근대적 백화점의 선구자격인 마샬필드 백화점. 초창기 이곳에서의 본격적 판매활동은 고객이 매장을 들어선 후에야 시작되곤 했다. 그러나 최근 들어 이런 기회는 점점 더 실현하기 어렵게 됐다. 새로운 기술과 수많은 온라인 쇼핑몰, 모바일 쇼핑 툴 및 매장 내 설치된 인터넷 키오스크의 등장으로 이제 매장 점원의 도움 없이도 쇼핑을 할 수 있는 시대가 됐다. 사전 조사를 통해 많은 상품 정보를 미리 입수하고 매장을 방문하는 소비자들 때문에 소매업체들은 점원 수를 축소하고 커미션을 기반으로 하는 영업모델을 없앴다. 이는 물론 원가 절감 효과를 수반했다. 그러나 이와 동시에 남은 일선 판매사원들의 영업의욕까지 저하시키는 결과를 초래하고 말았다.
수많은 소매업체들은 고객들이 단지 ‘구매’만을 위해 매장을 방문한다고 가정하는 경향이 있다. 즉, 자신이 무엇을 원하며 정확히 무엇을 구매해야 할지 이미 결심을 하고 매장에 들어선다고 가정한다. 그러나 맥킨지의 조사 결과 고객들은 관심 제품에 대해 방대하게 사전 조사를 하고 온라인 후기를 확인하면서 꼼꼼하게 가격을 비교하는데도 불구하고, 매장 방문 후 점원의 적극적 권유에 마음이 흔들린다고 대답한 고객들이 무려 40%에 이르는 것으로 나타났다.11David Court, Dave Elzinga, Susan Mulder, Ole Jorgen Velvik 공저 “The consumer decision journey”, mckinseyquarterly.com, 2009년 6월 참조.닫기따라서 고객들의 구매 의사결정을 지원할 수 있을만큼 충분한 지식을 갖춘 점원을 확보하지 못하거나 고객의 마음을 사로잡을 수 있는 시각적인 마케팅 요소를 구현하지 못하는 소매업체들은 귀중한 매출의 기회들을 놓칠 수밖에 없다. 그 어느 때보다도 영업력 및 세일즈 마인드의 강화에 주력해야 하는 상황이 됐다. 즉, 영업력을 최적 규모로 구축하고 직원 교육을 충분하게 실시해 판매사원들이 관련 지식을 풍부하게 쌓게 해서 이들의 판매 동기를 높이는 게 중요해졌다. 이를 통해 고객들에게 최적의 매장 내 경험을 제공하는 게 무엇보다도 중요해진 것이다.
영업력 강화
그러나 소매 부문의 많은 경영진들은 영업력 확충에 큰 투자를 할 만한 여유가 없다고 주장한다. 이는 그릇된 생각이다. 간단한 계산만으로도 영업력 투자에 소홀할 여유가 오히려 없다는 게 금세 입증된다. 효과적인 영업력을 보유한 판매사원을 확충하는 데는 상당한 비용과 시간이 소요되는 게 사실이다. 이 글에서는 과거의 고비용 노동집약적인 세일즈 시스템으로 회귀하자는 게 아니라, 매장 영업력에 대한 투자를 늦추지 말아야 할 강력하고도 직접적인 당위성을 제시하려고 한다. 즉, 매장 판매사원의 영업력 확충은 매우 큰 매출신장 기회로 이어질 수 있다는 것이다.
할인점에서 판매되는 가전제품의 예를 들어보자. 가전제품은 소비자들이 최종 구매를 위해 매장을 방문하기에 앞서 스스로 제품 정보를 조사하고 비교하는 전형적 품목이다. 제품이 판매되는 가격이 평균 200달러, 평균 총 마진이 가격의 10% 혹은 거래당 20달러임을 감안할 때, 역량 있는 판매사원 한 명을 고용하는 데 드는 비용은 시간당 판매대수를 한 개만 늘려도 충분히 회수할 수 있다. 관련 액세서리 제품에 대한 업셀링(up-selling) 혹은 크로스셀링(cross-selling) 마진까지 감안하면, 이 비용은 두 시간당 제품 한 개를 추가 판매하는 것만으로도 충분히 만회될 수 있다. 실제로 셀프헬프 의류매장의 경우 고객들이 옷을 고르는 시간 동안 매장 점원을 추가함으로써 판매 전환율의 1.5∼2배 높이고, 탈의실 이용률을 37% 증가하는 효과를 달성했다. 영업사원 1인 확충에 소요된 비용이 정규 영업시간 내 평균 10∼15분 안에 회수된 셈이다.
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