A급 면접관이 A급 인재 뽑는다

39호 (2009년 8월 Issue 2)

위기 이후 기업의 성장을 위해 필요한 가장 중요한 자원은 무엇일까요.
많은 경영 전문가들은 주저 없이 ‘사람’을 꼽습니다. 하지만 대다수 기업들의 채용 시스템은 이전과 크게 달라지지 않았습니다. 실제로 한국에서 고유의 인재관을 정립한 기업은 많지 않습니다. 또 제대로 준비하지 않은 면접관이 충분히 준비한 면접자를 당해내지 못하는 사례도 적지 않습니다. 상당수 기업들은 평판 조회와 같은 핵심 절차도 부실하게 진행하고 있습니다. 동아비즈니스리뷰(DBR)가 최고 전문가들과 함께 ‘인재 채용 노하우’를 집대성했습니다. 특히 스포츠계와 군에서의 인재 채용 노하우도 들어봤습니다. 하반기 채용 시즌을 앞두고 이번 스페셜 리포트를 활용해 기업 내부의 인재 선발 시스템을 점검해보시길 바랍니다.
 
성과 중심의 책임 경영 체제가 정착되면서 채용 면접의 주관 부서가 인사부에서 현업 부서로 이동하고 있다. 많은 사업 부서장들은 내부 인재 육성보다 경력자 채용을 선호한다. 업무 투입 후 바로 성과를 낼 수 있기 때문이다. 문제는 어느 기업이나 원하는 핵심 인재의 수가 전체 지원자 수에 비해 극히 적다는 점이다. 어떤 면접을 실시해도 핵심 인재는 전체 지원자의 5% 미만이다. 면접관이 인재를 평가하는 게 아니라 핵심 인재가 면접관 및 기업을 판단하고 선택하는 이른바 ‘역(易) 면접’ 현상이 나타나고 있다.
 
때문에 많은 기업들은 핵심 인재를 파악하고 영입하기 위한 면접 기법 및 채용 전략을 세우려 애쓰고 있다. 면접관 교육, 모의 면접 실행, 최종 선발 시 외부 면접관 초청 등이 대표적 예다. 구체적인 사례를 중심으로 바람직한 면접 및 채용 전략을 살펴보자.
 

 
면접관이 자주 범하는 치명적 오류
시각적 효과 오류 많은 면접관들은 면접 시작 3분 안에 결정되는 첫인상으로 지원자를 평가한다. 즉 첫인상으로 그 다음에 일어나는 일까지 결정하려는 ‘자기 확신 심리’가 강하다. 이른바 ‘첫인상 불변의 법칙’이 나타나는 사례가 많다.
 
지원자의 외모에 호감이 가면 그 사람의 내면까지도 좋게 평가하는 게 대표적이다. 채용 전문업체 헬로잡의 조사에 따르면, 국내 100대 기업의 면접에서 첫인상이 채용 결과에 미치는 영향력은 무려 77.8%에 달했다. 현대모비스의 면접 통계에서도 첫인상이 평가 점수를 결정하는 데 60%의 영향을 미친다는 결과가 나왔다.
 
면접관이 첫인상의 오류에 빠지는 주원인은 면접 시간이 지나치게 짧기 때문이다. 대부분의 기업에서는 5명 이내의 면접관이 5명의 지원자를 30분 이내에 평가해야 한다. 5분 남짓한 시간으로는 단 1명의 지원자도 제대로 판단하기 힘들다. 이런 상황에서 5명의 지원자를 판단해야 하니 면접관들은 고정관념에서 자유로울 수 없다.
 
모 기업에서 A라는 직원의 미소와 말솜씨를 높이 평가해 그를 홍보부에 배치했다. 하지만 업무 역량이 떨어진다는 평가가 나오자 그를 한직으로 좌천시켰다. 이에 A씨는 강성으로 유명한 해당 기업의 노조 대변인으로 변신했다. 이후 A씨가 사사건건 회사와 갈등을 일으키자, 결국 그를 홍보부로 발령했던 채용 면접 담당 부장이 책임을 지고 물러났다.
 
