2007년 중국 시장 진출을 위해 현지 컨설팅사와 파트너십을 맺고자 중국을 방문한 적이 있다. 당시 우리 측은 중국 진출의 교두보 확보를 위해 파트너십을 원했지만 중국 쪽은 우리의 컨설팅 방법론만을 전수받기를 원했다.
양쪽의 이해가 상충돼 파트너십은 무산됐지만 당시 경험을 통해 중국이 한국의 경제 발전에 얼마나 커다란 경외심을 갖고 있는지 확인할 수 있었다. 자본주의 경제가 급성장하고 있는 중국의 입장에서는 일본보다 한국의 기업 성장이 좀더 적합한 롤 모델이었던 것이다. 그들은 이런 이유로 한국식 생산 방식과 컨설팅 방법론에 대해 구체적으로 배우고 싶어 했다.
그러나 아주 냉정하고 객관적으로 평가하면 우리에게 ‘진정한 한국식 생산 방식이 존재하는가’라는 의문이 든다. 동아비즈니스리뷰(DBR) 26호에서 한국식 생산 방식이 탄생하지 못한 이유를 ‘분임조 활동’ 도입에 따른 자생력 상실에서 찾아보았다. 이를 좀 더 구체적으로 살펴보자.
품질관리(QC) 활동은 QC 7도구와 문제해결 10단계를 핵심으로 하는 현장의 소집단 활동이 기본이다. 1970년대 중반에 ‘메이드 인 코리아’ 제품의 품질 수준을 급격히 향상시킨 QC는 이러한 절차를 철저하게 준수하도록 가르쳤다. 그 결과 식품 공장이건 비료 공장이건 현장의 개선 활동은 천편일률적이고 획일적인 형태로 추진되었다. QC 활동의 절차와 문제해결 기법에 개개인의 창의성이 개입할 여지는 없었다.
국내 기업의 많은 혁신팀은 이처럼 조직원의 문제 해결 역량을 파악해 문제 해결 체계를 조직 전체에 정착하는 혁신 역량을 키우지 못했다. 단지 QC의 기법과 절차 도입에 그쳤다. 조직이 안고 있는 문제 유형이나 문제 해결 역량에 대한 객관적인 이해 없이 정해진 기법만을 반복해 도입하면서 혁신이 이뤄지길 기대한 것이다. 그래서 해외에서 성공한 TPM, 6시그마 등이 유행처럼 기업을 휩쓸곤 했다.
혁신 과제의 3가지 유형과 특징
진정한 혁신이 이뤄지기 위해서는 구성원 전원이 참여해 문제를 찾아 해결할 수 있는 체계적인 시스템을 구축해야 한다. 이를 위해서는 우선 혁신 과제의 유형을 이해해야 한다.
<그림1>은 대부분의 기업이 갖고 있는 비전 체계의 기본 구조다. 기업은 궁극적으로 지향하는 비전을 달성하기 위해 비전을 단기적으로 구체화·수치화한 목표를 설정한다.(설정형 과제) 그리고 그 목표를 달성하기 위해 품질·마케팅·기술 등 기능별 전략 기둥을 세운다.(탐색형 과제) 마지막으로 비전 체계의 기반으로서 혁신활동 중 지켜야 할 원칙이나 혁신을 통해서도 결코 변하지 않아야 하는 기본 가치를 결정한다.(발생형 과제) 이처럼 기업이 비전을 달성하기 위한 구체적인 활동을 시작하면 크게 3가지 형태의 과제를 도출할 수 있다.
설정형 과제는 목표 수준을 높게 설정함으로써 조직의 현재 모습 자체가 문제가 되는 경우다. 매출 목표를 높인다거나 업계의 순위를 높인다거나 하는 목표를 설정함으로써 현재의 생산량, 생산성, 구성원의 역량 등 총체적 문제 해결이 필요한 과제다. 이러한 과제는 대부분 경영진의 의사결정에 의해 결론난다. 그리고 결론이 나는 순간 새로운 탐색형 과제가 등장한다. 예를 들어 신규 시장 진출이나 인수합병(M&A) 등 경영진의 의사결정이 이뤄지면 사무관리직은 이를 실행하기 위해 수많은 탐색형 과제를 도출해야 한다.
탐색형 과제는 문제가 겉으로 드러나 있지 않지만 시장의 평가나 경쟁사와의 비교, 데이터 분석 등을 통해 문제를 도출하고 해결책을 모색해야 하는 과제다. 이러한 과제는 문제가 쉽게 드러나지 않으므로 문제를 도출해내는 과정 자체가 어렵다. 또한 대부분 사무관리직이나 엔지니어들이 과제를 찾고 해결한다. 과제 해결의 주체가 이렇다보니 사무관리 계층이 알고 있는 지식 정도가 회사 전체의 지식 수준이 되며, 해당 엔지니어의 역량 수준이 회사의 기술 수준이 된다. 따라서 개개인의 혁신 의식이 없으면 과제를 도출할 수 없다.
발생형 과제는 대부분 제조 현장에서 쉽게 발견된다. 재고·작업대기·불량·재작업 등과 같은 낭비와 비효율로, 누구나 불편하게 생각하고 쉽게 드러나는 문제다. 따라서 문제 해결의 주체도 현장 사원이어야만 한다. 다시 말해 발생형 과제는 쉽게 발견되지만 수없이 다양한 형태로 현장 곳곳에 산재해있다. 따라서 현장 사원이 나서지 않는 이상 문제점을 찾아내는 것도 해결하는 것도 불가능한 과제다.
발생형 과제의 해결 주체인 현장 조직은 공정이 앞뒤로 연결돼 있고 개개인의 기능이 분담돼 있기 때문에 개인 혼자서 할 수 있는 개선이 그리 많지 않다. 따라서 문제 해결을 위해 팀원들의 협조와 합의가 반드시 필요하다. 예를 들어 현장 직원이 생산성을 높이기 위해 혼자 개선을 이뤘다면 같은 작업을 하는 다른 직원은 이로 인해 안전 작업에 위해를 받을 수도 있다. 이런 이유로 발생형 과제를 해결할 때는 항상 팀워크와 토론·협조·합의가 중요하다. 따라서 현장의 개선 활동은 소집단 활동으로 체계화된다.
김기홍
- (현) 네오플럭스 이사
- 삼성종합화학 경영혁신팀, NET-PSM/Novos 컨설팅사업본부 팀장
