숨 막히게 빠른 변화, 받아들일 수 있을까?

43호 (2009년 10월 Issue 2)

왜 어떤 기업들은 변화에 실패하는 반면, 어떤 기업들은 성공할까? 린 생산 방식, 6시그마, 비즈니스 프로세스 리엔지니어링과 같은 도구를 사용했기 때문일까? 리더십의 부족 같은 근거 없는 걱정 탓에 변화에 실패할 수도 있다. 왜 아무도 성공적인 변화를 이끌어내는 중요한 요인들을 찾아 배우려 하지 않을까?
 
필자들은 변화 관리에 대해 연구한 결과, 왜 몇몇 기업들은 변화에 실패하는 반면 다른 기업들은 성공하는지를 알아냈다. 그 이유는 너무나 간단해 자칫하면 간과하기 쉬웠다. 변화의 성공 여부는 대체로 조직의 변화에 대한 수용 능력에 따라 결정된다. 변화 수용 능력이 있는 기업은 변화에서 오는 도전들에 대해 자신 있게 정면으로 부딪칠 수 있다. 하지만 그러한 수용 능력이 없으면 변화를 위한 노력들이 실패할 뿐 아니라, 조직원들이 그 실패를 리더십의 문제로 치부하게 된다.
 
변화를 통해 우리는 내·외부적으로 더 나은 성과를 내길 원한다. 변화에 성공하기 위해 다음과 같은 방법을 사용할 수 있다.
 
- 변화에 대한 노력을 우선순위에 놓음
- 평가 및 통제 강화
- 효율성을 높이고 기회를 재분배하기 위해 변화 메시지 표준화
- 조직에서 연관 관계가 없는 활동들에 변화를 일으킬 만한 자극을 줌
- 새로운 커뮤니케이션과 협력 기술에 투자
- 컨설턴트 활용
 
이 방법들은 각각 장점이 있다. 이 가운데 기업의 상황, 목표, 문화에 따라 알맞은 방법을 고르면 된다. 이 방법들에는 공통점이 있다. 상호작용을 이끌어내기 위한 방법으로 활용할 수 있다는 점이다. 예를 들어 컨설턴트를 활용하면 일시적으로 상호작용에 대한 수용 능력을 키울 수 있다. 평가 및 통제를 강화하는 방법은 변화에 대한 메시지를 표준화하는 것처럼 각각의 상호작용이 더욱 집중되도록 한다. 또한 변화를 자극하고 새로운 기법들에 투자하는 것은 임직원 사이의 상호작용을 강화하는 방법이다.

 
따라서 필자들은 새로운 목표에 특화해 양과 질이 더 뛰어난 상호작용을 수반해야 성공적인 변화를 이룰 수 있다는 결론을 내렸다. 이러한 상호작용을 ‘변화 수용 능력’이라고 부른다. 어떤 기업들은 막대한 수용 능력을 만들어낼 능력이 있지만, 대부분의 기업들은 그렇지 못하다. 변화 수용 능력이 부족하면 변화의 방법에 상관없이 그 목표를 달성하기 어렵다.


 
변화 수용 능력 평가하기
변화 수용 능력이 부족한 기업이라고 해서 리더십이나 책임감이 부족한 것은 아니다. 변화 수용 능력은 오히려 조직 구조의 결과물이다. 기업의 규모와 상관없이 대부분의 기업은 시장 환경과 기업 문화에 기초해 이상적이고 현명한 의사결정을 내린다.
 
주피터 트리 테크놀로지1)라는 회사의 사례를 보자. 이 회사는 기업 e메일 서버 아키텍처 전문 업체로, 40여 가지 기술을 보유하고 있다. 직원은 15명이며, 각각 특화된 영역을 맡은 3명의 파트너로 구성된 수평적 조직 구조를 갖추고 있었다. 임직원들은 업무 만족도가 높았고 매우 현명했다. 파트너들은 시장 및 기술의 변화 방향에 대해 이해하고 있었다. 한마디로 훌륭한 관리자였다. 그런데 새로운 내부 정보기술(IT) 시스템의 도입이 문제로 나타났다. 이들의 변화 수용 능력이 부족했기 때문이다.
 