정보 취득 순서에 의한 판단 오류 면접관이 지원자의 긍정적 정보부터 먼저 받아들이느냐, 부정적 정보부터 먼저 받아들이느냐에 따라 평가 결과가 크게 달라진다. 즉 긍정적 정보를 먼저 접하면 지원자를 후하게 평가하는 반면, 부정적 정보를 먼저 접하면 박한 평가를 내린다.
 
B라는 대기업의 면접에서 떨어진 사람의 실제 사례를 보자. 이 사람의 학점과 영어 성적이 좋지 않자 B기업의 면접관이 질문했다. “영어 성적이 별로네요. 학교 성적은 또 왜 이렇게 나쁜가요?” 지원자는 이렇게 답변했다. “시험 공부보다는 실험 실습과 프로젝트 경험에 치중했기 때문에 성적이 별로 좋지 않습니다. 영어 역시 지금은 잘하는 편이 아닙니다만, 열심히 노력하고 있으니 곧 실력이 크게 좋아질 겁니다.” 하지만 그는 결국 불합격 통보를 받았다.
 
반면 경쟁사인 C사의 면접관은 이렇게 질문했다. “학과 성적과 영어 점수가 좋은 편이 아닌데, 앞으로 잘할 자신이 있어 우리 회사에 지원한 건가요?” B사에 지원할 때와 동일한 그의 답변은 경쟁사의 면접관을 만족시켰다. 결국 C사에 입사한 그는 핵심 기술 개발의 주역이 되어 회사의 성공에 크게 기여했다.
 
B기업의 면접관은 낮은 학과 성적과 영어 점수 등 부정적 요소에만 집착한 나머지 직무와 직결되는 역량을 과소평가했다. 잠재 역량이 탁월한 S급 인재를 경쟁사에 보내는 치명적 실수를 한 셈이다.

질문 방식 오류 면접관이 “우리 회사는 휴일 근무가 많아 주말에도 현장에서 근무해야 할 때가 많은데, 그래도 입사할 의향이 있나요?”라고 물었을 때, 대다수 지원자들은 “별문제 없습니다. 뽑아만 주신다면 휴일에도 열심히 일하겠습니다”라고 답할 것이다. 그러면 많은 면접관들은 ‘휴일 근무를 마다하지 않다니 이 사람은 일할 자세가 됐군’ 하며 그의 능력을 높이 평가한다. 하지만 그 상황에서 열심히 일하지 않겠다고 답할 사람이 누가 있겠는가. 이런 식으로는 도저히 우수한 인재를 골라낼 수 없다.
이때 단순히 휴일 근무를 할 수 있느냐고 물어서는 안 된다. “우리 회사는 업무 강도가 높습니다. 당신에 대한 기대치도 상당하고요. 입사 후 휴일도 없이 실무 능력을 키워야 한다면 어떻게 대처할지 답해주세요”라고 질문해야 한다. 같은 맥락에서 여성 지원자에게 “남자 사원처럼 지방, 현장, 순환 근무를 할 수 있습니까”라고 묻지 말고, “우리 회사는 남녀 구분 없이 지방, 현장, 순환 근무를 해야 합니다. 그 점을 잘 알 텐데 왜 우리 회사에 지원했나요”라고 질문해야 한다.
 
기대 특성 추론 심리 오류 면접관은 지원자가 자신이 특히 선호하는 장점이나 특성을 한 가지 가졌을 때, 그 사람의 모든 조건이나 답변을 긍정적으로 판단하는 오류를 종종 저지른다. 해외 영업 지원자의 토익 성적이 우수하다는 이유로, 그 사람이 해외 영업도 잘할 거라고 기대하는 게 대표적이다.
 
