구하고 인터넷 사용을 싫어하거나 불편해하는 사람도 많다. 이런 고객에게 무작정 인터넷 뱅킹을 강요하다간 빈대 잡으려다 초가삼간 태우는 우를 범할 수 있다.
 
2) 소비자의 다양한 요구 조정 소비자의 요구는 언제나 다양하고 변화무쌍하다. 하지만 기업이 이 모든 요구를 다 받아들일 수는 없다. 개별 소비자의 공통 분모를 찾아내 고객을 몇몇 세분 집단으로 구분해야 한다. 너무나 많은 종류의 메뉴를 제공하는 식당보다 몇 개의 특화된 메뉴만을 제공하는 식당이 성공할 가능성이 높은 이유도 여기에 있다. 전자 제품 산업에서는 소비자의 다양한 요구를 조정하는 일이 특히 중요하다. 어떤 전자 제품에 20개의 기능이 있다고 치자. 하지만 이 제품을 사용하는 대다수의 소비자들이 5개의 주요 기능만 사용한다면 어떨까. 고객의 관점에서 나머지 15개 기능은 기업이 소비자에게 주는 추가 혜택이 아니라 번거로움과 불만족의 원인일 뿐이다. 자신이 원하는 기능을 찾기 위해 쓸데없는 기능을 숙지해야 하기 때문이다.
 
3) 소비자와의 경쟁 소비자는 기업 경쟁력을 높이는 동반자이기도 하지만 그 힘이 커지면 오히려 기업의 경쟁자로 등장하거나 기업의 이윤을 잠식할 때도 있다. 월마트는 P&G와 협력해 P&G 제품을 판매하기도 하지만, 다른 한편으로는 P&G 제품과 유사한 세척제 등을 직접 출시하기도 한다. 국제 전화를 많이 거는 기업은 통신 회사와 따로 계약을 맺고 특별 할인율을 제공받을 때가 많다. 소비자의 힘이 커질수록 생산자가 창출할 수 있는 이윤의 일부를 빼앗아갈 수 있다는 뜻이다. 기업은 소비자가 때로는 경쟁자나 위협이 될 수 있다는 점을 인식하고 소비자를 효율적으로 관리해야 한다.
 
소비자 참여의 한계
프라할라드 교수와 M.S. 크리슈난 교수는 2008년 저서 <새로운 혁신의 시대>에서 소비자와의 협력이 기업 기술 개발의 핵심이라고 주장했다. 이들은 인터넷 세상이 열리고 기술 발전이 뒷받침되면서 기업이 소비자나 협력업체가 보유한 지식을 무한대로 활용할 수 있게 됐다며, 고객이 참여해 기업과 함께 공동으로 가치를 창출해내는 새로운 혁신의 시대가 도래했다고 강조했다. 그러나 이 제안을 맹목적으로 받아들이기보다는 한 차원 높게 생각하는 지혜가 필요하다. 소비자의 다양한 의견을 수렴하라는 말은 소비자의 요구를 그대로 받아들이라는 뜻이 아니다. 기업은 소비자로부터 배우기도 하지만 소비자를 가르치기도 해야 한다. 실제 많은 히트 상품들은 기업이 소비자의 요구를 맹목적으로 받아들인 결과가 아니라 기업이 소비자 자신도 잘 몰랐던 새로운 욕구를 만들어내면서 탄생했다.
제조업뿐 아니라 서비스 분야도 마찬가지다. 대학 교수를 보자. 교수들끼리 하는 우스갯소리로 “C급 교수는 학생들의 요구와는 상관없이 자신이 가르치고 싶은 것만 가르치고, B급 교수는 학생들의 요구를 잘 반영해서 가르치고, A급 교수는 학생들이 요구하지 않더라도 학생에게 정말 중요한 내용을 지속적으로 연구하면서 가르친다”는 말이 있다. 즉, 일류 기업은 소비자의 소리를 귀담아들은 뒤, 이를 바탕으로 소비자가 요구하지 않아도 새롭고 더 좋은 제품을 만들어내는 수준에 올라선 기업을 뜻한다.
 
사례 연구: 애플의 소비자 전략
애플은 애플 제품에 중독된 충성스런 소비자를 많이 확보하고 있는 기업으로 유명하다. 2000년대 중반까지만 해도 애플에 열광하는 소비자들은 대부분 미국 소비자였다. 하지만 아이팟과 아이폰을 출시한 뒤에는 아시아를 포함한 세계 각국으로 진출해 큰 성공을 거두고 있다. 이는 제품 자체도 우수했지만 애플의 소비자 전략이 뛰어났기 때문에 나타난 현상이다. 앞서 설명한 소비자 참여의 4가지 방법을 애플의 전략에 적용해보자.
 