다국적 소비재 기업인 인걸프앤드디바우어(En-gulf & Devour·E&D)의 사례를 보자. 이 회사는 캔 수프나 포장 땅콩 등을 5개 대륙에 판매하고 있으며, 인수합병(M&A) 등으로 사업 지역을 넓히고 브랜드를 급격히 성장시켰다. 또한 마케팅과 연구개발(R&D)이 긴밀히 협조해 경쟁력 있는 제품을 꾸준히 개발하고 있었다. 이 회사의 경영진은 전략적이고 진취적이었지만 전사적인 비용 절감 노력은 성과를 거두지 못했다. 역시 변화 수용 능력이 부족했기 때문이다.
 
타워 빌딩은 숙련된 직원들이 일하는 건축회사다. 경쟁이 심화되는 건축 시장에서 살아남기 위해 타워 빌딩은 비용을 줄일 신기술을 도입해야 했다. 하지만 신기술을 도입한 후 품질은 불안정해지고 임직원들은 불만을 품기 시작했다. 기업이 무엇을 잘못해서가 아니라 단지 변화 수용 능력이 충분하지 않았기 때문이다.
 
이러한 사례들은 조직의 변화 수용 능력을 결정하는 3가지의 상호 연관된 요소들이 무엇인지를 극명하게 보여준다.(그림1) 3가지 요소는 다음과 같다.
 
- 사람(People): 통제의 범위(관리자가 관리하는 직원의 수)
- 가능화(Enablement): 통제 및 평가 체계, 프로세스와 기준
- 비즈니스 복잡성(Business Complexity): 맞춤화 및 상호작용 집중화의 수준
 
조직원들 간의 상호작용은 변화 수용 능력을 결정한다. 이 3가지 요소들은 변화를 가능하게 하는 상호작용의 양과 질에 직접적인 영향을 미침으로써 변화를 가능케 하는 ‘상호작용의 수준’에 영향을 미친다.
 
사람 변화에 성공하려면 사람들 사이(특히 상사와 부하 사이)의 상호작용이 반드시 필요하다. 기업의 기본적인 ‘상호작용 수용 능력(interaction capacity)’을 결정하는 요소들은 여러 가지가 있다. 이들 가운데 통제의 범위(각각의 관리자가 관리하는 직원 수)는 개인 간 상호작용의 횟수와 특성에 직접적 영향을 미친다. 통제의 범위가 좁다면 상호작용이 더욱 활발하게 일어나기 때문에 변화하기 쉽다.
 
각각의 기업 문화 때문에 통제의 범위가 좁은 기업들도 있다. 사업을 운영하기 위해 더 활발한 상호작용을 필요로 하는 기업들도 있다. 어느 쪽이든 상호작용이 많을수록 변화를 위해 상호작용을 할 기회도 많아진다.
 
반대로 통제의 범위가 넓은 기업들도 있다. 이런 회사에는 효율성 높은 중간 관리자가 적다. 프로세스가 잘 정의돼 있거나 자동화됐다면 성과를 향상시킬 수 있지만, 통제의 범위가 넓어지기 때문에 상호작용과 변화 수용 능력이 줄어든다.
이게 바로 주피터 트리에서 벌어진 현상이다. 3명의 파트너들은 새로운 IT 시스템으로 변화를 이끌 만한 여유가 충분치 못했다. 누가 변화를 이끌며, 누가 임직원에게 변화의 중요성을 설명할 것인가? 그들이 어려워할 때 누가 도와줄 수 있으며, 신규 소프트웨어의 활용에 대해 누가 확신을 심어줄 수 있을까? 회사의 구조상 이러한 것들이 불가능했다. 구조의 문제이기 때문에 누구도 파트너들의 책임감이 충분하지 못했다고 말하진 않았을 것이다. 자본 투자에서도 그들이 예상했던 것보다 변화 관리에 더 많은 시간을 할애했다. 그러나 그들은 얼마나 많은 상호작용이 필요한지도 몰랐고, 그들의 통제 범위가 적절치 않다는 사실도 몰랐다.
 