많은 면접관들은 ‘영업 부서 지원자는 말을 잘해야 한다. 말을 잘하면 영업도 잘할 것’이라 생각한다. 그러나 이는 초보 면접관들의 전형적인 오해다. 영업의 성패를 결정하는 요인은 화려한 언변이 아니라 활동력이다. 영업 베테랑인 모 기업의 영업 담당 팀장은 필자에게 “말을 잘하는 영업 사원일수록 실적이 저조하면 자기 합리화나 핑계를 대는 경향이 많다. 오히려 면접에서 다소 어눌해 보이는 사람이 영업에 진짜 소질을 보일 때가 많다”고 털어놓았다.
 
총무나 관리 부서 지원자가 논리적 사고 능력이 우수해야 한다고 생각하는 초보 면접관들도 있다. 하지만 이들에게는 포용력과 융통성이 훨씬 중요하다. 필자도 자주 면접에 참여한 L사의 총무팀장은 “총무 업무 적격자는 궂은 일을 도맡아 하는 희생 정신이 강한 사람”이라고 거듭 강조했다.
 
면접관의 자문자답 및 주관적 평가 오류 자신의 전문성에 대해 지나친 자부심을 가진 면접관들은 자신을 면접관이 아닌 교수로 착각하는 경향이 있다. 지원자들이 답변을 내놓는 순간에 면접관 본인이 끼어들어 자문자답하거나 지원자를 가르치려 드는 사람들이다. 면접관이 “내가 당신에게 왜 이런 질문을 하는가 하면…” “내 경험이나 판단으로 보면…”이라는 언급을 꺼내는 순간, 평가의 타당성과 객관성은 사라진다. 면접관이 이런 오류를 범하면 후순위 지원자일수록 좋은 평가를 받을 수밖에 없다. 면접관 스스로가 ‘나는 이런 인재를 선호한다’고 공개 광고를 하는 거나 다름없기 때문이다.
 
이는 초보 면접관이 아니라 베테랑 면접관에게서 자주 나타나는 오류다. 특히 면접관이 모범 답안에 지나치게 집착하면 유연성과 상황 대처 능력이 뛰어난 인재가 떨어질 가능성이 높다. 창의성이 뛰어난 지원자보다 모범 답안을 달달 외우고 준비한 지원자가 합격할 가능성이 크기 때문이다. 이런 오류는, 시키는 일은 잘하지만 도전 정신이 부족한 ‘예스맨’만 살아남는 조직을 만들 위험이 있다.
 
면접관의 평가 오류들을 최소화하려면
 면접관의 이런 평가 오류들을 최소화하는 원칙은 다음과 같다. 첫째, 면접관들은 각자의 역할을 분담해야 한다. A 면접관은 직무 능력, B 면접관은 창의성, C 면접관은 협동심 등을 평가하는 식으로 각각의 면접관이 다른 항목을 평가해야 한다.
 
둘째, 면접관을 구성할 때 지원 부서장과 현업 부서장을 모두 포함시켜야 한다. 그래야 공통 역량과 직무 역량을 고루 검증할 수 있다. 또 종합 심사와 최종 평가를 통해 면접관들끼리 의견을 충분히 공유하고, 이후 협의를 거쳐 최종 선발자를 결정해야 한다. 때문에 면접관을 홀수로 편성해야 타협이나 담합을 방지할 수 있다.
 
셋째, 면접관들은 면접이 최종 선발자가 아니라 지원자 모두를 위한 행사라는 점을 명심해야 한다. 핵심 인재 채용이 면접의 유일한 목적은 아니다. 면접 과정에서 자사를 홍보하는 일이 더 중요할 때도 많다. 즉 면접 지원자가 우리 회사의 고객이라 생각하고 행동해야 한다.
 
넷째, 면접관 스스로가 본인의 역량을 높이려는 노력도 해야 한다. 면접관이 A급이 아니면 A급 인재를 채용할 수 없다. 전체 지원자 중 5% 미만의 우수 인재가 면접관을 통해 기업을 판단하는 ‘역 면접 시대’에는 면접관이 지원자보다 더 많은 준비와 노력을 해야 한다. 회사 차원에서 면접 전 면접관의 자세와 태도, 자사의 인재상과 비전을 설명하는 능력, 핵심 역량을 평가하는 능력을 철저히 교육시키는 일이 필요하다.
 