1) 적극적인 대화 전략 애플은 우선 아시아의 주요 시장에 애플 스토어(Apple Store)를 설립한 후 소비자들로 하여금 애플의 다양한 신제품들을 자유롭게 사용하게 했다. 소비자가 제품에 대해 질문이 있거나 문제점을 발견하면 옆에서 애플 스토어 직원들이 도와준다. 이들은 어지간한 기술적 문제를 즉각 해결할 수 있을 정도로 잘 훈련받은 사람들이다. 소비자들이 제품을 구매하기 전에 제품에 대한 의문점을 해결하고 사용법까지 확실하게 익힐 수 있는 셈이다. 애플 스토어보다 더욱 발전된 형태는 애플 카페(Apple Café)다. 미국 여러 곳에 존재하는 애플 카페는 아시아 지역에도 곧 등장할 예정이다.
 
2) 온라인 커뮤니티 전략 문화적 특성상, 아시아에서는 잘 모르는 사람들과 오프라인에서 공개적으로 토론하는 일을 꺼리는 사람들이 많다. 오프라인상의 토론을 꺼리는 소비자들을 위해 애플은 다양한 온라인 커뮤니티를 만들었다. 애플은 아시아의 여러 지역에서 해당 국가 언어로 만들어진 애플 포럼(Apple Forum)을 운영하고 있다. 애플 포럼은 애플 마니아들을 통해 애플 신제품을 빠른 속도로 홍보하는 입소문 마케팅의 장이기도 하다.
 
3)다양화 전략 애플은 두 가지 다양화 전략을 사용하고 있다. 첫째, 특정 제품 범위 내에서 여러 가지 종류의 제품을 제공함으로써 개별 소비자의 다양한 요구를 만족시킨다. 둘째, 소비자와 소통할 수 있는 다양한 채널을 제공한다. 가장 효율적이고 빠른 소통 채널은 애플 웹사이트(Apple website)다. 애플이 진출해 있는 모든 나라에 각기 현지 언어를 사용해 웹사이트를 만들었기 때문에 해당 지역의 소비자들과 쉽게 소통할 수 있다. 각종 매뉴얼을 무료로 다운로드받을 수 있고, 기술 지원도 쉽게 받을 수 있다. 콜센터도 비슷한 방식으로 운영하고 있다. 이러한 다양한 채널을 통해 고객들이 언제든지 손쉽게 제품을 구입할 수도 있다.
 
4)개인화 전략 아이폰을 사용하는 소비자들은 매혹적인 촉감과 스타일 덕분에 아이폰을 단순한 휴대폰 이상으로 사용하면서 애플 마니아로 변신하고 있다. 애플은 디자인과 스타일에 열광하는 아이폰 사용자들의 특성을 겨냥해, 패션쇼의 매혹적인 동영상 등을 제공하며 소비자와 적극 소통하고 있다. 오프라인 매장의 매출 증대를 위해 다양한 상품 및 이벤트 정보도 아이폰을 통해 제공하기 시작했다. 패션업체에게는 무료 애플리케이션을 제공해 고객이 애플이나 패션업에게 자신의 요구를 개진할 수 있도록 만들고, 공동 마케팅도 벌이고 있다.
 
애플은 현존하는 기업 중 소비자의 다양성을 가장 잘 관리하고, 이를 기업에게 이득을 주는 방향으로 이용한 기업이다. 그러나 이런 애플조차도 소비자와 함께하는 전략을 생산 부문에는 제대로 접목시키지 못하고 있다. 이는 지금 애플만큼 훌륭한 소비자 전략을 세우지 못한 기업이라도 향후 이를 따라잡을 여지가 있다는 뜻도 된다. 판매뿐 아니라 생산 부문에도 소비자들을 참여시킨다면 기업은 더 큰 혁신 기회를 포착할 수 있다. 실제 많은 기업들은 제품을 잘 판매한 후에 수선 및 제품 교환을 원활하게 하지 못해 소비자의 불만을 살 때가 있다. 제품의 판매뿐 아니라 생산, 디자인, 사후 수선 등 제품 생산의 전 과정에 소비자들의 다양한 의견을 충분히 반영한다면 한층 뛰어난 경쟁력을 보유할 수 있을 것이다.
 
편집자주 전략 경영 이론의 의미와 배경을 제대로 이해하지 못하면 실전에서 기업이 피해를 입을 수도 있습니다. 전략 경영 분야에서 두드러진 연구 성과를 내온 문휘창 서울대 국제대학원 교수가 ‘Competitive Strategy in Practice’ 코너를 통해 경영 전략 이론의 분석 틀과 그 올바른 활용법을 제시합니다. 고전 이론뿐만 아니라 최신 경영 이론도 함께 소개하니 많은 관심 바랍니다.
 
문휘창 교수는 미국 워싱턴대에서 경영학 박사 학위를 취득했으며 미국 워싱턴대, 퍼시픽대, 스토니브룩 뉴욕주립대, 헬싱키대 경제경영대, 일본 게이오대 등에서 강의했다. 주 연구 분야는 국제경쟁력, 경영전략, 해외직접투자, 문화경쟁력 등이다. 현재 국제학술지 편집위원장도 맡고 있다. 다수의 국내외 기업, 말레이시아 및 두바이 정부, 세계은행(IBRD)과 유엔무역개발회의(UNCTAD) 등 국제기구의 자문을 담당했다.
동아비즈니스리뷰 331호 Data Privacy in Marketing 2021년 10월 Issue 2 목차보기