왜 어떤 기업들은 변화에 실패하는 반면, 어떤 기업들은 성공할까? 린 생산 방식, 6시그마, 비즈니스 프로세스 리엔지니어링과 같은 도구를 사용했기 때문일까? 리더십의 부족 같은 근거 없는 걱정 탓에 변화에 실패할 수도 있다. 왜 아무도 성공적인 변화를 이끌어내는 중요한 요인들을 찾아 배우려 하지 않을까?
필자들은 변화 관리에 대해 연구한 결과, 왜 몇몇 기업들은 변화에 실패하는 반면 다른 기업들은 성공하는지를 알아냈다. 그 이유는 너무나 간단해 자칫하면 간과하기 쉬웠다. 변화의 성공 여부는 대체로 조직의 변화에 대한 수용 능력에 따라 결정된다. 변화 수용 능력이 있는 기업은 변화에서 오는 도전들에 대해 자신 있게 정면으로 부딪칠 수 있다. 하지만 그러한 수용 능력이 없으면 변화를 위한 노력들이 실패할 뿐 아니라, 조직원들이 그 실패를 리더십의 문제로 치부하게 된다.
변화를 통해 우리는 내·외부적으로 더 나은 성과를 내길 원한다. 변화에 성공하기 위해 다음과 같은 방법을 사용할 수 있다.
- 변화에 대한 노력을 우선순위에 놓음
- 평가 및 통제 강화
- 효율성을 높이고 기회를 재분배하기 위해 변화 메시지 표준화
- 조직에서 연관 관계가 없는 활동들에 변화를 일으킬 만한 자극을 줌
- 새로운 커뮤니케이션과 협력 기술에 투자
- 컨설턴트 활용
이 방법들은 각각 장점이 있다. 이 가운데 기업의 상황, 목표, 문화에 따라 알맞은 방법을 고르면 된다. 이 방법들에는 공통점이 있다. 상호작용을 이끌어내기 위한 방법으로 활용할 수 있다는 점이다. 예를 들어 컨설턴트를 활용하면 일시적으로 상호작용에 대한 수용 능력을 키울 수 있다. 평가 및 통제를 강화하는 방법은 변화에 대한 메시지를 표준화하는 것처럼 각각의 상호작용이 더욱 집중되도록 한다. 또한 변화를 자극하고 새로운 기법들에 투자하는 것은 임직원 사이의 상호작용을 강화하는 방법이다.
따라서 필자들은 새로운 목표에 특화해 양과 질이 더 뛰어난 상호작용을 수반해야 성공적인 변화를 이룰 수 있다는 결론을 내렸다. 이러한 상호작용을 ‘변화 수용 능력’이라고 부른다. 어떤 기업들은 막대한 수용 능력을 만들어낼 능력이 있지만, 대부분의 기업들은 그렇지 못하다. 변화 수용 능력이 부족하면 변화의 방법에 상관없이 그 목표를 달성하기 어렵다.
변화 수용 능력 평가하기
변화 수용 능력이 부족한 기업이라고 해서 리더십이나 책임감이 부족한 것은 아니다. 변화 수용 능력은 오히려 조직 구조의 결과물이다. 기업의 규모와 상관없이 대부분의 기업은 시장 환경과 기업 문화에 기초해 이상적이고 현명한 의사결정을 내린다.
주피터 트리 테크놀로지1)라는 회사의 사례를 보자. 이 회사는 기업 e메일 서버 아키텍처 전문 업체로, 40여 가지 기술을 보유하고 있다. 직원은 15명이며, 각각 특화된 영역을 맡은 3명의 파트너로 구성된 수평적 조직 구조를 갖추고 있었다. 임직원들은 업무 만족도가 높았고 매우 현명했다. 파트너들은 시장 및 기술의 변화 방향에 대해 이해하고 있었다. 한마디로 훌륭한 관리자였다. 그런데 새로운 내부 정보기술(IT) 시스템의 도입이 문제로 나타났다. 이들의 변화 수용 능력이 부족했기 때문이다.
다국적 소비재 기업인 인걸프앤드디바우어(En-gulf & Devour·E&D)의 사례를 보자. 이 회사는 캔 수프나 포장 땅콩 등을 5개 대륙에 판매하고 있으며, 인수합병(M&A) 등으로 사업 지역을 넓히고 브랜드를 급격히 성장시켰다. 또한 마케팅과 연구개발(R&D)이 긴밀히 협조해 경쟁력 있는 제품을 꾸준히 개발하고 있었다. 이 회사의 경영진은 전략적이고 진취적이었지만 전사적인 비용 절감 노력은 성과를 거두지 못했다. 역시 변화 수용 능력이 부족했기 때문이다.
타워 빌딩은 숙련된 직원들이 일하는 건축회사다. 경쟁이 심화되는 건축 시장에서 살아남기 위해 타워 빌딩은 비용을 줄일 신기술을 도입해야 했다. 하지만 신기술을 도입한 후 품질은 불안정해지고 임직원들은 불만을 품기 시작했다. 기업이 무엇을 잘못해서가 아니라 단지 변화 수용 능력이 충분하지 않았기 때문이다.
이러한 사례들은 조직의 변화 수용 능력을 결정하는 3가지의 상호 연관된 요소들이 무엇인지를 극명하게 보여준다.(그림1) 3가지 요소는 다음과 같다.
- 사람(People): 통제의 범위(관리자가 관리하는 직원의 수)
- 가능화(Enablement): 통제 및 평가 체계, 프로세스와 기준
- 비즈니스 복잡성(Business Complexity): 맞춤화 및 상호작용 집중화의 수준
조직원들 간의 상호작용은 변화 수용 능력을 결정한다. 이 3가지 요소들은 변화를 가능하게 하는 상호작용의 양과 질에 직접적인 영향을 미침으로써 변화를 가능케 하는 ‘상호작용의 수준’에 영향을 미친다.
사람 변화에 성공하려면 사람들 사이(특히 상사와 부하 사이)의 상호작용이 반드시 필요하다. 기업의 기본적인 ‘상호작용 수용 능력(interaction capacity)’을 결정하는 요소들은 여러 가지가 있다. 이들 가운데 통제의 범위(각각의 관리자가 관리하는 직원 수)는 개인 간 상호작용의 횟수와 특성에 직접적 영향을 미친다. 통제의 범위가 좁다면 상호작용이 더욱 활발하게 일어나기 때문에 변화하기 쉽다.
각각의 기업 문화 때문에 통제의 범위가 좁은 기업들도 있다. 사업을 운영하기 위해 더 활발한 상호작용을 필요로 하는 기업들도 있다. 어느 쪽이든 상호작용이 많을수록 변화를 위해 상호작용을 할 기회도 많아진다.
반대로 통제의 범위가 넓은 기업들도 있다. 이런 회사에는 효율성 높은 중간 관리자가 적다. 프로세스가 잘 정의돼 있거나 자동화됐다면 성과를 향상시킬 수 있지만, 통제의 범위가 넓어지기 때문에 상호작용과 변화 수용 능력이 줄어든다.