면접 방식 때문에 생겨나는 오류
 면접관뿐 아니라 면접 방식 때문에 생겨나는 오류들도 많다. 현대 기업이 자주 사용하는 3가지 면접 방식은 모두 뚜렷한 장단점을 갖고 있다. 때문에 각각의 장점만을 취할 수 있도록 3가지 방식을 병행하거나, 자사가 원하는 인재 유형에 가장 근접한 방식이 무엇인지 심사숙고한 뒤 이를 택해야 한다.
역량 중심 행동 면접 현업 부서가 아니라 채용 과정을 전담하는 인사 부서에서 주로 선호하는 기법이다. 역량 중심 행동 면접(Competency-Based Behavioral Interviewing·CBBI)은 지원자의 과거 행동 양식을 Situation(상황), Task(과업), Action(행동), Result(결과)의 순서로 질문한 뒤 답변을 통해 지원자의 역량을 평가한다.
 
①Situation:지원자에게 최근 경험한 상황을 설명하도록 요청해 지원자가 수행한 특정 행동을 드러내게 한다.
질문)최근 조직의 리더로서 경험한 갈등 상황에 관해 말해보십시오.
 
②Task:지원자에게 그 상황이 일어난 배경, 지원자가 상황 해결을 위해 한 판단이 무엇인지를 물어본다.
질문)왜 그런 일이 일어났다고 생각하십니까? 그 상황에서 본인이 어떻게 행동하는 게 옳다고 판단했나요?
 
③Action:앞 질문에서 설명한 배경이나 판단에 대해 지원자가 실제로 어떤 행동과 말을 했는지, 그 이유는 무엇이었는지를 확인한다.
질문)그 판단을 실행하기 위해 어떤 행동을 했나요? 왜 그런 행동을 했는지 설명해주세요.
 
④Result:지원자의 행동이나 말이 어떤 결과를 낳았는지 확인한다.
질문)그 행동의 결과는 무엇이었나요? 그 사건을 통해 무엇을 얻었다고 생각하십니까?
 
기업에서 이 방식을 선호하는 이유는, 지원자가 어떻게 행동할지 예측할 수 있는 가장 효과적인 방법은 과거에 어떻게 행동했는지를 파악하는 거라는 믿음 때문이다. 즉 CBBI 면접 방식은 2가지 사항을 전제로 한다. 첫째, 미래의 성과나 행동을 예측하는 최선의 지표는 과거의 성과나 행동에서 나온다. 둘째, 가장 최근의 성과나 행동이 앞으로도 꾸준히 반복될 가능성이 높다.
 
이 방식을 채택하면 전문성과 논리적 사고 능력이 뛰어난 인재를 뽑을 가능성이 크다. 하지만 면접이 지나치게 이론적이고 논리적인 질문으로만 이뤄지기 때문에 지원자의 심리나 성품은 중요한 요인으로 평가받기 어렵다. 또 지원자가 이 면접의 질문 구조를 이해하고 답변하기 시작하면 평가의 차별화를 꾀하기 어려워진다. 면접 시간도 많이 걸리고, 면접관도 쉽게 지친다.
 
전문성은 뛰어나지만 집단 창의성이나 팀워크가 약한 인재는 입사 후 3년까지 조직에서 큰 문제를 일으키지 않는다. 하지만 그 이후에는 조직의 왕따나 애물단지로 전락해 고독한 천재로 남을 때가 많다. 전문성을 집중 평가하는 면접 방식임에도 현업 부서장들이 이 방식을 싫어하는 이유는 여기에 있다.
 