가능화 지금까지 우리는 상호작용의 가장 기본적인 형태, 즉 직접적인 대면, 전화 통화, e메일 등에 대해 이야기했다. 그러나 상호작용은 잘 정의된 프로세스, 계획 주기(planning cycles), 평가 기법 등으로 더욱 활성화될 수 있다. 이런 종류의 프로세스나 시스템을 더 많이 보유할수록 상호작용뿐 아니라 변화 노력을 위한 근본적인 프로세스를 수정할 수 있다.
 
만약 에이펙스라는 회사가 영업 사원이 고객의 니즈를 이해하기 위해 더 많은 시간을 쓰길 원한다고 가정해보자. 이 회사는 영업 사원의 평균 전화 통화 시간을 2배로 늘려 이 목표를 달성하기로 했다. 영업 사원의 통화 시간에 대한 평가 및 모니터링을 했다면 변화는 더 쉬워지고, 관리자는 목표가 이뤄졌는지 데이터를 통해 쉽게 확인할 수 있었을 것이다. 이처럼 관리자와 영업 사원 간의 직접적인 상호작용은 실제 이슈를 일반적으로 이해하는 것에서부터 시작한다. 이와 비슷하게 프로세스가 잘 정의된 기업은 더 적은 시간을 투자해도 프로세스를 조정할 수 있다. 효과적인 계획 주기를 가진 기업은 중요한 의사결정을 할 때 임시방편적인 상호작용을 덜 활용하게 된다.
 
타워 빌딩에서는 임직원의 능력이 너무 뛰어났기 때문에 이러한 시스템을 필요로 한 적이 없었다. 게다가 이러한 노력들은 돈 낭비로 끝나는 사례가 많았다. 그러나 새로운 기법을 도입했을 때 그들은 변화를 받아들이지 않거나 받아들이는 시늉만 했고, 그 결과는 실패로 나타났다. 많은 조직들이 명확한 프로세스나 시스템 없이 일을 처리하는 데 능숙한 인재들을 많이 보유하고 있다. 그들이 일을 하는 동안(그들은 자신이 가장 좋아하는 업무 영역은 구속받지 않는 영역이라고 말할 것이다) 프로세스, 평가, 시스템이 일관성을 잃고, 이는 변화의 장애물이 된다. 즉 기존 프로세스를 바꾸기보다는 그들의 습관을 바꾸고, 그들이 실제로 변화했는지를 점검하기 위해 개인별로 설득할 필요가 있다.
 
비즈니스 복잡성 사업이 복잡할수록 상호작용의 유연성은 줄어든다. 복잡성이 늘어나면 상호작용이 한곳으로 집중되고 개별적 상황에 맞게 특화되기 때문에, 다양한 상호작용이 변화에 도움을 주기는 어렵게 된다.
 
우리는 사업의 복잡성 그 자체를 비난하지는 않는다. 모든 제품을 동일한 생산 라인에서 생산하는 유통업체의 자체 브랜드(PB) 제품과 경쟁해야 하는 어려운 상황 속에서도 차별화된 프리미엄 브랜드 제품을 선보이고 시장을 선도하는 제품들을 만들어내는 E&D 같은 역량 있는 기업을 우리는 존경한다. 복합적인 경쟁 상황과 다양한 핵심 성공 요인들을 관리하려면 E&D는 정교한 상호작용 체계를 갖춰야 한다. 다만 우리가 지적하는 것은 이처럼 정교한 구조 아래서 기업의 혁신적인 비용 감소 노력이 성과를 내긴 어렵다는 점이다.
 
