Article at a Glance 중국의 작은 의류 아웃소싱 공장이었던 ‘제3 모직공장’은 2000년대 일본의 유니클로 등을 벤치마킹해 HLA라는 전국구 대형 브랜드로 성장했다. 이 업체는 기존의 SPA(패스트패션) 업체들 보다 더욱 간결한 비즈니스 모델과 서플라이체인을 운영한다. 원자재 구매와 생산, 유통까지 협력업체들에 맡기고 판매 역시 프랜차이즈로 운영한다. 본사의 역할은 협력업체들의 네트워크 관리, 브랜드 관리다. 이른바 ‘직접보유 최소화’ 혹은 ‘바벨’모델이다.
지난 5년간 중국 의류 산업의 비즈니스 모델은 무너져왔다. 수십 년간 중국의 방대한 의류 산업은 대체로 가격을 놓고 경쟁해왔지만 임금, 임대료 및 원자재 비용 상승, 환경 규제 강화, 경쟁 과열로 인해 중국의 유명 브랜드 대다수가 고전을 면치 못했다. 그중 ‘HLA(하이란즈자, 海澜之家)’라는 두드러진 예외가 있었다. 장쑤성에 소재한 남성복 브랜드인 HLA는 경쟁 업체들이 수백 개의 매장을 철수하는 동안 탄탄한 성장을 거듭했다. 지능형 전략적 결정을 토대로 거둔 놀라운 성공이다. CKGSB 운영관리학 교수 겸 예일대 명예교수인 리로드(李乐德) 교수가 설명한다.
HLA를 연구하게 된 이유는 무엇인가? 이 업체에 대해 특별한 점이 있다면? 2002년 설립된 후, HLA는 중국의 3선 도시에 위치한 소규모 공장에서 중국의 대표적인 남성복 브랜드로 성장했다. 또 8년 만에 HLA는 티베트부터 하이난까지 중국 본토의 31개 성, 자치구 및 지자체 모두에 매장을 열었다.
무엇보다 중요한 점은 HLA가 이 성공적인 행보를 장기간 유지했다는 점이다. 2012년부터 2016년까지 연간 소매판매 및 순이익은 각각 연평균 성장률 59%와 30%를 기록했다. 이에 힘입어 상하이 A주로 상장된 최대 규모의 의류회사로 등극했다. 나는 이처럼 급속한 성장을 보며 “HLA는 개발 과정에서 맞닥뜨린 문제를 어떻게 지속적으로 해결했는가? 비즈니스 모델은 어떻게 혁신하고 개선했으며, 우리가 보편적으로 적용 가능한 교훈은 무엇일까?” 등의 궁금증이 생겼다.
이에 내가 발견한 것은 HLA의 성공이 특정한 사고방식에 기반했다는 점이다. 요컨대 스스로를 단독 기업으로 보지 않고 하나의 공급망 내에 있는 파트너로 보는 것이다. 그 결과, 이 공급망 내에 있는 모든 구성원을 위한 ‘윈윈 환경’을 조성하는 데 초점을 맞췄다. 이를 통해 HLA는 자사 공급망 내에 있는 모든 업체의 기술과 리소스를 충분히 활용, 때론 결과적으로 상당한 비용을 절감하면서 급속한 성장을 달성할 수 있었다. 기존 많은 제조업체가 이 전략을 참고할 수 있다고 생각한다.
