애자일의 인기가 높아지는 만큼 애자일에 대한 의심과 푸념도 늘어나고 있다. 문화이자 철학으로서의 애자일에 대한 몰이해와 한국 기업 특유의 조급함으로 인해 애자일이 제대로 작동하는 조직이 드물기 때문이다. 자연스럽게 경영계에서는 “애자일은 한국 기업에 맞지 않다”는 식의 푸념들이 들리기 시작했다. 그러면서 최근 주목을 받는 것이 ‘헬릭스’다. 헬릭스는 애자일을 대체하는 새로운 조직 운영 방법론은 아니다. 오히려 애자일 조직화를 더 원활하게 하기 위한 보조 역할을 하는 조직 운영 시스템이다. 헬릭스는 애자일 조직에서 나타날 수 있는 애자일 조직 리더들의 업무 로드를 줄여 복수의 리더가 업무 관리와 조직 운영의 방향성을 함께 정하고 관리해 나가는 방법론이다.
최근 몇 년 사이 경영계에서 애자일 열풍이 불면서 너도나도 애자일 조직 전환을 시도하려는 움직임들이 생겼다. 그러나 실제 애자일 전환에 성공했다는 소식은 잘 들리지 않는다. 이유는 무엇일까. 회사 전체를 애자일하게 바꾸기 위해서는 상당 수준의 시간과 노력이 필요하기 때문이다. ‘애자일’이 경영의 도구가 아닌 기업의 ‘문화’로 자리 잡기 위해서 경영진, 팀 리더, 그리고 구성원들이 애자일에 대해 정확히 이해하고 애자일하게 일하는 역량을 갖춰야 했다. 그러나 문제는 대다수의 경영진은 변화의 필요성에는 공감하지만 애자일 전환을 위해 충분한 시간을 할애하거나 학습하는 노력을 하지 않는다는 점이다. 리더들이 솔선수범해 변화를 이끌고 조직원들의 마인드세트의 변화를 독려해야 하지만 뒷짐만 진 채 “애자일이 인기라고 하니 한번 도입해봐” 하는 식으로 직원들에게만 변화를 요구하니 조직문화가 제대로 변할 리 만무했다. 여기에 더해 리더들 특유의 조급함이 애자일 전환을 더욱 어렵게 만들었다. 실제 필자가 애자일 컨설팅을 진행한 한 국내 화장품 회사 CEO에게 “성공적인 애자일 전환을 위해서는 긴 시간을 갖고 조직원들의 역량을 끌어올리기 위한 투자를 해야 한다”고 조언하자 그 CEO는 난색을 표하며 다음과 같이 말했다.
“시간이 부족합니다. 우리도 MS처럼 시간을 갖고 준비를 하면 될 수 있다고 생각합니다. 하지만 우리는 아직 규모도 작고, 실패에 대한 리스크가 큽니다. 또 가장 중요한 것은 우리가 너무나도 빠른 시장 변화와 치열한 경쟁 환경에 놓여 있다는 것입니다. 바로 당장 적용할 수 있는 방법이 없을까요?”