기업이 M&A를 통해 새롭고 커다란 기업이 되면 많은 사업부, 프로세스, 평가 기준 등이 새로 등장해 복잡성이 커진다. 그러나 그것은 M&A 초기의 상황일 뿐이고, M&A 이후에는 반드시 즉각적인 변화가 필요하다. 때때로 변화를 위해 인원을 감축할 필요도 있다. 대개 M&A는 상호작용이 절실히 필요한 시기에 기존 상호작용의 패턴을 무너뜨리고 수를 줄인다. M&A가 위험으로 가득 차 있다는 것이 새삼 놀라운 일은 아니다.
 
변화 수용 능력 확보하기
기업의 변화 수용 능력을 파악하는 빠른 방법은 기업의 최근 상황을 토대로 3가지 요인을 파악하는 데서부터 시작한다. 기업을 인수함으로써 비즈니스가 더 복잡해졌는가? 새로운 표준화된 프로세스와 일관적이고 광범위한 평가 방법을 도입했는가? 조직이 보다 수평적이고 가벼워졌는가? 이러한 요소들을 이해하다 보면 변화 수용 능력을 키우는 방법을 발견하고, 변화의 성공 확률을 높일 수 있다. 그런 뒤 적절한 변화 방법을 고안해낼 수 있다.
 
이 주제와 관련해서는 수많은 다양한 조언이 등장할 수 있다. 하지만 사실 다음과 같이 익숙하게 들어온 고전적인 방법이 기업의 변화 수용 능력을 만들어내고 유지하는 데 가장 좋다.
 
최고 경영진의 신념이 있어야 한다.이는 변화 관리에 대해 필자들이 해줄 수 있는 가장 기본적인 조언이다. 그러나 이러한 부분은 정확히 나타내거나, 계량화하거나, 측정하기가 매우 어렵다. 변화에 대한 최고 경영진의 확고한 의지가 없다면 조직 구성원들 또한 그에 대한 의지가 없을 것이다. 이는 자명한 현상이다. 이러한 조언을 변화 수용 능력의 관점에서 봤을 때 어떠한 일이 생길지 생각해보자. 변화 관리 담당자(change agent)는 조직의 통제 혹은 측정 방법에 대한 어려운 질문을 함으로써 경영진에게 변화 의지를 종용할 수 있다. 경영진은 변화에 대한 자신들의 확고한 의지가 조직 구성원들에게 어떻게 보일지 확인할 수 있다. 주피터 트리의 사례에서 보듯, 이 회사는 넓은 통제 범위 탓에 새로운 IT 시스템 도입을 책임질 프로젝트 매니저가 필요했다. 이에 대해 주피터 트리의 경영진은 적절히 반응했다고 볼 수 있다.
 
변화를 위한 비즈니스 사례를 만들어라.비즈니스 사례(case)는 경영진의 참여를 끌어들이기 위한 노력의 일환이다. 또한 공통의 목표에 대해 조직원들이 같은 태도를 취하게 하는 상호작용의 연속이라 할 수 있다.
 
변화의 목적을 분명히 알려라.어떤 조직원들은 실제로 자신들의 목적을 정확히 모르고 있다. 비즈니스 사례를 바탕으로 조직원에게 변화의 목적을 설명한다고 하자. 조직원들에게 변화의 목적을 다시 설명할 필요가 없을 정도가 되면, 기업에 실질적인 변화를 일으킬 더욱 의미 있는 상호작용을 위한 수용 능력을 확보할 수 있다.
 
변화의 목적을 적절히 세워라.최고위층의 변화 요구는 직원 개개인이 각자 적절히 변화할 수 있도록 변화의 목적을 세우게 만든다. 이는 변화 수용 능력을 감소시킨다. 세밀한 변화 목적이 하부 조직으로 하달되는 게 아니라 그와 관련된 개개인에게 주어질 때, 최고위층은 변화 수용 능력을 그다지 많이 필요로 하지 않는다.
 