압박 및 갈등 면접 CBBI 면접 방식과 반대로, 인사 부서에서는 중요하지 않게 생각하지만 현업 부서장들은 전가의 보도처럼 여기는 기법이다. 인사 부서장은 지원자 중 옥석만 가리면 되지만, 현업 부서장은 뽑힌 지원자와 함께 근무해야 한다. 짧은 면접 시간에 여러 명의 지원자 중 자신과 손발을 맞추며 일할 사람을 뽑아야 하므로 무엇보다 충성도와 장기 근속성을 중요하게 여긴다.
 
따라서 그들은 창의적이고 끼 있는 인재보다는 조직에 대한 충성심이 큰 인재를 선발하겠다는 열망으로 지원자들이 답하기 곤란한 질문이나 막무가내 식 질문을 던져 지원자의 인성을 평가하려 한다. 그러나 압박 및 갈등 면접은 그 특성상 지원자에 대한 인신공격으로 흐르기 쉽다. 때문에 다수의 지원자들을 자사의 ‘안티’로 만들 수 있다. 회사의 이미지에 심각한 손해를 끼치는 셈이다.
 
요즘 취업 준비생들은 전용 홈페이지나 블로그를 만들어 자신의 면접 경험담을 공유한다. 유명 사이트에 ‘모 기업의 면접에서 이런 황당한 사례를 겪었다’는 글이 올라가고, 그에 관해 주렁주렁 댓글이 달린다고 생각해보자. 기업의 이미지나 제품 신뢰도에 상당한 타격을 입고, 우수한 인재까지 해당 기업에 지원하기를 꺼려 하는 최악의 상황이 연출될 수 있다.
 
프레젠테이션 면접 및 집단 토론 면접 가상의 직무 상황을 설정한 후 지원자의 전문 역량과 조직 내 기여도를 평가하는 기법이다. 논리력, 표현력, 전달 능력, 실현 가능성을 모두 평가할 수 있는 게 장점이지만 실행력, 리더십, 창의성 등은 평가하기 어렵다. 이 방식을 택하면 이론에는 강하지만 실행력이 약한 지원자가 뽑힐 가능성이 많다. 이 면접을 진행한 후 면접 때와는 전혀 다른 지원자의 실행 능력에 실망하는 관리자가 한둘이 아니다. 직무 수행 능력을 직접 검증한 후 정식 채용하는 인턴 제도가 각광받는 이유도 이 때문이다.
 
‘인재 전쟁’이라는 용어가 등장할 정도로 현대 기업 경영에서 면접 및 채용의 중요성이 높아지고 있다. 면접은 우수 지원자가 ‘이 회사가 나의 전문성을 살리고 장기 성장에 도움을 주는지’, 회사는 ‘이 지원자가 자사의 장단기 성과에 기여할 수 있는지’를 판단하는 현장이다. 때문에 바람직한 면접은 기업과 지원자의 이해관계가 최대한 겹쳐져야 한다. 또 핵심 인재의 채용은 물론, 핵심 인재를 유지하는 전략까지 고려해 이뤄져야 한다.
 
경영학의 대부 피터 드러커는 “인간의 성과 창출 능력은 약점이 아니라 강점에 달려 있다. 약점만 평가하면 그 인간은 결코 발전할 수 없다”고 말했다. 지원자의 약점을 찾기보다 단 1%의 가능성이라도 찾아 그 활용 여부를 평가하는 면접이 더욱 늘어나기를 바란다.
 
면접 및 채용 전문가인 필자는 진로 설계 및 경력 개발 컨설팅 회사 피플비즈넷 대표로 재직하고 있다. 연세대에서 인사 조직 전공으로 경영학 석사 학위를 받았으며 LG화학 인사팀장, LG 인화원 교수, 한국 맥도널드 인력 및 육성 팀장 등을 지냈다. 한국 노동교육원, 중앙인사위원회 인사자문위원, 국가고등고시 면접관 등도 역임했다. 저서로 <면접 전문가의 채용면접기술> <만점 면접 노하우> <채용 면접 및 인적자원 관리> 등이 있다.
동아비즈니스리뷰 337호 ESG 2.0 and beyond 2022년 01월 Issue 2 목차보기