성과를 측정하고 추적하라.이 조언은 종종 ‘변화를 위한 기업의 의지를 조직원들이 지속적으로 느끼게 하라’고 표현되기도 한다. 하지만 이러한 방법은 다소 잔소리처럼 들릴 수도 있다. 이 방법은 변화 수용 능력을 높이기 위해 성과를 측정하고 추적하는 대신 2가지 다른 목적을 달성할 수 있다. 첫째, 변화를 위해 쓰이는 상호작용이 다른 일상적인 활동으로 인해 희석되고 소모되는 것을 정량화와 메모로 막을 수 있다. 둘째, 프로세스 단계 혹은 제시되는 숫자들에 대해 다른 통제 및 평가 체계처럼 공통적인 문제를 제기함으로써 개인 간의 상호작용을 늘릴 수 있다. 예를 들어 광장에 설치된 대형 온도계의 빨간 불빛이 현재까지의 모금액을 가리킨다는 사실을 모두가 알고 있다면, 사람들은 이 온도계를 잠깐 쳐다보는 것만으로도 모금액이 목표치를 향해 어느 정도 모아졌는지 알 수 있다. 이 사례에서 보듯, 변화에 대한 의지만으로도 조직의 변화 수용 능력이 높아진다.

적절한 변화 방법 고르기
우리는 변화 수용 능력의 관점에서 기업들을 살펴봄으로써 기업이 특정 상황에 적합한 방법을 구별할 수 있는 방식을 찾았다. ‘전사적 변화(broad mobilization)’와 ‘선택과 집중을 통한 변화(focused intervention)’가 그것이다.(그림2) ‘전사적 변화’는 상호작용의 효율성을 높이지만 잠재적으로 깊이가 낮다. 반대로 ‘선택과 집중에 따른 변화’는 깊이는 있지만 잠재적으로 적용 범위가 좁다.
 
전사적 변화 한 가지 종류의 변화 프로그램은 단일 메시지로 전사적 노력을 추구하는 게 특징이다. 대표적인 예가 린 생산 방식이나 6시그마다. ‘시장에서 1, 2위가 아니면 퇴출될 것’이라고 말하는 GE의 만트라(진언) 같은 가치 기반 프로그램이 이 카테고리에 속한다.
 
이러한 방법의 장점은 상호작용을 높이는 방법론 및 평가 프로그램과 연계해 간단하면서도 지속적으로 변화의 메시지를 전달할 수 있다는 점이다. 임직원들은 전사적으로 동일한 방법론, 가정 및 목표를 바탕으로 변화를 시작할 수 있다. 다른 부서나 지역 사람들이 회사 휴게실에서 만났을 때에도 그들은 같은 목표를 갖고 있을 것이다. 그들은 다른 사람들이 이해할 수 있는 방법으로 자신들이 처한 문제에 대해 토론하고, 최상의 모범 사례(best practice)를 공유할 수 있다.
 
또한 평가 체계는 조직원들이 다른 곳에 한눈팔지 않고 상호작용에 집중하게 하며, 토론 결과에 순응하게 만든다. 좋은 결과를 만들게 하는 평가의 복잡성 때문에 전사적 변화에는 경영진의 참여가 중요하다.
 
전사적 변화에는 단점이 있다. 변화가 성공하기 위해서는 여러 요구 조건이 충족되고 기업 전체에 적용될 공통된 변화 목적이나 메커니즘이 있어야 한다. 기업의 전략적 규칙이 전체 변화 목적과 충분히 일치하는가? 변화가 근본적일 경우 프로세스 개선 등에 초점을 맞춘 변화는 큰 효과가 없다. 기업이 근본적인 변화를 통해 더 높은 수준의 역량을 갖추고자 할 때, 프로세스를 변경하는 것은 숲을 보지 못하고 나무만 보는 우를 범하는 것과 같다.
 
선택과 집중을 통한 변화 사업, 부서, 혹은 프로세스 일부의 변화에 집중하는, 전사적 변화와 반대되는 방법이다. 이렇게 초점을 맞춤으로써 상호작용의 효율성을 극대화할 수 있다. 선택과 집중을 통한 변화는 구조적 변화와 실제 프로세스의 변화를 가져올 수 있다. 그러나 경영진이 어떤 분야에 집중하느냐에 따라 약간의 위험이 있다. 큰 변화 수용 능력을 요구하며, 또한 이를 조직 전체로 확장할 수 없기 때문이다(어떤 조직도 동시다발적으로 모든 곳을 깊이 있게 변화시킬 수 있을 만큼의 변화 수용 능력을 갖고 있지는 못하다). 때문에 경영진은 변화의 대상을 지혜롭게 선택해야 한다. 구조적 변화가 필요하지 않은 부서에 변화를 시도한다면 변화는 실패할 것이며, 기업의 변화 수용 능력을 낭비할 뿐이다.
 
혼합 전략 ‘전사적 변화’나 ‘선택과 집중을 통한 변화’ 방법을 모두 사용해 깊이 있고 폭넓은 변화를 동시에 이룰 수 있다면 얼마나 좋을까. 일부 기업들은 프로세스 개선을 포함한 구조적 변화를 위해 린 생산 방식과 6시그마의 조합을 시도하기도 한다. 하지만 그러한 프로그램이 항상 성공하는 건 아니다. 아마도 ‘혼합 전략(hybrid approach)’은 조직의 변화 수용 능력의 한계에 부딪히기 때문일 것이다.
 
너무 비관적으로 들릴지도 모르지만 오늘날 트렌드는 두 종류의 변화를 동시에 요구한다. 규제의 변화 혹은 소비자의 안전 의식 증가 등으로 기업들은 자신의 가치 사슬을 더욱 잘 통제해야 한다. 이러한 트렌드는 평가 프로그램이나 전사적 프로세스 개선과 같은 전사적 변화 방법의 필요성을 높였다. 이와 동시에 통합, 채널 급증, 신규 시장 진입 등과 같이 경쟁이 심화될수록 기업들은 선택과 집중을 통한 변화를 기반으로 성과를 높여야 한다.
 
성공적인 변화를 위해
이러한 상황 탓에 경영진에겐 전략적이고 민첩한 리더십이 필요하다. 기업은 ‘전사적 변화’와 ‘선택과 집중을 통한 변화’를 적용해보면서 그 중간에서 작지만 꾸준한 변화가 이뤄지는 부분을 찾아야 할 것이다. 또한 경영진은 항상 내부의 변화 수용 능력을 관리하며 그 능력을 키울 기회들을 찾는 데 힘써야 한다. 그래야 다음에 추진할지 모를(전사적 혹은 선택과 집중을 통한) 변화에 대비할 수 있을 것이다.
 
이러한 상황을 타파하기 위해 새로운 협업 기술들이 나타나 변화 수용 능력을 키울 수 있을지도 모른다. 역설적이게도 그러한 새로운 기술들은 우리가 일하는 방식을 바꾸려 할 것이고, 그 과정에서 우리는 변화 수용 능력을 소비하게 된다.
 
어떠한 변화 방식을 선택하든, 당신의 조직이 변화 수용 능력을 충분히 갖고 있을 때만 변화에 성공할 수 있다. 변화의 물결이 증가 추세를 보이고 있는 국제 사회에서, 경영진이 성공적인 변화를 위해 내려야 할 가장 중요한 결정은 ‘왜’ ‘언제’ ‘어떻게’의 문제가 아니다. 바로 ‘어떻게 내부의 변화 수용 능력을 키울 것인가’다.
 
편집자주 이 글은 전 세계 기업의 고위 경영자를 대상으로 글로벌 컨설팅사 AT커니가 발행하는 최신호에 힐리스 용크 AT커니 암스테르담 사무소 파트너 등이 쓴 기사 ‘Capacity for Change’를 전문 번역한 것입니다.
동아비즈니스리뷰 334호 세계관의 세계 2021년 12월 Issue 1 목차보기